確定目標成本的方法有哪些

『壹』 目標成本法常用的幾種計算方法分別是

目標察察成本法常用的幾種計算方法分別是倒扣測演算法和本量利分析法，詳細介紹如下：

一、倒扣測演算法：

1、倒扣測演算法是指在事先確定目標利潤的基礎上，首先預計產品的售價和銷售收入，然後扣除價內稅和目標利潤，余額即為目標成本的一種預測方法。

2、本量利分析中最為人們熟悉的形式是盈虧臨界分析或稱保本分析。許多人把兩者等同起來。確切地說，盈虧臨界分析只是全部本量利分析的一部分。顯然，盈虧臨界分析並非只著眼於找出一個不盈不虧的臨界點或稱保本點，它所期望的是獲得盡可能好的經營成果。這種分析方法可以用來預測企業的獲利能力。

『貳』 目標成本怎麼計算公式是什麼

目標成本率計算分二步走：
一、確定目標成本：
1.選擇某一先進成本作為目標成本.它可以是國內外同種產品的先進成本,也可是本企業歷史最好的成本水平,還可以是按平均先進水平制定的定額成本或標准成本.2.根據企業的歷史成本結合未來的成本降低措施和上級下達的成本降低任務進行綜合測算確定.3.先制定目標利潤,從產品銷售收入中減去目標利潤,就是要努力實現的目標成本.二、計算目標成本率目標成本率＝目標成本/銷售收入X100%

『叄』 工程項目成本管理-目標成本的確定方法

工程項目成本管理-目標成本的確定方法：
1、根據產品價格、成本和利潤三者之間相互制約的關系，來確定產品的目標成本。價格、成本和利潤三者之間是相互制約的關系。目標成本實際上是在價格、利潤既定的情況下倒算出來的。其計算公式如下：
預測散頌目標成本＝預測單位產品售價-單位產品應納稅金-預測單位產品目標利潤或：單位產品唯岩目標成本＝預測單位售價×（1-稅率）-目標利潤額/預測銷售量
特點是：保證利潤、擠出成本，它與根據成本高低來決定利潤的多少的「保證成本，擠出利潤」的方法相比，具有積極的作用。
2、選擇某一先進成本指掘御作為目標成本。這種方法比較簡單，但要注意可行性，如果條件不可比，或情況有變化，就不能硬行搬用，應作必要的調整或修正。
3、根據本企業上年實際平均單位成本和實現企業經營目標要求的成本降低任務測算目標成本。這種方法只適用於可比產品。

『肆』 簡述企業目標成本及其制定方法

目標成本指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。將成本水平控製作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計劃成本、標准成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。

制定方法

1、廠部直接編製成本計劃。一沒仿般適用於小型企業或管理基礎較差，實行一級核算的企業。這種方法首先根據原材料、燃料和動力成本項目的消耗定額和計劃單價計算這些項目的計劃金額；其次根據計劃期產品工時定額和每小時生產工人工資計算直接人工項目；

對於製造費用項目則由歸口管理部門提出有關預算，經審核後修改，最後，廢品損失項目按照上期實際數額和計劃期廢品降低率計算。

2、分級編製成本計劃。這種方法較為復雜，它先由各車間編制本車間成本計劃，然後由企業財務部門匯總。這種方法通常要經過企業下達控制指標一一企業各部門編製成本計劃一一匯總平衡(如果不能達到要求還要多次反復該程序)一一編製成本計劃。

3、廠部和車間相結合編製成本計劃。該法由廠缺豎部伏察大負責直接材料類項目的編制，而車間則計劃本車間的直接人工和製造費用項目。

(4)確定目標成本的方法有哪些擴展閱讀

制訂目標成本時，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產能力和職工的素質及技術水平等，同時要重視企業的外部條件，例如，市場對本企業的產品的需求情況，國內外對象的成本資料等等。

目標成本管理是企業目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對於激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。

同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產生成本差異的原因，並有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業上下各級和部門和領導與職工之間的協調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。

『伍』 目標成本有哪些確認方法

目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本。以下是由我整理的目標成本的內容，希望大家喜歡!

目標成本的介紹
目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理 方法 相結合的產物。在這里引用“合成”概念，意在說明預算要經多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控製作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計劃成本、標准成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。

制訂目標成本時，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產能力和職工的素質及技術水平等，同時要重視企業的外部條件，例如，市場對本企業的產品的需求情況，國內外對象的成本資料等等。目標成本管理是企業目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對於激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產生成本差異的原因，並有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業上下各級和部門和領導與職工之間的協調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。
目標成本存在問題
目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位，並且已為企業帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業相比還存在以下誤區：

第一，企業成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上，如製造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經費、業務招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低，我們則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動生產效率、品質等。且易將成本指標完不成歸結為客觀因素(如原料價格)強調主觀很少。

第二，成本管理多為企業的領導和財務人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性，呈現“自上而下”的成本管理形成。

第三，成本管理工作是“任務型、控制型”的，從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制製造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業員工的培訓，培養全面多能的企業員工，提高人的勞動效率。雖然我們已經做了上些工作，但還很不夠。

第四，公司的設備陳舊老化與新設備閑置並存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運營規則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進行價值轉移到承載物——產品來看，運作成本已沉澱。要有這樣的思維，現在的投資將是未來的成本。另一方面在進行大 修理 時並不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產品的最終製造成本並沒有下降，但卻降低了企業的持續生存能力。

第五，未將成本管理目標與預算目標有效結合。目前公司在考核上，人為分離為二個考核單體，對比基礎不是經營目標，而是上年平均水平，存在落後性和不合適性。比較公司與西方發達國企業的作法，深感公司企業成本管理差距較大。
目標成本確定方法
根據預測和企業經營目標要求制定的，一定規劃期內所要實現的成本水平。它是成本管理中一定時期內的奮斗目標，比已經達到的實際成本要低，但又是經過努力可以達到的。確定目標成本的方法通常有：

①選擇某一先進成本作為目標成本。它可以是國內外同種產品的先進成本，也可是本企業歷史最好的成本水平，還可以是按平均先進水平制定的定額成本或標准成本。

②根據企業的歷史成本結合未來的成本降低 措施 和上級下達的成本降低任務進行綜合測算確定。

③先制定目標利潤，從產品銷售收入中減去目標利潤，就是要努力實現的目標成本。
目標成本的發展意義
企業之間長期穩固的協作關系

在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業建立了一種獨特地長期合作關系，並同某些大公司組成自己的企業集團，以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩固聯系使得日本公司的成本計劃專家堅信他們制定的目標成本一定會實現。

如將目標成本管理的范圍擴展到原材物料的供應商，利用自身信譽好付款及時的優勢獲得低成本的資源。

如經常召集合作企業能提出更多項降低原材料或零部件成本的建議，這已成為制定目標成本的一個重要組成部分。

這些都是可以努力的。02年我們在塊煤供應上的"逆向趨勢"，已充分體會到協作關系的份量。

投資和新產品開發的決策基礎

據我了解，歐美公司的成本核算是以全部產品的各種費用的分攤為基礎的，並十分注重考察每種產品利潤率的高低，它們進行成本管理所採取的經營指標不是雇員們能隨時掌握並能隨時作出改進的直接指標，而是在雇員們看來是高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經營指標。這一點上看，管理思想出現與市場運行規律不符的靈活性。對於一傢具有多種產品生產的化工企業，至關重要的顯然不是某一項產品是否盈利，而是公司所有全部產品它最終結果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據各種產品在產品生命周期中所處的不同階段，或某項產品在嚴產品中所處的地位，公司要求有些產品獲得高額利潤，而另一些產品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫時虧本經營。舉例來說:市場需要的產品，我們可能虧本生產，容量大小也決定了未來的取向，有邊際貢獻但虧損我們如何處理?答案很簡單，那就是提高市場佔有率來減少虧損。

只要認為生產某種產品具有市場競爭意義，就應毫不猶豫地生產這種產品，並盡一切努力去使該產品有利可圖，因為要十分清楚整個公司的經營好壞並不取決於某一特定產品的盈虧狀況。

鼓勵經理人員多在市場佔有率上下工夫

通過市場份額的提高來降低生產成本，提高利潤總量。這並非是要改變人們的價值判斷，而是激勵經營管理人員，工程技術人員和全體雇員實現自己的目標，獲取更多的市場認可。

開展成本層次規劃工作

可以看出，先要確定一個市場所允許或目標利潤所需要的產品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產品開發與製造者身上。

"產品層次的目標成本規劃"環節就是促使產品的開發製造者朝著"許可成本"的目標發揮創造力。

企業一旦確定了產品層次的目標成本，它不會將產品目標成本分解到產品製造的各個環節，且部分地將成本壓力轉移到供應商身上，使供應商與產品製造者一道向滿足顧客需求的目標而共同努力。

擬定成本目標的這三個環節之間，存在著一個反復循環的過程，在實施時間上也相互重疊的，且存在反復調整的關系。

我們現在在進行的責任成本及運行考核辦法試圖是解決此問題。

因而，可以根據企業的組織架構和成本形成的具體情況，選擇適當的方法來分解目標成本，主要是將財務成本按技術要素，加以展開，引入技術性信息源，是對傳統成本會計計算方式的一項重大突破。

將目標成本與預算成本結合起來

1)改革對比前提或基礎，引進對標工作，找差距，增強政策的引導力度。

2)用價值量管理的思維來進行反求工程(單位責任成本控制)。

3)按責任控制度來層層分解"層次成本"，達到組合成本水平的優化及接近目標成本。

4)倡導目標利潤總量來倒逼成本，由該成本總量來調整各產品成本要素。

『陸』 目標成本計演算法的形式

綜述
供應鏈成員企業間的合作關系不同，所選擇的目標成本法也不一樣。一般說來，目標成本法主要有三種形式，即基於價格的目標成本法；基於價值的目標成本法；基於作業成本管理的目標成本法。
基於價格的目標成本法
這種方法最適用於契約型供應鏈關系，而且供應鏈客戶的需求相對穩定。在這種情況下，供應鏈企業所提供的產品或服務變化較少，也就很少引入新產品。目標成本法的主要任務就是在獲取准確的市場信息的基礎上，明確產品的市場接受價格和所能得到的利潤，並且為供應鏈成員的利益分配提供較為合理的方案。
在基於價格的目標成本法的實施過程中，供應鏈成員企業之間達成利益水平和分配時間的一致是最具成效和最關鍵的步驟：應該使所有的供應鏈成員都獲得利益，但利益總和不得超過最大許可的產品成本；而且，達成的價格應能充分保障供應鏈成員企業的長期利益和可持續發展。
基於價值的目標成本法
通常，市場需求變化較快，需要供應鏈有相當的柔性和靈活性，特別是在交易型供應鏈關系的情況下，往往採用這種方法。為了滿足客戶的需要，要求供應鏈企業向市場提供具有差異性的高價值的產品，這些產品的生命周期也多半不長，這就增大了供應鏈運作的風險。因此，必須重構供應鏈，以使其供應鏈成員企業的核心能力與客戶的現實需求完全匹配。有效地實施基於價值的目標成本法，通過對客戶需求的快速反應，能夠實質性地增強供應鏈的整理競爭能力。然而，為了實現供應鏈成員企業沖突的最小化以及減少參與供應鏈合作的阻力，鏈上成員企業必須始終保持公平的合作關系。
基於價值的目標成本法以所能實現的價值為導向，進行目標成本管理，即按照供應鏈上各種作業活動創造價值的比例分攤目標成本。這種按比例分攤的成本成為支付給供應鏈成員企業的價格。一旦確定了供應鏈作業活動的價格或成本，就可以運用這種目標成本法來識別能夠在許可成本水平完成供應鏈作業活動的成員企業，並由最有能力完成作業活動的成員企業構建供應鏈，共同運作，直到客戶需求發生進一步的變化需要重構供應鏈為止。
許多供應鏈成員企業發現它們始終處於客戶需求不斷變化的環境中，變換供應鏈成員的成本非常高。要使供應鏈存續與發展，成員企業必須找到滿足總在變化的客戶需求的方法。在這樣的環境條件下，基於價值的目標成本法仍可按照價值比例分攤法在供應鏈作業活動間分配成本。但是，供應鏈成員企業必須共同參與重構活動，以保證每個成員的價值貢獻正好與許可的目標成本相一致。
基於作業成本管理的目標成本法
這種方法適用於緊密型或一體化型供應鏈關系，要求供應鏈客戶的需求是一致的、穩定的和已知的，通過協同安排實現供應鏈關系的長期穩定。為有效運用這種方法，要求供應鏈能夠控制和減少總成本，並使得成員企業都能由此而獲益。因此，供應鏈成員企業必須盡最大的努力以建立跨企業的供應鏈作業成本模型，並通過對整體供應鏈的作業分析，找出其中不增值部分，進而從供應鏈作業成本模型中扣除不增值作業，以設計聯合改善成本管理的作業方案，實現供應鏈總成本的合理化。
目標成本法的作用在於激發和整合成員企業的努力，以連續提升供應鏈的成本競爭力。因此，基於作業成本管理的目標成本法實質上是以成本加成定價法的方式運作，供應鏈成員企業之間的價格由去除浪費後的完成供應鏈作業活動的成本加市場利潤構成。這種定價方法促使供應鏈成員企業剔除基於自身利益的無效作業活動。誠然，供應鏈成員企業通過「利益共享」獲得的利益必須足以使它們致力於供應鏈關系的完善與發展，而不為優化局部成本的力量所左右。

『柒』 目標成本預測方法，進行成本控制的方法主要有哪幾種

目標成本預測方法

1、定量預測法

定量預測法：是指根據歷史資料以及成本與影響因素之間的數量關系，通過建立數學模型來預計推斷未來成本的各種預測方法的統稱。

2、趨勢預測法

趨勢預測法：是按時間順序排列有關的歷史成本資料，運用一定的數學模型和方法進行加工計算並預測的各類方法。趨勢預測法包括簡單平均法、平均法和指數平滑法等。

3、因果預測法

因果預測法：是根據成本與其相關之間的內在聯系，建立數學模型並進行分析預測的各種方法。因果預測法包括本量利分析法、投入產出分析法、回歸分析法等。

4、定性預測法

定性預測法：是預測者根據掌握的專業知識和豐富的實際經驗，運用邏輯思維方法對未來成本進行預計推斷的方法的統稱。

5、成本預測的高低點法

成本預測的高低點法是指根據企業一定期間產品成本的歷史資料，按照成本習性原理和y=a+bx直線方程式，選用最高業務量和最低業務量的總成本之差（△y），同兩種業務量之差（△x-）進行對比，先求b的值，然後再代入原直線方程，求出a的值，從而估計推測成本發展趨勢。

成本控制方法的主要方法：

1、絕對成本控制

絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。

標准成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。

2、相對成本控制

相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控製成本的方法。

實行這種成本控制，一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時，企業的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基於實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務於企業戰略發展的管理來實現成本控制。

3、全面成本控制

全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。

企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。

4、定額法

定額法是以事先制定的產品定額成本為標准，在生產費用發生時，就及時提供 實際發生的費用脫離定額耗費的差異額，讓管理者及時採取措施，控制生產費用的發生額，並且根據定額和差異額計算產品實際成本的一種成本計算和控制的方法。

5、成本控制即時化

成本控制即時化，就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格，經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。

6、標准成本法

標准成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預先制定的標准成本為基礎，用標准成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。

7、經濟采購批量

經濟采購批量，它是指在一定時期內進貨總量不變的條件下，使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。

8、本量利分析法

本量利分析法是在成本性態分析和變動成本法的基礎上發展起來的，主要研究成本、銷售數量、價格和利潤之間數量關系的方法。它是企業進行預測、決策、計劃和控制等經營活動的重要工具，也是管理會計的一項基礎內容。

9、線性規劃法

線性規劃法是在第二次世界大戰中發展起來的一種重要的數量方法，線性規劃方法是企業進行總產量計劃時常用的一種定量方法。線性規劃是運籌學的一個最重要的分支，理論上最完善，實際應用得最廣泛。

主要用於研究有限資源的最佳分配問題，即如何對有限的資源作出最佳方式地調配和最有利地使用，以便最充分地發揮資源的效能去獲取最佳的經濟效益。

10、價值工程法

價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。

11、成本企劃

成本企劃是流行於日本企業的一種成本管理模式，其實質是成本的前饋控制，它不同於傳統的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據實際結果偏離目標值的情況和外部環境變化採取相應的對策，調整先前的方法和步驟，

而是針對未來的必達目標，據此對目前的方法與步驟進行彈性調整，因而是一種先導性和預防性的控制方式。

12、目標成本法

「目標成本法」是日本製造業創立的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本，以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品/服務付多少錢，然後再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程。

(7)確定目標成本的方法有哪些擴展閱讀

選擇成本控制方法首先需要了解成本的特性與分類，通常可從以下三個方面考慮：

1、成本發生的變動性與固定性，變動成本隨產量的變動而變化，固定成本則不受產量因素的影響；

2、成本對產品的直接性和間接性，直接生產成本與產品生產直接相關，間接生產成本則相關性並不明顯；

3、成本的可控性和不可控性，可控成本與不可控成本隨時間條件的變化會發生相互轉化。

成本預測意義

1、進行成本決策和編製成本計劃的依據；

2、降低產品成本的重要措施；

3、增強企業競爭力和提高企業經濟效益的主要手段。

『捌』 簡述目標成本的確定方法

根據預測和企業經營目標要求制定的，一定規劃期內所要實現的成本水平。它是成本管理中一定時期內的奮斗目標，比已經達到的實際成本要低，但又是經過努力可以達到的。確定目標成本的方法通常有：
①選擇某一先進成本作為目標成本。它可以是國內外同種產品的先進成本，也可是本企業歷史最好的成本水平，還可以是按平均先進水平制定的定額成本或標准成本。
②根據企業的歷史成本結合未來的成本降低措施和上級下達的成本降低任務進行綜合測算確定。
③先制定目標利潤，從產品銷售收入中減去目標利潤，就是要努力實現的目標成本。

『玖』 確定目標成本的方法有哪些

確定目標成本的方法通常有：
①選擇某一先進成本作為目標成本。它可以是國內外同種產品的先進成本，也可是本企業歷史最好的成本水平，還可以是按平均先進水平制定的定額成本或標准成本。
②根據企業的歷史成本結合未來的成本降低措施和上級下達的成本降低任務進行綜合測算確定。
③先制定目標利潤，從產品銷售收入中減去目標利潤，就是要努力實現的目標成本。

解釋：
目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。在這里引用「合成」概念，意在說明預算要經多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控製作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計劃成本、標准成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學

『拾』 目標成本如何計算

1. 目標成本控制的基本原理 目標成本控製法起源於日本，現在已在世界上許多行業中被廣泛應用。賓士、豐田、克萊斯勒汽車公司，松下、夏普電子公司，康柏、東芝等計算機公司，中國的邯鄲鋼鐵公司，美菱集團等均運用了目標成本法進行成本控制和績效管理，均取得了顯著成效。目標成本控製法首先以市場營銷和市場競爭為基礎確定產品市場銷售價，然後以具有競爭性的市場價格和目標利潤倒推出產品的目標成本，體現了市場導向。目標利潤則是企業持續發展目標的體現，因此，目標成本控製法是將企業經營戰略與市場競爭有機結合起來的全面成本管理系統。目標成本的計算公式為：目標成本 = 用戶可以接受的價格 - 目標利潤 - 稅金在這種目標成本制中，新產品的成本不再是產品設計過程的結果，而是成為該過程的一個開端。產品設計的任務是設計出功能和質量滿足客戶要求，可以目標成本進行生產，能使公司賺到預期利潤的產品。2. 目標成本控制的特點（1）全過程式控制制。目標成本控制貫穿企業生產經營活動的全過程，從市場預測與調查研究、產品策劃、設計開發、樣品試制到加工製造、材料采購、產品銷售和售後服務等各個階段、各個環節。所以，通過全過程所有環節的成本控制，以達到目標成本值，是目標成本控制的主要特點之一。（2）全員參與。目標成本控制必須依靠企業的全體員工共同努力，人人都樹立起降低成本、節約開支的概念，使成本控制建立在可靠的群眾基礎之上才能收到預期的效果。（3）前饋性控制。目標成本控制的關鍵在於事前對成本耗費進行有效的控制，使浪費不致發生，使目標成本得以實現。如果消耗已經形成，並且相去甚遠，則補救莫及、難以挽回。所以，目標成本控制應在產品形成過程中對各項預訂的消耗標准進行嚴格控制，一般不允許脫離標準的超支發生，將一切浪費消滅在萌芽狀態。3.目標成本控制的原則要使目標成本控制有效，必須遵循目標成本控制的原則。其一是全面性原則；其二是開源與節流相結合的原則；其三是責、權、利相結合的原則；其四是職能控制的原則，它要求按成本目標衡量成本計劃的完成情況並糾正成本計劃執行中的偏差，以確保成本目標的實現；其五是目標管理的原則，它要求成本控制以目標成本為依據，對企業的各項成本開支進行嚴格地限制、監督和指導，力求以最少的成本耗費，獲得最佳的經濟效益