Ⅰ IT項目外包怎麼計算人員成本
IT項目外包的成本是由很多因素確定的，下面根據我們多年的項目外包經驗，來為大家進行介紹。
1、項目復雜程度
IT項目外包內容包括業務流程外包、應用產品外包、IT工程服務外包以及解決方案外包等方面，每個功能模塊的難易程度均不同，這也直接關繫到IT項目外包價格的高低。復雜程度高，耗費周期長，則價格偏高，反之則降低。
2、技術人員的開發成本
若外包的IT項目需要資質較高的IT工程師來維護，那麼必然需要支付較高的費用。
3、風險高低
想必大家對於這個方面都比較陌生。沒錯，風險高低也會影響IT項目的外包價格。
Ⅱ 外包加工的成本如何核算
其實二種在成本上是一樣理解的. 一種委外加工,是加工費用+材料成本. 一種製程外包,同樣也是要付加工費的,這個加工費是掛在工單上,工單算成本,同樣也包括物料以 及人工,機器成本,還有費用分攤,再加上製程外包的費用.
Ⅲ 各位大俠,請問如我要外包產品加工,該如何算出適的單價和生產成本
加工成本分兩種情況，一種是你加工完成後直接用於銷售的，那你在委託加工的時候交的消費稅要記入應繳稅費，產品成本就是你發出材料的成本加發生的加工費用，以及輔料費用。
第二種情況就是你加工完成的產品用來繼續加工，那發生的消費稅就記入產品的成本，那產品的成本就是發出材料加加工費用，加發生的輔料以及消費稅。
產品的單價就是發生的成本，你按什麼方法計算了如：約當產量法等方法分配的單位成本加上利潤就是你的單價了。
Ⅳ 怎麼計算物流外包費用大神們幫幫忙
物流如何外包 流服務供應商和和需求商的聯合和協同，將促進物流業務外包市場的發展。對於需方，產品的生產和交付的方式正在進行結構性轉變，業務全球化趨勢、對供應商依賴程度的提高、生產製造過程中部分功能外包率的上升、直銷渠道的發展以及對市場快速反映的需求都將使物流管理工作比以前更為復雜和充滿挑戰。對於供方，物流外包服務逐步趨於一體化和系統化，服務提供商正在加緊進行創新和技術變革，強化競爭力，利用技術提高物流管理的效率，快速延伸全球業務鏈和擴展服務功能鏈，為使企業進駐不同的細分市場作準備。 隨著全球經濟一體化進程的加快、信息技術在物流領域的應用和發展、對一體化多渠道市場的需求的增長和物流服務供應商服務能力的擴充和完善，物流業務外包服務將逐步被社會認識、了解、認可和進一步採用。美國IDC公司進行的一項供應鏈和物流管理服務研究計劃表明：全球物流業務外包將平均每年增長17%，至2006年市場總額達3,087億美元。近年來，由於跨國企業正在將更多的業務轉向中國，並通過外包來降低供應鏈成本；國內企業面臨著降低成本和增強核心競爭力的壓力而增加了物流外包的需求；政府採取的積極財政政策和激勵措施對物流市場需求的剌激；營銷方式的不斷發展和營銷渠道的網路化趨勢；傳統倉儲企業和新興物流企業的激烈競爭等，推動了我國物流業務外包市場的迅速發展。據《中國第三方物流市場調查報告》顯示，2001年我國第三方物流市場規模在400億人民幣以上，70%的物流服務提供商在過去的三年中，年均業務增幅都高於30%，預計全國第三方物流市場2000年至2005年的年增長率將達到25%。 物流外包作為一個提高物資流通速度、節省物流費用和減少在途資金積壓的有效手段，確實能夠給供需雙方帶來較多的收益，盡管供需雙方均有信心和誠意，但在實踐的過程中，物流外包又舉步維艱，常常出現中斷，甚至失敗。阻礙物流外包發展的因素既有體制的制約、人為的失誤，也有觀念的陳舊和技術的缺陷，這些因素既存在於物流供應商方面，也存在於物流需求商方面。 目前，我國實施物流外包的企業中，有超過30%的客戶對供應商不滿意，主要原因有合作雙方溝通不暢，信息反饋滯後，缺乏應急措施；物流供應商的信息技術系統落後，不能對物流活動進行有效跟蹤和監控；缺乏標准化的運作程序，同一客戶不同項目、不同環節服務水平參差不齊；缺乏持續改進機制；服務功能單一等等。而在美國，有80%的企業對物流供應商感到滿意，這也說明我國物流供應商仍有較長的路要走。隨著物流行業的進一步整合和物流服務逐步走向一體化和系統化，物流業務技術含量的高低將是供應商獲取市場份額的關鍵因素，僅僅靠功能性的專業知識取得競爭優勢將日趨艱難。為維持並增加市場份額、提高客戶滿意度，使需求商了解企業的特色，認可企業的價值，供應商將必須塑造個性化的核心競爭能力，明確、清晰地宣傳企業能夠為客戶物流管理帶來的戰略價值和管理效率。 由於物流業務外包市場是買方市場，在分析外包過程中出現的問題，往往將原因或根源歸結在供應商方面，而需求商方面存在的不足卻很難被人發現，良好的外包合作關系是建立在相互信任和尊重的基礎上的，物流作業一體化的程度決定著物流供應商的服務水平和需求商的滿意度。需求商如要成功實施外包，並與供應商建立良好、互利、長期的外包合作關系，應注意以下幾個方面的問題： 1、正確理解物流外包 雖然外包目前是一個流行的詞語，但並不是每一家企業都應該採用外包，企業應深入分析內部物流狀況，並探討物流是否是企業的核心能力，物流是否能為企業帶來外部戰略經濟利益；如何在無縫銜接的基礎上調整業務流程，進行職能變革；如何對外包的物流功能進行持續有效的監控；企業文化是否鼓勵創新與變革；企業領導和員工對變革持何種態度等等。外包本身並不是企業發展戰略，它僅僅是實現企業戰略的一種方式，企業應確定在行業中是否存在有能力和可供選擇的供應商，否則，實施外包不僅不能成功，反而外包了一系列問題。企業只有在擁有了合適的合作夥伴，企業內部管理層也認識到外包的重要性而且清楚針對外包應作的准備工作，才能決定是否實施外包。 2、嚴格篩選物流供應商 在選擇供應商時，首先要改變現有的觀點，即僅著眼於企業內部核心競爭能力的提升，而置供應商的利益於不顧，需求商應以長遠的戰略思想來對待外包，通過外包既實現需求商利益最大化，又有利於供應商持續穩定的發展，達到供需雙方雙贏的局面。在深入分析企業內部物流狀況和員工心態的基礎上，調查供應商管理深度和幅度、戰略導向、信息技術支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗等，其中戰略導向尤為重要，確保供應商有與企業相匹配的或類似的發展戰略。供應商的承諾和報價，需求商務必認真分析衡量。報價應根據供應商自身的成本確定，而非依據市場價格，報價不僅僅是一個總數，應包括各項作業的成本明細。對於外包的承諾尤其是涉及政府政策或供應商戰略方面的項目，必須來自供應商企業最高管理者，避免在合約履行過程中出現對相關條款理解不一致的現象。 3、明確列舉服務要求 許多外包合作關系不能正常維持的主要原因是服務要求模糊。由於服務要求沒有量化或不明確，導致供需雙方理解出現偏差，供應商常常認為需求商要求過高，需求商認為供應商未認真履行合約條款。例如：供應商在沒有充分了解貨物流量、貨物類別、運輸頻率的情況下就提交了外包投標書；或者供應商缺乏應有的專業理論知識，不能對自身的物流活動予以正確的、詳細的描述等，需求商應該詳細列舉供應商應該具備的條件：生產能力、服務水平、操作模式和財務狀況。比如：訂單是否能夠100%完成，准時率是否能夠達到100%等等。 4、合理選擇簽約方式 分別簽訂倉庫租賃合約和操作合約，這樣兩個合約單獨履行，互不影響，即使取消了操作合約，倉庫租賃合約仍然生效。要注意不同企業商業文化的差異，特別是企業的上游和下游，對兩者都要提前做出判斷，從而有效協調溝通，確保與供應商簽定的合約滿足各方的需求，實現各自目標。合約不可能對環境變化做出全面准確的預測，簽訂前後的各種情況會有所不同，諸如行業政策、市場環境、供應商內部發展狀況等等，同時，供應商簽訂合約的成員不再是合約的執行者，合約執行時間越長，需求商將會越不滿意，在某種情況下，即使供應商的操作方式或理念比較超前，但並不一定適合需求商發展的需要。 5、共同編制操作指引 需求商不能認為外包作業是供應商單方面的工作，與供應商一起制定作業流程、確定信息渠道、編制操作指引，供雙方參考使用，操作指引能夠使雙方對口人員在作業過程中相互步調一致，也為檢驗對方作業是否符合要求提供了標准和依據。 6、提前解決潛在問題 建立外包合作關系後，認真細致地考慮未來發生的變化及潛在的問題，在問題出現之前就要提出解決方案。在物流外包方面，文化、思想的多樣化、差異性具有特殊作用，思想越趨於一致，企業越比供應商更容易出現工作官僚化，有時企業內部物流經理會把供應商當作威脅自己地位的競爭對手。當供應商規模越來越大時，也會出現工作官僚化的現象。一種經常使用的方法是與供應商探討如何解決假設存在的問題，如如何處理客戶投訴、服務質量的下降、應變能力的降低等等。 7、積極理順溝通渠道 導致外包合作關系失敗的首要原因是計劃錯誤，其次是溝通不暢，溝通的重要性僅次於計劃，供需雙方在日常合作過程中出現的問題大多與溝通不暢有關。供應商是顧客關系中最重要的環節之一，供應商應該被包括在企業整個業務鏈中。建立正確的溝通機制，雙方應就矛盾產生的根源達成一種共識，即矛盾和沖突是業務本身產生的，而工作人員主管原因導致，當問題出現時，雙方應理性對待，不要過於沖動，給對方考慮和回復的時間。同時在履行合約的過程中，花費一定的時間和精力相互溝通了解，探討合約本身存在的問題以及合約以外的問題對維持雙方的合作關系是很重要的，這一點常常容易被忽視。 8、明確制定評估標准 一般情況下，對供應商服務水平的評估是基於合約條款，而合約條款多數只對結果做出描述，因此對外包業務過程不能進行有效的評估，也不能建立適宜的持續改進機制。隨著時間的推移，當需求商准備向供應商增加外包項目時，才發現供應商已不符合企業進一步發展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的環節，當建立合作關系後，依據既定合約，充分溝通協商、詳細列舉績效考核標准，並對此達成一致。績效評估和衡量機制不是一成不變的，應該不斷更新以適應企業總體戰略的需要，促進戰略的逐步實施和創造競爭優勢。實施外包變革是一個長期的、艱巨而又曲折的過程，合約的簽訂只是外包的開始，在這個過程中，需要不斷的對完成的活動進行考核，甚至包括外包決策，使每個步驟都能達到預期的目的，從而確保變革的有效性，企業不斷對供應商進行考核的目的是促使供應商的核心能力得到長期、持續、穩定的發展。 需求商不僅對供應商不斷進行考核，也要對企業內部與外包活動相關的的職能進行持續監控。外部雖不是企業的核心能力，但它日益成為企業創造競爭優勢的重要貢獻者，過去，外包決策是基於擴大生產規模而採取的一種短期戰術行為，現在它是基於實現資本有效利用的長遠目標而考慮的，企業管理者應時時關注、考核自身的核心能力，同時找出問題，加以改進。 9、適時採用激勵方法 績效考核標准應立足實際，不能過高而使供應商無法達到，同時要有可操作性，但是標准應該包含影響企業發展的所有重要因素。良好的工作業績應該受到肯定和獎勵，供應商或企業內部職能部門即使對所做的工作有自豪感，也同樣需要得到承認和好的評價。表揚、獎勵、獎品甚至一頓晚宴都是一種激勵因素，管理者應充分應用一切有效的方式和方法達到激勵的目的。 10、持續鞏固合作關系 物流供應商對企業和企業的客戶的服務能力是依靠企業自身的工作表現的好壞，外包意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨立的，良好的合作夥伴關系將使雙方受益，任何一方的不良表現都將使雙方受損。供需雙方自我真誠的評估和定位、行為道德、相互信任和忠誠以及履行承諾是建立良好的外包合作關系的關鍵因素。 求助：如何計算物流總成本 實際案例：某企業的進口原材料原來根據生產要求直接從美國進口，提前期約為一個月，而且不穩定，造成大量庫存。現在，該企業的財務部要求壓低庫存，於是物流部計劃採用新方案，將物流和庫存外包給第三方物流公司。由第三方物流公司向美國采購，並在當地持有保稅庫存，庫存的所有權屬於3PL，工廠要貨時可隨時發貨。要求助的問題是：企業通過這樣的改變能降低多少物流成本（假設前後保持相同的服務水平）？ 物流總成本降低的原因： 1.由於可通過3PL隨時獲得補貨，提前期短而穩定，企業可大大降低存貨水平，從而降低存貨持有成本。 2.由於可通過3PL處理進口事項，可降低訂單處理成本。 是否還可以有其他原因？ 問題： 1.如何計算（或者估計）存貨持有成本？標準的計算方法為計入資金成本、儲存費用、貶值和損耗成本、保險費和稅金。就該企業的情況而言，儲存費用經計算約在每年1%-2%，產品特性決定了不會貶值和損耗，保險費可忽略不計，稅金在國內是沒有的。資金成本是未知數，按貸款利率計算為每年6%。綜合考慮，存貨持有成本應計為多少？國內的外資企業一般取什麼數字？ 2.如何計算訂單處理成本？與訂單直接相關的，由買方承擔的市內運輸、港口費用、報關費是否應計入訂單處理成本？ 3.在途存貨是否應計入存貨持有成本？如果在途存貨的所有權已經轉移，但貨到後延期付款，是否也應計入？ 4.改變運輸方式後（例如由海運改為空運），補貨提前期減少，在途存貨減少，但運輸費用上升，如何影響EOQ？ 5.由於批量采購而使得采購和運費單價下降，如何影響EOQ？此因素是否應計入物流總成本（訂單處理成本+存貨持有成本）？
Ⅳ 軟體外包定價是如何計算的
軟體外包開發時，外包的定價是在需求確定之後。接項目重要的一步是外包的雙方在一起談需求，客戶在談需求時應該把對軟體的要求都提出來。
而我們就依據客戶的需求來確定項目所需要的工期以及人數，再套用公式，外包費用＝每位程序員每天的工資×項目所需要的工期（天數）×人數。就可以得出外包的費用是多少。
Ⅵ 外包成本如何計算
材料、發生的全部費用。
Ⅶ 外包工程如何核算
你單位是總包單位，總包單位的工程款結算與支付一般會計程序： 1、收到分包單位工程價款結算賬單和已完工程月報，經審核確認： 借：工程施工—合同成本—分包成本（xxx工程） 貸：應付帳款—xxx分包單位 貸：其他應付款—代扣代橘或繳稅費 2、總包單位向建設單位提出工程價款結算，經監理和業主審核確認： 借亂伍襲：應收帳款—業主 借：營業稅金及附加 貸：工程結算—xxx工程 貸：應交稅費—應交營嘩兄業稅 貸：應交稅費—城建稅 貸：應交稅費—教育費附加 3、業主支付工程款 借：銀行存款 貸：應收帳款—業主 4、支付分包單位工程款 借：應付帳款—xxx分包單位 借：其他應付款—代扣代繳稅費 貸：銀行存款 5、支付稅款 借：應交稅費—應交營業稅 借：應交稅費—城建稅 借：應交稅費—教育費附加 貸：銀行存款
Ⅷ 外包 成本核算
對方包工源攜料的話,成品就按原材料大仿入庫,不另外列滾裂纖加工費;你方供材料,到收成品的時候要要加工費,加工費也是列在原材料核算