『壹』 成本領先戰略問題
成本領先戰略：又稱低成本戰略，即是使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本。
實現成本領先戰略的具體政策：經營單位要有高效率的設備、積極降低經驗成本、緊縮成本開支和控制間接費用以及降低研究與開發、服務、銷售力量、廣告等方面的成本。
一、成本領先戰略的實施條件
成本領先戰略的理論基石：是規模效益（即單位產品成本隨生產規模增大而下降）和經驗效益（單位產品成本隨累積產量增加而下降）。
為實現產品成本領先的目的，企業內部需要具備下列條件：
1.設計一系列便於製造和維修的相關產品，彼此分攤成本。同時，要使該產品能為所有主要的用戶集團服務，增加產品數量。
2.在現代化設備方面進行大量的領先投資，採取低價位的進攻性定價策略。這些措施短期內可能會造成初期的投產虧損，但長遠目標是提高市場佔有率，獲取更好的利潤。
3.低成本給企業帶來高額邊際收益。企業為了保持低成本地位，可以將這種高額邊際收益再投到新裝備和現代化設施上。這種再投資方式是維持低成本地位的先決條件，以此形成低成本、高市場佔有率、高收益和更新裝備的良性循環，如圖7－1所示。
4.企業具有先進的生產工藝技術，降低製造成本。
5.低研究與開發、產品服務、人員推銷、廣告促銷等方面的費用支出。
6.建立起嚴格的、以數量目標為基礎的成本控制系統。控制報告和報表要做到詳細化和經常化。
7.企業建立起具有結構化的、職責分明的組織機構，便於從上而下的實施最有效的控制。
二、成本領先戰略的優缺點
成本領先戰略的益處:
1.企業處於低成本地位上，可以抵擋住現有競爭對手的對抗。即在競爭對手在競爭中不能獲得利潤、只能保本的情況下、企業仍能獲利。
2.面對強有力的購買商要求降低產品價格的壓力，處於低成本地位的企業在進行交易時握有更大的主動權，可以抵禦購買商討價還價的能力。
3.當強有力的供應商抬高企業所需資源的價格時，處於低成本地位的企業可以有更多的靈活性來解決困境。
4.企業已經建立起的巨大的生產規模和成本優勢，使欲加入該行業的新進入者望而卻步，形成進入障礙
5.在與代用品競爭時，低成本的企業往往比本行業中的其它企業處於更有利的地位。
成本領先戰略的風險:
1.生產技術的變化或新技術的出現可能使得過去的設備投資或產品學習經驗變得無效，變成無效用的資源。
2.行業中新加入者通過模仿、總結前人經驗或購買更先進的生產設備，使得他們的成本更低，以便低的成本起點參與競爭，後來居上。這時，企業就會喪失成本領先地位。
3.由於採用成本領先戰略的企業其力量集中於降低產品成本，從而使它們喪失了預見產品的市場變化的能力。企業可能發現所生產的產品即使價格低廉，卻不為顧客所欣賞和需要。這是成本領先戰略的最危險之處。
4.受通貨膨脹的影響，生產投入成本升高，降低了產品成本——價格優勢，從而不能與採用其它競爭戰略的企業相競爭。案例：成本領先戰略帶來風險的一個典型例子是20世紀20年代的福特汽車公司。福特公司曾經通過限制車型及種類、採用高度自動化的設備、積極實行後向一體化，以及通過嚴格推行低成本措施等取得過所向無敵的成本領先地位。
然而，當許多收入高、同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車而非敞蓬型的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發一套完整的車型進行資本投資有所准備。福特公司由於為把被淘汰的生產成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成一種頑固障礙，使福特公司的戰略調整面臨極大代價
『貳』 成本領先戰略和差異化戰略的實現途徑有哪些
1、成本領先戰略
①產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；
②產業中所有企業的產品都是標准化的產品，產品難以實現差異化；
③購買者不太關注品牌，大多數購買者以同樣的方式使用產品；
④價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低。這時，企業應當力求成為產業中的低成本生產者，使產品價格低於競爭者，以提高市場份額。
產品大同小異對應產品無差別，對品牌忠誠度不高說明購買者不太關注品牌；對價格變動非常敏感說明市場中存在大量的價格敏感用戶。
2、差異化戰略
差異化一般包括在設計、品牌形象、技術特點外觀特徵、客戶服務等各個方面尋求差異化。通過產品的差異化一般意味著產品可以設定一個更高的價格，從而獲得利潤。
(2)成本領先具體有哪些模式擴展閱讀
1、總成本領先戰略的不足與弊端：
（1）總成本領先戰略要求企業必須進行大量的投資；
（2）當今社會，科技進步過快，使技術帶來的低成本效益迅速消失，並帶來資源的浪費；
（3）總成本領先戰略投入資源多意味著退出壁壘很高，一旦進入，很難退出；
（4）總成本領先戰略注重大規模地進行生產帶來的低成本效益，忽視了消費者需求的變化，產品愈發不能適應市場的需求。
2、差異化戰略的不足與弊端：
（1）差異化戰略意味著很高的成本；
（2）競爭對手一旦模仿，企業會失去差異化戰略帶來的競爭優勢；
（3）消費者的需求變化迅速，競爭優勢很難保持。
『叄』 如何實施成本領先戰略
成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略之中的是使成本低於競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公頌知司依然可以獲得利潤。 贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額，或其它諸如與原材料供應方面的良好聯系等優勢。總成本領先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、現代設施進行投仔櫻殲資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。那麼對於企業來說，這種有利地位怎樣爭取，呢？ 對比分析競爭對手價值鏈是確定成本領先的基本工具。成本領先主要是指企業與競爭對手比較具有的相對優勢。如果企業所進行的價值活動的累計成本（總成本）低於競爭對手的成本，它就具有成本優勢；如果低於所有競爭對手的成本，它才能稱得上具有了成本領先地位。這種情況下企業價值創造活動的各個環節所組成的鏈條就稱為成本領先條件下的價值鏈。 識別競爭對手的價值鏈以及它們是怎樣進行價值創造活動的是確定競爭對手成本的第一步。在實踐中念沖企業常常可以通過獲得公開數據以及直接測評競爭對手的某些價值創造的活動成本來勾畫出競爭對手的大致成本狀況，對於那些無法直接獲得的競爭對手成本環節，企業可以採用將自己和競爭對手進行比較的方法來估測自己與競爭對手的成本的差異。 如果企業基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優勢通常有兩種主要方法，一種是在企業價值創造的每一個環節上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構建新的成本更低的價值鏈，即可以用新的效力更高的方式來設計、製造、分銷其產品。不管採用哪種方法實現成本領先戰略，都離不開下面幾點措施。第一．實現規模經濟 根據西方經濟學原理，在達到一定規模之前，產量越大，單位平均成本越低。因而，實現成本領先，通常應選擇那些同質化程度高、技術成熟、標准化的產品規模化生產。我國一些行業內的企業遠未達到盈虧臨界點規模，其真正的成本優勢也就無法形成。我國市場上，鄉鎮企業在某些行業藉助成本優勢與國有大中型企業競爭，但那種優勢並不是真正意義上的戰略性的成本優勢。這些優勢有些企業是靠自己簡陋的廠房、簡單的設備和不太可靠的產品等投機得到的；有些是因為大企業自身經營管理不善僥幸得到的，換句話說不是自己做的很好了，而是對手做的太糟糕。因而，這種優勢來得快，去得也快，是不穩定，不可靠的。我國汽車行業在差異化（如產品差異、品牌差異、營銷手段差異等）方面比不過歐美，在成本上則比不過日本、韓國。後者與規模有很大關系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產量是40萬輛，而豐田則是500萬輛，規模差距決定了成本的差距。隨著規模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低，如學習曲線下移。第二．做好供應商營銷 所謂供應商營銷，也就是與上游供應商如原材料、能源、零配件，協作廠家建立起長期穩定的親密合作關系，以便獲得廉價、穩定的上游資源，並能影響和控制供應商，對競爭者建立起資源性壁壘。過去，我們很多企業"大而全，小而全"強調自我配套。今天，則強調專業化分工，最終產品製造商按比較經濟原則組織外部配套，比如跨國公司都建立起全球采購體系。 我國最終產品製造商和上游供應商的談判地位在不同時期有所不同，在短缺經濟時代，上游供應商往往處於有利地位，其"討價能力"較高，在今天的過剩經濟時代，除了核心產品供應商外，最終產品製造商對一般性上游資源供應商占據有利的談判地位，不少上游企業長期被打壓、挾持。但是，近來的跡象顯示，上游供應正在聯合起來實施"反挾持"，如彩管企業限產保價舉動。面對新形勢，最終產品製造商對供應商更就講究營銷策略，在獲取供應成本優勢的同時還就著眼於互動互利平等的長期戰略夥伴關系的建立。因而，供應商營銷顯得日益重要。要獲得廉價的上游資源，規模生產帶來的規模采購無疑會削弱供應商的討價能力。 要做好供應商營銷，企業還需要積極適應"全球化"潮流，在全球范圍內比較和挑選供應商也會帶來供貨經濟性，B to B電子商務的發展為全球采購打下了基礎。建立有產權和資本樞帶聯系的垂直供應渠道只能加強對供應商的實際控制，而建立采購比價系統，增大采購透明度，以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內部管理環節降低采購成本。第三．塑造企業成本文化 一般來說，追求成本領先的企業應著力塑造一種注重細節，精打細算，講究節儉，嚴格管理，以成本為中心的企業文化。不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略性成本，也要控制好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本；不但要講企業成本，更不能忽視顧客成本。要使「降低成本」成為企業文化的核心，一切行動和措施都應體現這個核心；一切矛盾和沖突的解決都應服從於這個核心。"邯鋼模式"或稱"邯鋼經驗"一段時間曾廣為推行，很重要的一點是其形成了一種文化，這種文化潤物細無聲，得到了員工的高度認同。從國際競爭的角度看，我國相當多的企業在相當長一段時間內還只能在成本領域尋求優勢，因此，培植企業成本文化尤其重要。第四．生產技術創新 「創新」是一條永遠不變的市場競爭法則，降低成本最有效的辦法是生產技術創新。一場技術革新和革命會大幅度降低成本，生產組織效率的提高也會帶來成本的降低。如福特汽車公司通過傳送帶實現了流水生產方式而大幅度降低了汽車生產成本，進而實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想。河南蓮花味精集團圍繞味精生產先後進行了十幾次技術改造，每一次改造，都伴隨著生產效率的提高，能源及原材料的節約。用玉米代替大米為代表的替代工程的實施以及發酵與提取技術的提高同樣取得了降低成本的效果。第五．打好「價格戰」 每每一提起價格戰，不少人就感到恐慌、似乎價格戰是什麼不祥之物。其實究其本質，價格戰不外是成本領先戰略的外在表現而已。發動價格戰的一定是具有成本領先優勢的企業，在它還未形成「壟斷」，佔領絕對優勢之前，它決不會滿足於把自己的「成本領先」優勢束之高閣。的確，當和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業可以獲得較高的利潤率，但是，那並不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，除了在差異化等方面努力外，「價格戰」的確是一把開拓市場的利器。但是「價格戰」也不是隨隨便便成功的，長虹99年的降價未能收到預期效果即是一例。打價格戰也要選好時機，衡量自己的產品是否適合價格戰，還要考慮價格戰會對自己企業產生什麼影響等等。 值得強調的一點是，我國企業以往依靠廉價的勞動力、土地資源建立起來的成本優勢是不持久的。從世界范圍來看，當初日本企業與歐美企業競爭靠的是勞動力、成本低廉，但這一競爭優勢很快為東南亞"四小龍"所取代，"四小龍"在勞動密集型產品上的成本優勢繼而又被中國大陸所取代，因為後者較前者勞動力和土地成本更低，有鑒於此，只有建立在規模經濟、供應商營銷、管理與文化、生產技術創新等基礎上的成本領先才是企業可持久的競爭優勢。 我國實施成本領先戰略較為成功的企業，包括格蘭仕集團、長虹集團、蓮花味精集團、邯鋼集團等，其中格蘭仕可稱為我國總成本領先戰略的成功典範。格蘭仕可以說把「成本領先戰略」的威力發揮到了極致，難怪連海爾的張瑞敏都連呼「想不到」。讓我們看看它是怎樣實施成本領先戰略的： 微波爐行業是我國品牌集中化程度最高的一個行業，格蘭仕佔有國內60%左右的市場份額，歐洲35%的市場份額。可以說是一個"寡頭壟斷"行業。格蘭仕的成功取決於三條：一是規模化優勢。其年產1200萬台的產量使得其單位產品總成本實現了行業最低，而挑戰者要突破格蘭仕構築的成本壁壘很困難。二是上游資源的打造。格蘭仕能以絕對優勢的產量，第一品牌的光環迫使供應商以超低的價格供貨，建立起了有形和無形控制力極強的完整產業鏈條。三是以超低價格終端市場，並通過"價格戰""清理門戶"。如當其生產規模達到125萬台的時，就將出廠價定在規模為80萬台的企業的成本價以下，這樣，80萬台以下的企業生產越多，虧損越多；同樣地，當規模達到300萬台時，又將出廠價定在規模為200萬台的企業的成本線以下。有不少企業界與學術界人士曾經不理解，認為格蘭仕是自己和自己打價格戰，好好的錢不賺。但如果深入分析，就會發現其競爭戰略是可取的，是明智的選擇。首先，格蘭仕的價格戰是建立在成本基礎上的，不象彩電企業"賠錢賺吆喝"，雖然價格低，但有利潤，更不象傾銷。其次，自覺地控制利潤率水平正是國外不少聰明的企業所為。過高的利潤率水平無疑是給潛在進入者發了一個邀請函，降低潛在進入者的預期有利於減少進入者，因而，國外有的企業還設置利潤率警戒線，自我節制，待到控制了市場再行收獲。當然，如果自身壟斷了技術尤其是核心技術，又當別論，就如微軟不會以超低價格出售其軟體一樣。其三，格蘭仕的定價策略極富殺傷力。由於競爭者在微波爐這種技術含量不是很高的的產品上難以獲得差異化優勢，只能走價格競爭這步棋，新進入者往往在襁褓期、磨合期、適應期即被扼殺，象海爾、榮事達這樣的優秀企業亦不例外。其咄咄逼人的價格戰攻勢也無形中建立起了一個"威懾系統"打擊進入者或潛在進入者的信心，降低了他們的預測。可以說，格蘭仕關注的更重要的是市場競爭優勢地位的形成而非短期利益。其四，將成本領先優勢全球化，立足於全球的大生產、大流通，定位於"全球最大的微波爐生產基地"。隨著全球化進程的加快，國內競爭的分界線日益模糊，在很多行業已經融為一體。格蘭仕的成本領先優勢全球化延伸可以降低國內市場風險，避免象彩電企業那樣在單一國內市場相互傾軋。 如果能把「總成本領先戰略」實施很成功的話——像格蘭仕那樣——就會像一開始我說的那樣贏得總成本最低的有利地位： 一．在與競爭對手的斗爭中，企業由於處於低成本地位上，具有進行價格戰的良好條件，即使競爭對手在競爭中處於不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業仍可獲益。 二．面對強有力的購買者要求降低產品價格的壓力，處於低成本地位上的企業仍可以有較好的收益。 三．在爭取供應商的斗爭中，由於企業的低成本，相對於競爭對手具有較大的對原材料、部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內承受各種不穩定經濟因素所帶來的影響；同時，由於低成本企業對原材料或零部件的需求量大，因而為獲得廉價的原材料或零部件提供了可能，同時也便於和供應商建立穩定的協作關系。 四．在與潛在進入者的斗爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業在規模經濟或成本優勢方面形成進入障礙，削弱了新進入者對低成本的進入威脅。 五．在與替代品的斗爭中，低成本企業可用削減價格的辦法穩定現有顧客的需求，使之不被替代產品所替代。當然，如果企業要較長時間地鞏固企業現有競爭地位，還必須在產品及市場上有所創新。 凡事都有兩面性，要想「大成功」就要冒「大風險」，成本領先戰略可以成為為你攻城略地的利劍，但它卻是一把雙刃劍，一不小心也會傷到自己： 一．投資較大。企業必須具備先進的生產設備，才能高效率地進行生產，以保持較高的勞動生產率，同時，在進攻型定價以及為提高市場佔有率而形成的投產虧損等方面也需進行大量的預先投資。 二．技術變革會導致生產過程工藝和技術的突破，使企業過去大量投資和由此產生的高效率一下子喪失優勢，並給競爭對手造成以更低成本進入的機會。 三．將過多的注意力集中在生產成本上，可能導致企業忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產品差異的興趣。 四．由於企業集中大量投資於現有技術及現有設備，提高了退出障礙，因而對新技術的採用以及技術創新反應遲鈍甚至採取排斥態度。 所以，我們在實施成本領先戰略之前，一定要慎之又慎，一般認為，當具備以下條件時，採用成本領先戰略會更有效力： 一．市場需求具有較大的價格彈性。 二．所處行業的企業大多生產標准化產品，從而使價格競爭決定企業的市場地位。 三．實現產品差異化的途徑很少。 四．多數客戶以相同的方式使用產品。 歡迎您與作者探討您的觀點和看法，作者的電子郵件：
『肆』 保險公司實施總成本領先戰略的具體途徑有那些
從企業管理角度分析，總成本領先戰略主要歸納為四個字「開源節流」，具體應用於保險公司，結合保險主體經營的特點，可以從以下途徑分析：
1、承保方面：舍棄高風險業務板塊，如電子行業、紡織行業等易遭受災害損失的企業，大力拓展優質業務，降低承保成本，業務提成和業務費用根據業務的優劣分級設定；
2、理賠方面：擠壓理賠水分，提高內部理賠技能和質量，大力打擊假案，避免賠付率過高；同時藉助社會力量如專業評估機構，降低理賠費用；
3、企業內部管理方面：精簡人員，提高工作效率，縮減工作流程，建立績效考核體系，嚴格稽核業務費用，掌控資金流向，避免不良費用支出。
以上為個人觀點，僅供參考。
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『伍』 成本領先戰略的基本思想
轉載以下資料供參考
成本領先戰略也稱低成本戰略。當成本領先的企業的價格相當於或低於其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。盡管一個成本領先的企業是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優勢的，而它要成為經濟效益高於平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領先戰略的成功取決於企業日復一日地實際實施該戰略的技能。
成本領先戰基本思想
成本領先戰略的基本思想產生於達到成本領先的相關因素中。 （一）保持競爭優勢思想是成本領先戰略的動因。 從競爭的角度看，不論企業採取何種戰略，成本問題始終是企業戰略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何為企業贏得成本優勢和競爭優勢，是企業戰略管理的重要內容，也是成本領先戰略的動因。 （二）節約思想是成本領先戰略的動力。 節約可以以相同的資源創造更大的價值，可以使有限的資源延長使用時間。在市場經濟條件下，節約不僅是賣方所追求的，也是買方樂意接受的，作為買方所期望的是同等質量下價格最低。正是人類這種追求，形成了成本領先戰略的原動力。 （三）全員參與思想是成本領先戰略的基礎。 在影響成本的諸因素中人的因素佔主導地位，人的素質、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產生重要影響。並且，在企業的經濟活動中，每一個人都與成本有關。因此，降低成本必須全員參與，樹立起全員的成本意識，調動全員在工作中時刻注意節約成本的主動性，這是成本領先戰略的基礎。 （四）全過程式控制制思想是成本領先戰略的保障。 成本產生於企業經營活動的各個環節，從產品設計、材料采購、產品製造到產品銷售及售後服務的全過程中，時刻都有成本發生。因此，控製成本不是控制哪一個環節的成本，尤其不能誤解為只控制製造成本，必須全過程式控制制，從而達到綜合成本最低。只有綜合成本最低，才能保障成本領先戰略的實施。
成本領先戰略目標層次
成本領先戰略在不同的企業和同一企業的不同發展階段，所追求和所能達到的目標是不同的，其目標是多層次的。企業應當根據自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進，最終實現最高目標。 （一）成本領先戰略的最低要求是降低成本。 以最低的成本實現特定的經濟目標是每個企業都應當追求的，當影響利潤變化的其他因素不變時，降低成本始終是第一位的。但成本又是經濟活動的制約因素，降低成本意味著對企業中每一個人都有成本約束,而擺脫或減輕約束是人的本性所在。因此，實施成本控制、加強成本管理，在企業中是一個永恆的話題。在既定的經濟規模、技術條件和質量標准條件下，不斷地挖掘內部潛力，通過降低消耗、提腔螞高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本，是成本領先戰略的基本前提和最低要求。 （二）成本領先戰略的高級形式是改變成本發生的基礎條件。 成本發生的基礎條件是企業可利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標准、勞動者的素質和技能、企業的管理制度和企業文化、企業外部協作關系等各個方面。在特定的條件下，生產單位產品的勞動消耗和物料消耗有一個最低標准，當實際消耗等於或接近這個標准時，再要降低成本只有改變成本發生的基礎條件，可通過採用新設備、新工藝、新設計、新材料等，使影響成本的結構性因素得到改善，為成本的進一步降低提供新的平台，使原來難以降低的成本在新的平台上進一步降山宴低，這是降低成本的高級形式。這一點在一些對安全和質量要求高的產品上，顯得尤為重要和困難。如航空產品的製造和維修，降低成本的困難在於承擔技術革新的風險；又如建築行業，由於終身追究質量責任，過剩設計的現象已是不爭的事實，而設計的浪費恰恰是最大的浪費。 （三）成本領先戰略的最低目標是增加企業利潤。 在其他條件不變逗圓銀時，降低成本可以增加利潤，這是降低成本的直接目的。在經濟資源相對短缺時，降低單位產品消耗，以相同的資源可以生產更多的產品、可以實現更多的經濟目標，從而使企業獲得更多的利潤。但成本的變動往往與各方面的因素相關聯，若成本降低導致質量下降、價格降低、銷量減少，則反而會減少企業的利潤。因而成本管理不能僅僅著眼於成本本身，要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，以合適的成本來維系質量、維持或提高價格、擴大市場份額等，使企業能夠最大限度地獲得利潤。同時成本還具有代償性特徵，在不同的成本要素之間，一種成本的降低可能導致另一種成本的增加；在成本與收入之間,降低成本可能導致收入下降，通過高成本維持高質量可提高收入，也有可能獲得高利潤。 （四）成本領先戰略的最終目標是使企業保持競爭優勢。 企業要在市場競爭中保持競爭優勢，在採取諸多的戰略措施和戰略組合中，成本領先戰略是其中的重要組成部分，同時其餘各項戰略措施通常都需要成本管理予以配合。戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，降低成本必須以不損害企業基本戰略的選擇和實施為前提，並要有利於企業管理措施的實施。成本管理要圍繞企業為取得和保持競爭優勢所選擇的戰略而進行，要適應企業實施各種戰略對成本及成本管理的需要，在企業戰略許可的范圍內，在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最低化，這是成本領先戰略的最終目標，也是成本領先戰略的最高境界。
成本領先戰略適用條件與組織要求
⑴現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈； ⑵企業所處產業的產品基本上是標准化或者同質化的； ⑶實現產品差異化的途徑很少； ⑷多數顧客使用產品的方式相同； ⑸消費者的轉換成本很低； ⑹消費者具有較大的降價談判能力。 企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源： ⑴持續的資本投資和獲得資本的途徑； ⑵生產加工工藝技能； ⑶認真的勞動監督； ⑷設計容易製造的產品； ⑸低成本的分銷系統。 ⑹培養技術人員
『陸』 哇哈哈的成本領先戰略有哪些
無論從價值鏈理論中的基本價值創造活動（原材料供應、生產製造、市場推廣等）到輔助價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環節，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業的總成本領先戰略。
一、「總成本領先戰略」根植於企業精神
就如一個人活著需要有精神一樣，一個企業也必須有自己的精神，企業精神體現著企業全體員工的價值觀，是企業文化中的核心內容，是上至企業戰略、策略規劃，下至日常經營運作執行的准則。
校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承「勵精圖治、艱苦奮斗、勇於開拓、自強不息」的企業精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個成語「「勵精圖治、艱苦奮斗」則是企業的總成本領先戰略的形象表述。 與一些僅僅停留在口號階段的企業不同，娃哈哈的「勵精圖治、艱苦奮斗、勇於開拓、自強不息」的十六字企業精神深深印入每一個員工的腦海中，心靈里，真正落實到每一個員工的行為上。
位居中國百大富豪前列的企業領袖宗慶後先生本人是身體力行十六字方針的典範，更是「艱苦奮斗」的典範，比如：坐飛機能坐經濟艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、鹹菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣…….
「跟我做」，有什麼樣的領導，就有什麼樣的員工，尤其是在宗先生高度集權的組織里，每一個員工要有所發展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創業的企業精神。
以下關於「艱苦奮斗」的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊》中的企業文化篇：
艱苦奮斗，既是中華民族的優良傳統，又是符合時代精神的一種價值觀…..我們的國家正處在創業時期，娃哈哈公司也仍處在創業時期，遠沒有到止櫓享樂的時候。因此，艱苦奮斗就是創業精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強搏擊的堅韌鬥志，一種自強不息，勇往直前的進取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻的不懈追求，一種埋頭苦幹，勤勤懇懇的務實作風，一種常懷憂患，居安思危的清醒態度，一種富貴不，貧賤不移的高尚節操。一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠大目標奮勇前進的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠戰勝各種艱難險阻，萬劫不滅，不斷發展的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個不貪戀一時享受，不斷謀求更大作為的企業……
「思想決定態度，態度決定行動」，「艱苦奮斗」的價值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節約的態度與習慣，也決定了企業的總成本領先戰略有了扎實的理念前提與基礎。
二、企業價值鏈活動處處體現著娃哈哈的總成本領先戰略
價值鏈理論是分析企業競爭優勢非常有效的工具，它通過對企業組織活動各個環節的分析，詳細精確的判斷出企業各種組織活動中存在成本或者差異化的優勢與劣勢。根據價值鏈理論，企業要獲得根本競爭優勢，則必須在成本控制方面優於主要競爭對手；或者在研發、營銷、產品等方麵塑造差異化，以差異化獲取競爭優勢；或者是在部分環節注重成本控制，在部分環節注重差異化。
在營銷業界，養生堂是成功實施差異化戰略的典型代表，無論是一個產品，一個新品類的市場細分，還是包裝、設計、定價，還是品牌發展，廣告訴求，公關策劃，養生堂的差異化競爭戰略令管理業界肅然起敬。
然而，差異化的代價也非常昂貴，往往會失去了成本領先優勢。差異化與成本領先幾乎就是魚與熊掌的關系，兩者難以兼而得之。
戰略及營銷的無窮奧妙，在於把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業能力實在有限，則應該極力打造成本領先或差異化其中一個，同時兼顧另一個。
養生堂雖然以「差異化」贏得業內專家得齊聲喝彩，並被《銷售與市場》雜志評為影響中國營銷進程的「十佳企業」之一，然而因為其總裁鍾睒睒先生不計成本，近乎瘋狂的「差異化」戰略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總成本領先戰略為核心兼顧適當差異化戰略的娃哈哈的十分之一。
娃哈哈的總成本領先主要來自以下企業價值鏈活動中的六個方面。
（一） 娃哈哈生產製造中的低成本
追求生產設備高效化，追求後向一體化，追求規模出效益，最大限度降低生產原材料成本。
飲料屬於「設備製造型」產業，換言之，飲料的生產設備的能既決定了產品的質量，又決定了生產數量上的效率。在生產設備投資方面，為確保一流品質，娃哈哈不惜血本全面引進來自歐美的反滲透設備、注塑機、制蓋機等一流設備。表面看來，巨資引進，成本昂貴，但仔細分析，一流設備的生產效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產設備滿負荷高效率運轉，分攤到每瓶飲料的設備折舊成本幾乎可以忽略不計。
瓶裝水業是典型的規模出效益的行業。以娃哈哈純凈水生產線為例，每條生產線生產能力為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產，以半年180天計，可生產7200多萬瓶純凈水；每條生產線假設總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產設備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高於娃哈哈。
同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產，打造價值鏈優勢，大量交易內部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本製造優勢。
可口可樂、養生堂等公司往往一本正經的遵循社會分工――外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認：在成本製造上的確難以與娃哈哈匹敵。
「除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造」，這種堅持自己一條龍生產製造的經營模式，似乎與現在流行的OEM輕資產運營模式大相徑庭。但是，要真正打造製造成本優勢，要真正控制價值鏈中的每個環節，後向一體化，追求規模效益，是娃哈哈等堅決實施「總成本領先戰略」塑造核心競爭優勢的大企業不得不走的道路。
生產管理上實施成本倒追法，最大限度節約生產管理成本
「發揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節約，眼睛向內，苦練內功……」以上成本節約的標語在娃哈哈生產管理系統內頻繁出現。
娃哈哈所特有的「二級管理，三極核算」以及「將成本控制量化到每個員工」近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅持至今。這對一個中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業集團而言，非常非常的不容易，如果沒有「艱苦奮斗」的企業精神，沒有「總成本領先」的核心戰略，如此苛刻的生產成本管理怎麼可能堅持到現在，堅持到未來？
在生產領域，在保證質量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評「成本管理」之類創新獎。以娃哈哈八寶粥為例：
娃哈哈八寶粥罐頭每年產量達到三四億罐，產銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易於儲藏，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，並保證干凈衛生，讓出行者方便食用。
小小的塑料蓋里有沒有可節約成本的地方？娃哈哈發現，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多餘的地方，不僅影響外觀，還浪費材料。
娃哈哈相關部門為此進行了一個個難題的攻關，四個多月的時間，成效就出來了。
去除塑料蓋多餘成分，改變內置勺子形狀，現在每隻塑蓋減輕了1克多，可節約成本0.012元左右，一年下來就可節省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋也大為改善，不再會劃傷手指。
（二）、配送成本控制
飲料的產業特，決定了配送的相對高成本。為根本解決產品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚的提出「銷地產」戰略，即在每個產品的主要銷售區域直接設生產分廠，就地就近生產。每個生產基地的配送范圍控制在500公里以內。
自1994年到涪陵設分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個生產基地均勻分布在全國各省。在飲料業內，娃哈哈花了十餘年時間率先完成了生產力的全國布局。其生產基地的數量是頂新，統一飲料基地的5－10倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數量。
「銷地產」是娃哈哈成本領先戰略中的關鍵戰略。如此眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優勢，許多競爭對手短期內根本無法追趕。幾年前，風頭正勁的農夫山泉主要因為受制基地數量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。
在產品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴格控製成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的省內汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔運輸要求（因為同樣重量下，零擔價格比整車的高出不少）。
「在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是『優化配送網路降低成本』」。
在產品配送的調度支持上，娃哈哈的調度配送部門率先導入了國際一流的SAP 軟體系統，以便與進一步控制運輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟體，娃哈哈卻可能認為暫時沒有必要而沒有系統導入，由此可見該公司對物流配送的重視程度。
根據筆者的綜合推算，娃哈哈的產品單位配送成本比主要競爭對手節約20％以上。
『柒』 企業的基本競爭戰略類型有哪些
基本競爭戰略(Competitive Strategies) 基本競爭戰略是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特提出。 基本競爭戰略有三種：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。 企業必須從這三種戰 略中選擇一種，作為其主導戰略。
基本競爭戰略有三種類型：
1、成本領先戰略
成本領先戰略指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。
2、差異化戰略
差異化戰略指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而採取的一種戰略。
3、集中化戰略
集中化戰略指企業或事業部的經營活動集中於某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。
基本競爭戰略的四個層次：
1、形式競爭
產品形式競爭反映了企業競爭主要是產品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產品，具有相同的產品特徵，面對同樣的細分市場。
2、品類競爭
競爭的第二個層次是具有類似特徵的產品或服務之間的競爭，稱為產品品類競爭。在界定競爭對手時，企業應重點考慮這一層次的競爭對手。
3、屬類競爭
競爭的第三個層次是產品屬類競爭。屬類競爭以更長的時間跨度為導向，著重於可替代的產品分類，是滿足同一顧客需求的產品或服務之間的競爭。
4、預算競爭
預算競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的「對抗」，這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產品和服務。
由於企業全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，就會發現這部分市場對產品或服務需求下降，企業就會受到很大的沖擊； （2）競爭者打入了企業選定的目標市場，並且採取了優於企業的更集中化的戰略； （3）產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，使得採取集中化戰略的企業成本優勢得以削弱。 夾在中間 一個公司未能沿三個基本戰略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰略，即被夾在中間。這樣的公司常常會處於極其糟糕的戰略地位。夾在中間的公司幾乎註定是低利潤的。除非產業結構非常理想，並且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。然而，產業的成熟會加大採取基本戰略的企業和夾在中間的企業之間的差距，夾在中間的企業面對成本優勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好客戶，而對於高利潤業務，又無法戰勝那些做到了全面產品歧異的公司，最終只能尋找市場空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業是不折不扣的二流企業，其失敗的原因是由於模糊不清的企業文化、相互沖突的組織結構、矛盾而無效的激勵機制所至。拉克航空公司是一個典型的例子，它最初在北大西洋市場，採取不提供不必要服務的非常明確的成本聚集戰略，其目的是針對那些對價格極為敏感的客戶。然而，一段時間後，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣，增設新的服務，開設新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務和交貨系統由優變劣。結果是災難性的，拉克航空公司最終破產了。
『捌』 有哪些企業需要實施成本領先戰略什麼是成本領先戰略
企業戰略最先是企業長期性戰略，較為宏觀經濟，總體目標宏大，可以達到時間周期是非常長的。短期內的企業戰略分了好多種多樣，有：發展趨勢型戰略、沉穩型戰略、收攏性戰略、企業並購戰略、成本領先戰略、差別華戰略和集中戰略，在其中成本領先戰略是許多企業都能運用的較為適用的企業戰略之一。成本領先戰略便是該企業的產品標價一定是該領域最少或是小於同業競爭水準的。一般哪些的企業會使用成本領先戰略呢？什麼是成本領先戰略？
六、企業能實施成本領先戰略，該企業生產的產品一定是很多生產的，常見的產品，不容易是奢侈品牌和新奇品。僅有規模性生產才可以做到沖銷量市場銷售，成本費降到最低。
七、企業能實施成本領先戰略，有的企業一定是以產品生產原材料貨源供應商上好於別的同業競爭企業，從原材料成本費上占據了主動權，