A. 哪些費用不應當計入存貨成本
下列費用不應當計入存貨成本，而應當在其發生時計入當期損益：
①非正常消耗的直接材料、直接人工及製造費用。
②企業在采購入庫後發生的儲存費用，應計入當期損益。但是，在生產過程中為達到下一個生產階段所必須的倉儲費，應計入存貨成本。
③不能歸屬於使存貨達到目前場所和狀態的其他支出。
④企業采購用於廣告營銷活動的特定商品，計入當期損益（銷售費用）。
常見的存貨有原材料、在產品、半成品、產成品（代製品和代修品）、商品、委託加工物資、委託代銷商品、周轉材料等。
1、外購成本（購買價款+其他相關費用）
相關稅費、運輸費、裝卸費、保險費、運輸中存貨的合理損耗、入庫前的挑選整理費等其他可歸屬於存貨采購成本的費用。
2、加工取得存貨的成本（加工中的各種成本之和）
3、其他方式取得存貨的成本（公允價值計量）
4、存貨盤盈
盤盈的存貨應按其重置成本作為入賬價值，並通過「待處理財產損溢」科目進行會計處理，按管理許可權報經批准後，沖減當期管理費用。
(1)不符合要求的代價不包含哪些成本擴展閱讀
存貨經歷：
第一個階段
采購過程中，入庫前發生的倉儲費用，這是運輸途中或轉運過程中產生的必要費用，應計入存貨的采購成本。
第二個階段
存貨采購入庫後，被領用前所發生的倉儲費用，應計入當期損益(管理費用）。
第三個階段
生產階段，在生產過程中為達到下一個生產階段所必需的倉儲費用，應計入存貨成本。比如，某酒類生產企業，為使生產的酒達到規定的產品質量標准而必須發生的倉儲費用，應計入酒的成本，而不應計入當期損益。
第四個階段
存貨完工待售階段，這個階段所產生的倉儲費不計入存貨成本，而應計入當期損益（管理費用）。
B. 質量成本的組成不包括
直接質量成本。是指產品製造和銷售過程中發生的質量成本。
直接質量成本的構成:
它由一般預防成本、評估成本、內部失效成本和外部失效成本組成。
1.預防成本:
保證質量標准和防止不良品所需的費用，包括產品設計和工藝設計等相關費用。
(1)質量控制項目:質量計劃的制定、實施和審核；質量體系的建立和保持。
(2)過程式控制制項目:過程研究與分析，過程質量控制體系的監督。
(3)質量測量和控制設備的設計和開發:測量儀器的采購和校準管理等。
(4)質量培訓計劃的制定和實施:員工參加公司內外的質量控制培訓課程，供應商的評估和輔導等。
(5)其他預防費用:文件、紙張、雜費等其他相關文具費用。
2.評估和監督費用:
測量、評估和審核產品、組件、采購材料等。，保證符合質量標準的各種檢驗費用。
(1)來料檢測檢驗:內外購物材料的驗收、場地保管、水電、運輸等設備人員及其他必要的費用。
(2)實驗室驗收試驗。
(3)檢驗和試驗費用。
(4)產品質量審計費用。
(5)試驗和測試的人工費。
(6)測試和檢驗儀器的維護和校準:內部校準和外包校準。
(7)試驗和檢驗數據的評審:如質量改進計劃的提出、實施和效果確認跟蹤。
3.內部故障成本:
產品、部件和材料在出廠前不符合質量要求而產生的費用。
(1)報廢。
(2)再加工(再製造或修理)。
(3)追溯故障(故障分析):分析質量不良引起的問題，回顧成本。
(4)復檢和復試:通過進貨檢驗，對返修後的不良品進廠進行復檢和復試所發生的費用。
(5)降級損失:顧客因質量不良而降級產品，如工廠的製造商管理分級系統從A級降級到B級和C級等。
(6)材料審查活動:質量不良的原因也可能是材料選擇不當，或製造過程中材料特性降低而導致的所需審查，如剛性不足。
4.外部故障成本:
顧客出廠後發現的不良品造成的成本。
(1)服務材料支出成本:保修期內更換的、不能向客戶收取的材料成本。
(2)投訴處理損失:如工時費、差旅費、郵電費等。
(3)貼現損失。
(4)延保損失:如果公司規定的保修期為一年，客戶因質量問題要求延保。
(5)產品被拒絕退貨。
(6)交換新產品。
(7)逾期交貨的賠償:如果合同中有逾期交貨要賠償的約定。
C. 克勞士比管理哲學的思想核心
質量的定義就是符合要求，而不是好。
什麼是質量？質量即符合要求，而不是好。好、高、卓越、美麗、獨特等形容詞都是主觀和含糊的，因此質量不分高低，也無好、差之分，而是分有、無。任何產品、服務或過程只要符合要求就是有質量的產品、服務或過程。過低顧客不能接受．過高則浪費資源。因此質量定義達成共識十分重要。
對質量概念的理解達成共識是成功的秘密武器。為了對質量定義達成共識，上級在對下級布置每項任務時，必須要明確要求、溝通要求，做符合要求的事。如果要求不明確則會陷於盲目，作為領導者。除明確要求外還須配置必需的資源並幫助員工符合要求。 產生質量的系統是預防，而不是檢驗。
質量是怎樣產生的？是預防，而不是檢驗。產生質量的系統是預防，而不是檢驗，預防是第一位的，而不是鋒激悉事後檢驗。「通過預防缺陷可以使你致富」是克勞土比的名言。同時強調，預防問題高於解決問題。檢驗過程是在過程結束後，缺陷已經產生，而把壞的從好的裡面挑出。檢驗只能反映事情的發生，是事後把關，不能產生質量。
而預鉛櫻防則可防止某些缺陷發生，只有預防，才能產生質量。盡管預防要發生一些費用，但整體上仍是較便宜的經營之道。 工作標准必須是「零缺陷」，而不是「差不多就好」。
什麼是工作標准？工作標準是「零缺陷」，而不是「差不多就好」。
「差不多就好」是說我們將僅僅在某些時候滿足要求，而「零缺陷」的工作標准則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認真地符合我們同意的要求的個人承諾。
「零缺陷」和「差銀乎不多就好」是兩個不同的概念和工作標准。工作標準是零缺陷「。「零缺陷」是質量管理的又一次革命。「零缺陷」是一種工作態度，是一種心態，是質量工作的決心，即決不向不符合妥協的精神。要求我們第一次就把事情做對，避免雙重標准，克服「人無完人」、「金無足赤」的傳統陋習。 質量是以不符合要求的代價來衡量，而不是指數。
怎樣衡量質量呢？衡量質量是用不符合要求的代價(貨幣現值)，而不是指數(比例或數量)。克勞士比先生提出了與傳統的質量專業人員所持的質量成本」不同的概念——「不符合要求的代價」。
他認為，「成本」似乎是理所當然應該支出的。用「成本」會麻痹管理者的頭腦，而「代價」則不同。因為不符合要求付出代價，而這些代價本來是可以避免的。克勞士比提出任何工作都是一個過程，過程是一連串活動的結果。對每一項工作都可運用「過程模式作業表」進行分析，採取消除不符合之處和改進質量的五個步驟。通過這一過程實現PDCA的循環。
質量就是誠信，說到做到，講究質量信譽就是企業質量文化。四項基本原則是一個整體即：質量就是符合要求，用不符合要求的代價來衡量，預防產生質量，必須以「零缺陷」作為工作標准去實現顧客滿意，這就是建設企業質量文化的工作哲學。必須以 零缺陷」為核心，向「零缺陷」挑戰，以各崗位的「零缺陷」實現產品、過程或服務的「零缺陷」，通過自上而下，分階段按步驟、不同層次的培訓，比較系統地學習。克勞士比對於「質量和質量管理」 的認識一下子撥開了縈繞在我們頭頂上的雲霧，我們有一種豁然開朗的感覺，似乎找到了通向成功的道路。
D. 產品不符合要求,需要付出哪些代價
一般來說，這涉及到客戶采購與自己銷售這邊的商洽問題，如果對方沒有提出索賠，那隻需要將產品拉回，若能返工纖隱則返工成為良品後再送出，如果無法返工，則應該盡快加工一批合格品再送去；如果對方提出索賠，那麼需對方提供索賠依據，譬如合同簽訂上的針對索賠的一些條款，一般來說只要不是客戶敏晌的客戶提出索賠，客戶會本著合作共贏的態度也不毀拿廳會較真兒的要求賠償，還是要協商解決的
我是做采購的，所以依照平時的一些情況做如上解答，望採納
E. 什麼是質量成本它主要包括哪些內容
質量成本是指企業為了保證和提高產品或服務質量而支出的一切費用，以及因未達到產品質量標准，不能滿足用戶和消費者需要而產生的一切損失。質量成本一般包括:為確保與要求一致而作的所有工作叫做一致成本，以及由於不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，這些工作引起的成本主要包括:預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。其中預防成本和鑒定成本屬於一致成本，而內部損失成本和外部損失成本，又統稱為故障成本，屬於不一致成本。
具體而言，預防成本是為減少質量損失和檢驗費用而發生的各種費用，是在結果產生之前為了達到質量要求而進行的一些活動的成本，它包括質量管理活動費和行政費、質量改進措施費、質量教育培訓費、新產品評審費、質量情報費及工序控制費;鑒定成本是按照質量標准對產品質量進行測試、評定和檢驗所發生的各項費用，是在結果產生之後，為了評估結果是否滿足要求進行測試活動而產生的成本，包括部門行政費、材料工序成品檢驗費、檢測設備維修費和折舊等。故障成本是在結果產生之後，通過質量測試活動發現項目結果不滿足質量要求，為了糾正其錯誤使其滿足質量要求發生的成本，分為兩部分:內部損失和外部損失:內部損失是指產品出廠前的廢次品損失、返修費用、停工損失和復檢費等;外部損失是在產品出售後由於質量問題而造成的各種損失，如索賠損失、違約損失和"三包"損失等。上述概念也可用公式表示如下:質量成本=預防成本+鑒定成本+內部損失成本+外部損失成本。
質量成本(Cost
of
Poor
Quality;
COPQ)彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同;同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣(例如更換、
維修、保修、停產、喪失信譽、失去以後生意等)。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100;壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10;壞在供應商的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元(10_0x1000
+
1_0x1000
+
1x1000)。這個指標有助於促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業比較流行，例如在美國，飛機製造業、設備製造行業等設備原廠(OEM)採用得比較多。
具體內容如下：
預防成本
用於預防不合格品與故障所需的各項費用。
a)
實施各類策劃所需的費用、包括:
體系策劃:
產品實現策劃:
b)
產品/工藝設計評審、驗證、確認費用，
c)
工序能力研究費用，
d)
質量審核費用，e)
質量情報費用，
f)
培訓費用，
g)
質量改進費用。
鑒定成本
用於評估產品是否滿足規定要求所需各項費用。
a)
檢驗費用，
b)
監測裝置的費用，
c)
破壞性試驗的工件成本、耗材及勞務費。
內部損失成本
產品出廠前因不滿足要求而支付的費用。
a)
廢品損失，
b)
返工損失，
c)
復檢費用，
d)
停工損失，
e)
質量故障處理費，
f)
質量降級損失，
外部損失成本
產品出廠後因不滿足要求，導致索賠、修理、更換或信譽損失而支付的費用。
a)
索賠費用:
b)
退貨損失:
c)
保修費用:
d)
降價損失:
e)
處理質量異議的工資、交通費。
f)
信譽損失:
F. 零缺陷管理當一個組織不知道自己是誰的時候一定要把困惑找出來
「零缺陷」又稱無缺點ZD（Zero Defects），是以拋棄「缺點難免論」，樹立「無缺點」的觀念為指導，要求生產者從一開始就本著嚴肅認真的態度把工作做得准確無誤，在生產中從產品的質量、成本與消耗、交貨期等方面的要求來合理安排，而不是依靠事後的檢驗來糾正。被譽為全球質量管理大師、「零缺陷」之父的管理思想家克勞斯比（Philip. B. Crosby），在上世紀60年代初就提出了「零缺陷」思想，並在美國推行零缺陷運動，後傳至日本，在日本製造業中全面推廣，使日本的製造業產品質量迅速提高，並且達到了世界級水平，繼而擴大到工商業所有領域。近年來，零缺陷質量管理理念作為西方的管理之道，在中國企業的管理中已經產生了深刻的影響。零缺點並不是說絕對沒有缺點，或缺點絕對要等於零，而是指要「以缺點等於零為最終目標，每個人都要在自己的工作職責范圍內努力做到無缺點」。
克勞斯比認為，質量的系統是預防，這里所說的預防不僅僅指的預防質量問題，更多的是指前瞻性地發現客戶潛在需求，從而創造出「零缺陷」的、完美地符合客戶要求的產品和服務，因此，零缺陷管理強調預防系統控制和過程式控制制，第一次把事情做對並符合承諾的顧客要求。開展零缺陷運動可以提高全員對產品質量和業務質量的責任感，從而保證產品質量和工作質量。「零缺陷管理」不是凝固的框框，更不是企業管理的許可權，它本身還是要繼續演進、充實和完善的。「零缺陷管理」的形成過程，就是一種動態的發展過程，即企業內部條件、發展階段與外部環境在不斷變化中求得動態平衡、相互適應的過程。本期欄目讓我們走進「零缺陷管理」，在了解它的理念同時，探索最適合自己的管理態度和方法，從而促進企業自身的有效發展。
克勞斯比有一句名言：「質量是免費的」，之所以不能免費是由於「沒有第一次把事情做好」，產品不符合質量標准，從而形成了缺陷。因此，在質量管理中既要保證質量又要降低成本，其結合點是要求每一個人「第一次就把事情做好」，亦即人們在每一時刻、對每一作業都需滿足工作過程的全部要求。只有這樣，那些浪費在補救措施上的時間、金錢和精力都可以避免，這就是「質量是免費的」的含義。克勞斯比指明：狹義的產品質量只要「符合標准」即可，並不一定要追求「零故障」、「零波動」、「零缺陷」。事實上這種要求既無必要也無可能。產品精度要視情況而定，否則會產生不經濟的生產狀態。而過程的工作質量卻要求是「零缺陷」的。在理解「零缺陷」時，必須注意產品質量與工作質量在概念上的區別：「缺陷」屬過程工作質量的范疇，而產品質量不僅是由質量特性體現的，而且也是通過過程工作質量形成的。所以克勞斯比的「零缺陷」理論為六西格瑪管理指明了「工作方向」：六西格瑪管理的對象是過程的「工作質量」，因此，對過程要設計、調整、優化，「第一次就把事情做好」，使產品符合質量標准。
也許有人問：既然零缺陷是世界級質量卓越的標志，那麼為什麼很少聽到那些世界級的企業談論它呢？這要從三個方面來看，一是現代管理者們，他們從西方的商學院畢業，零缺陷哲學是他們的基本的經營思想，「隱納卜本來就應該這樣」是他們的心態；二是世界級企業，比如IBM、GM、Motorola、HP和施樂等，從60年代始即開始創建零缺陷質量文化，如今早已成為他們日常的工作習慣了。三是一些質量控制人員。雖然零缺陷已成為現代質量管理的知識體系中的基本內容，但是由於他們擺脫不了傳統的思維，因此經常半信半疑和患得患失。這也就需要再一次掀起零缺陷思想傳播的高潮。
99+1=0
中國零缺陷管理首席專家楊鋼認為，零缺陷管理思想體系可以總結為：一個中心、兩個基本點和三個需要。一個中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正確。每個人都堅持第一次做對，不讓缺陷發生或流至下道工序或其他崗位，那麼工作中就可以減少很多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質量和工作效率也可以大幅度提高，經濟效益也會顯著增長；兩個基本點指的是有用的和可信賴的———「有用的」是一種結果導向的思維，我們做任何事情首先想到它有用，必須站在客戶的角度來審視最終的結果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的結果；任何組織的目的都是一個需要的解決方案，三個茄櫻需要分別是指：客戶的需要、灶穗員工的需要和供應商的需要。任何一個組織首先要承擔的是客戶，沒有客戶，組織就沒有存在的意義。這三個需要形成了一個價值鏈，因此，必須統一看待客戶、員工和供應商的需要。
零缺陷的精髓理念是：在企業生產經營過程中，99+1=0，即99個產品零件，99道工序，99項服務，99項工作都是優良，僅僅有一項沒有做好，那就等於白做。「1」被看成一項缺陷，因此，任何時候都不能鬆懈，只有不斷做得更好，才能使產品和服務在市場中站住腳，才會有旺盛的生命力。實現零缺陷、獲得巨大成功的典型例子是世界第一名牌企業———可口可樂公司，它就是實現「零缺陷管理」的傑出楷模，有關資料表明：產品形成過程中的任一環節上低於100%的質量是無法接受的，換句話說，每一環節上的質量均為100%。為清洗這一個環節，可口可樂公司規定各生產廠，每生產24小時就要進行一次三步清洗，清洗用時1.5小時，連續生產一周或更換一個品種（如由生產可口可樂換成雪碧）就要進行更為徹底的五步清洗，清洗用時2.5小時。每次清洗都是一個巨大的「浪費」，不僅清洗用水是生產用水的4.5倍，而且在生產管道清洗完並作了烘乾處理後，為了避免管道中殘留的微量水分沖淡第一批灌裝可口可樂飲料的口味，還要用糖漿再進行一次沖洗———可見可口可樂公司對零缺陷質量的執著追求，為了保證出廠的每一聽可口可樂衛生清洗，公司還專門設崗位清洗聽身、聽口，正是這樣精誠所至，金石為開的精神才使可口可樂公司雄踞世界第一品牌寶座。
基本原則與原理
克勞斯比的理論有四個基本原則。原則一是：質量即符合要求，而不是好。原則二是：產生質量的系統是預防，不是檢驗。檢驗是在過程結束後把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。檢驗告知已發生的事情太遲、缺陷已經產生，不能產生符合項。預防發生在過程的設計階段，包括溝通、計劃、驗證以及逐步消除出現不符合項的可能性。通過預防產生質量，要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。
第三項原則是：工作標准必須是零缺陷，而不是「差不多就好」。「差不多就好」是指，我們將在某些時候滿足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，而零缺陷的工作標准，則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認真地符合我們所同意的要求的個人承諾。如果我們要讓工作具有質量，那麼，我們決不向不符合要求的情形妥協，要極力預防錯誤的發生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產品或服務了。這是「零缺陷」工作標準的重要意義。
原則四是：質量是用不符合要求的代價來衡量的，而不是用指數。指數是一種把不符合項用相關的壞消息進行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們軟化了壞消息，那麼管理者將永遠不會採取行動。而通過展示不符合項的貨幣價值，我們就能夠增加對問題的認識。同時，當要求沒有符合時產生的額外的費用。因此，不符合要求的代價是浪費時間、人力和物資。
克勞斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的質量定理、零缺陷管理完整性定理、克勞斯比「開車理論」、克勞斯比質量成本曲線、克勞斯比質量免費原理、零缺陷管理質量戰略圖、零缺陷管理的杠桿原理、零缺陷管理的精靈原理等。下面僅簡單介紹質量定理和「開車理論」。
1．質量定理
在零缺陷管理中，質量的定義就是符合要求而不是好。「好、卓越」等描述都是主觀和含糊的。預防產生質量，檢驗不能產生質量。檢驗是在過程結束後把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。
2．開車理論
零缺陷管理的核心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個層次：正確的事、正確的做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對，三個因素缺一不可。如果將質量管理比做開車，首先控制系統必須是好的。要確保開車過程順暢，還必須有良好的交通規則的支持，也就是保證體系必不可少。控制系統做得再好、質量手冊編得再精美、通過的認證再多，但如果沒有人執行，那所做的一切都是徒勞的———因此，公司的高層管理者必須認識到執行的重要性，必須確保質量經理確實是在「開車」，而並不僅僅是編制一些文件。
國內企業的運用
樹立零缺陷理念的要點是向傳統的「錯誤難免」觀念發出挑戰，它要求將每一個員工當作主角，並強調心理建設。實施零缺陷管理大致可分為以下幾個步驟：建立推行零缺陷管理的組織；確定零缺陷管理的目標；進行績效評價；建立相應的提案制度；建立表彰制度。對於不同的企業，應該根據自身的特點和情況，找出最適合自己的操作方法。
清溢精密光電深圳有限公司總經理陳楊菊曾講到，作為合資企業，曾導入不少質量體系，提升產品質量，不久就流於形式，但克勞斯比零缺陷管理把他們帶入了新的境界中。在兩年中他們建立了四項原則：明確要求———質量標准；預先防範———質量保障；一次做對———質量實現；科學衡量———質量改進，不斷引導全體員工改變心智，調整價值觀，建立一套科學的管理機制。這種「神似」而不是「形似」的方法，使他們在短短五年之內獲得深圳市首屆質量管理獎，產品質量達到國際同類產品的水平。清溢精密光電深圳有限公司給出了他們推行零缺陷的過程和方法：
推行零缺陷是一個不斷學習、運用、總結、創新的過程。該公司以零缺陷理論為指導，從改變心智入手，從領導做起，學習新理論，規范新行為，養成新習慣，構造新系統，創立新模式，形成新文化，層層推進。在此過程中，以吸收創建精神文化為先導，發展制度文化，優化行為文化，完善物質文化，形成有自己特色的企業文化，推動工作質量不斷提升。整個推進過程中，主要從以下幾個方面開展工作：
1．領導帶頭，從我做起。公司總經理親自編寫零缺陷教材，給大家進行零缺陷理論培訓。
2．改變心智，吸收創建零缺陷的精神文化。改變心智是推行零缺陷的關鍵，貫穿於運行的全過程。零缺陷的步步深入，會不斷地與一些人傳統的舊觀念和習慣發生沖突，對此，要運用教、導、育、激等手段進行轉化和提升，從多角度、全方位促進員工將以我為中心的價值觀轉變為團隊共贏的價值觀，將自發性思維方式轉變為科學思維方式，將隨意性的做事習慣轉變為規范性的做事習慣，構建學習型組織，鍛造人才團隊，在實踐中培養人才。
3．不斷建立和完善機制，創建零缺陷的制度文化。精神文化重在哲學教育和訓練，制度文化則重在引導和約束，它是對教育的強化和補充。為了統一步調，減少阻力，加速零缺陷的實現，公司建立和完善了一整套運行機制、監管機制、考核機制、激勵機制、約束機制、競爭機制，倡導「用做人的准則做事，用做事的結果看人」，使實現零缺陷有制度和紀律保證。這樣，員工能主動把握自己的方向，憑真本事和業績發展自己。同時，在收入分配上，員工總收入隨經營成果增長而增加，個人收入隨業績考核結果變化而變化，保證員工在與公司同步發展的同時，讓貢獻大的員工先富起來。
4．由個人「一次做對」向系統「次次做對」發展，創建零缺陷的行為文化。精神文化、制度文化只有落實到行為上才有意義。「一次做對」是員工做到位與幹部管到位的結合，而「次次做對」就需要系統的高效和穩定，需要文化與技術完美結合。
（1）個人「一次做對」的方法
明確標准：將工作分為「輸入、活動、輸出」三個環節，從輸入要條件，向輸出要標准，從《作業標准書》、「訂單管理系統」和「客戶品質標准」明確活動過程標准。
識別差距：對照標准通過「四比」尋找自身存在的差距，包括作業條件的差距、心態的波動、技能的不足等。
預防提高：針對存在差距，通過凈化心態、補齊條件、重新培訓、加強練習等方式提高預防水平和操作技能。
心行到位：先確定好條件再進行操作，在操作過程中想、看、動、察，全身心投入，杜絕人為操作失誤。
測量分析：每天對自己的操作質量、速度及一次做對率等測量點進行測量，並在CIC表上記錄，對非一次做對問題分層、對比進行分析，找出改進辦法。
持續改進：根據測量分析的結果制定改進措施並實施，不斷加強心態和技能的培訓、鍛煉，通過觀摩操作、溝通交流等方式向標桿進行學習。
（2） 系統「次次做對」的方法
建立高效運行架構：重心前移一線，聚焦客戶需求，上下游無縫銜接，體系中建立群職管理互促結構，體系維護由群職相互結合。
優化實現零缺陷的機制：促進員工由外力推動到自覺行動，由要我做零缺陷到我要做零缺陷。
發揮系統生力軍潛能：充分發揮「零缺陷促進委員會」、「快反小組」和「技術促進委員會」三大群眾組織智囊團、服務隊、維護網、參管台、人才庫五大功能，由下到上進行全過程監控。主導系統以客戶訂單為導向，在內部「三通」運行，確保客戶要求得到完成滿足；制導系統以客戶問題為導向，在內部優先處理，力爭客戶問題得到徹底解決。
活用四項原則：「三先」滿足系統需求，「三重」做好系統預防，「三對」保證系統一次做對，「三動」做好系統衡量。
融合各大體系：通過神形合體、標准合分、組織合並、考核合一、流程合拍、行動合轍將各大體系要素整合到流程中，將國際標准落實到上上下下的行動中。
5．優化推行零缺陷的物質條件，創建零缺陷的物質文化。從改善設備、改良材料、改進環境、強化資金管理等幾個方面進行硬體升級；同時，還將公司文化綱要、零缺陷理念、工作法則、員工語錄、零缺陷漫畫等巧妙地張貼在公司各處，形成了濃厚的文化環境。
應該避免的誤區
由於傳統思想的影響，很多人對零缺陷管理的理解並不準確。我們必須認識到：零缺陷管理不是質量控制的方法，而是全公司的管理運行系統；不是頭痛醫頭的手段，而是標本兼治的完整性方案；不是重在事後的補救，而是重在事前對問題的預防；不是「貼金」和「做秀」，而是結果導向的績效突破法；不是僅僅控制內部過程，而是通過過程為客戶創造價值。
零缺陷管理不僅是質量部的方法，而且是一種企業的經營之道，不僅適用於製造組織，而且適用於所有類型的組織。零缺陷管理不僅是自下而上的驅動，最重要的是首先要自上而下的推動。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入誤區。
結束語：
國外企業管理經驗的功能只有在它與我們企業的需要、基礎等具體實際結合得很好時才可能充分發揮效用，為我所用才可能最為有效。因此，將「零缺陷」精神和基本原則貫穿於企業管理的所有環節和層面，相應建立起以追求「零缺陷」為宗旨的、適應各自特點的各環節和各層面的管理制度規范、機制與手段。這樣，「零缺陷」便從單一生產環節擴展到供應、銷售及售後服務等其他環節，從單一產品質量管理伸展到物資、資本、成本、財務、科技開發、員工等全要素全方位的管理，從單一企業延伸到多元多層集團化企業，從傳統工廠行政型管理組織轉變為現代企業治理組織，從而構築起「零缺陷管理」體系。企業只有下工夫構建質量管理體系，加大了質量管理的有效控制力度，健全了各項質量制度和操作手段，才能使質量管理面貌脫胎換骨，煥然一新。
G. 從如何通過"零缺陷"管理理念創造性提高我們的學習質量,提出建設性意見個建議,撰寫不少於200字競選演講稿
培訓，也不是司空見慣的那種將員工集中起來進行照本宣科，而是先從高層管理人員開始，讓高層管理人員首先接受消除錯誤的 「零缺陷」的質量管理指導思想。先期用４天時間對管理人員集中培訓，讓管理層理解「零缺陷」是一種工作態度，是質量工作的核心。同時還要讓這些管理人員學習質量改進、培訓的１４個步驟，以及建立質量改進小組的基本程序和工作方法。經嚴格的培訓以後，參加學習的主管就可在質量改進的１４個步驟中，擔任其中一項的負責人，並由這些主管組織員工參與每月開展一次的質量改進活動。 對於全體員工的培訓則分１０次進行，每周一次，每次２．５小時。學習的目的是讓員工理解質量的內涵；掌握解決實際工作問題的正確思路和方法；培養團隊協作精神，以及不斷改進供應者和使用者。此時的教師就是先期參加培訓並得到認可的主管人員。培訓方法除了講解、分析影視案例外，還要求員工在課余時間完成有關作業。作業的解答必須結合員工自己的工作實際情況進行。可以說作業的解答是沒有統一的、標準的答案的，員工只有在理解並消化接受了質量管理學說，加上熱情地投入才能完成作業。完成的作業還要交員工的主管審閱、交流，以加強主管舉碧與員工之間的溝通和理解，也從中檢查員工對所學質量管理學說的接受與否，接受的程度及運用的情況，還有哪些地方需要繼續改進、提高，主管看後還需簽字認可。專家則每月來公司一次，先找主管了解當月的活動狀況，隨後指出需要改善、提高的幾個方面，然後召開全體質量改進小組成員會，對本次活動作出小結。 培訓後，公司員工把「零缺陷」作為一種工作態度、工作理念，樹立起為用戶的成功而製造、安裝的觀念。對於用戶提出的需求、要求，公司在不計成本予以滿足的同時，也總是找出問題的根源，以避免同類缺陷的再次發生。例如，一次有一蘭州的用戶購買兩台移動式產品，在蘭州地區使用一直不正常，公司為解決該用戶的攔沖問題，先後１０餘次派員工到現場服務、排除故障、查找根源。經不斷分析、排查，最後終於找到了根源，原來是該類型號的機器難以適應高原的環境，隨後為用戶調換了適應高原環境的相應機器。為此公司共計支出達６０餘萬元。事後，公司對生產製造的機器均註明使用的海平面高度，還要求銷售人員在簽訂合同時先了解用戶的要求、使用環境條件等，避免此類不符合要求的事再次發生。 對於像上海英格索蘭公司這樣有兩億元產值的企業來說，要把好產品質量關，通常需要設置２０～３０位專職檢驗員，而在上海英格索蘭公司卻沒有這樣做，而是將檢驗員的職責分解到過程的每個環節，把質量檢驗工作向兩頭延伸，每個製造人員同時也是「檢驗員」，既不讓不合格品在自己這一環節進入過程，也不讓不合格品移到下一環節。 公司員工從培訓中簡答殲知道了，不符合要求的代價不是超過質量成本允許的指標與否，而是消除不符合需要增加多少支出。為不斷減少缺陷，公司於１９９４年確定由技術、生產、服務、物資采購等部門共同實施質量成本的計算。到１９９７年為止，不符合要求的代價已從１９９４年的產值絕對值３．３％降到了２．４％。 質量理念的牢固確立，對公司內部的質量體系的正常運行帶來了明顯而有力的保證。對於內部審核、管理者評審、外審中找出的不符合項，能及時地進行改進。上海英格索蘭壓縮機有限公司確定還要繼續降低不符合要求的代價，同時將實施質量成本計算的范圍擴展到所有部門，要做到價值、服務上去，價格下來。 幾年來的實踐，使公司的員工感到，引進的不僅是教材，而且更重要的是還有質量思想、理念，使員工確立了質量意識、質量觀念、質量價值觀、顧客（包括內部顧客）滿意的觀念，而這些是難以用數萬美元來交換的。企業文化的建立，使上海英格索蘭公司不論市場怎樣變化，每年都能以良好的經濟增長率向顧客提供不斷完善的產品。這一切充分證明，花７萬美元引進的教材，不，更確切地說是引進了質量理念，並營造出適應市場發展需要的企業文化，是非常值得的。 經過一年的培訓，員工明確了作為一個過程的工作，首先要明確用戶的要求，在保證符合要求的輸入下，通過控制（設備、工具、培訓、程序、質量要求等）使輸出能滿足用戶要求。 在這需要員工積極參與、熱情投入的培訓中，員工的團隊協作精神也培養了起來，解決問題的思路也有了根本的改變。 管理人員的觀念也有了根本的改變。原來把員工作為部屬來看待，工作中有了問題，往往想到的是應從員工方面尋找，然後就是批評、教育、幫助。現在，是將員工作為「內部顧客」來對待，努力為員工提供服務，滿足他們工作成功所需要的要素。員工在工作中出現了問題，不是一味地批評，而是幫助員工尋找原因，探討解決問題的途徑，改進工作，杜絕以後再次出現同類的工作問題。 管理者和員工都明白，公司的每個員工，到公司來工作的目的是為了公司的成功以及個人的成功，工作中有了過失，需要共同的努力來加以克服。首先是了解問題的狀況，然後確定解決問題的計劃及要求。在過程中，不是去責怪因過失造成問題的人，而是發揮團隊精神，發揮員工的主觀能動性，尋找出造成問題的根源，並從根本上予以解決，最後經評估確認解決的效果，實施ＰＤＣＡ循環。由此也達到了解決問題而不是處罰責任人的目的。 在解決問題的過程中，員工也知道了過失及消除過失所要付出的代價，更重要的是培養了員工問題的思路和樹立起不向缺陷妥協的觀念。員工是企業成功的的一個因素，公司與員工互相依存的關系也就確定下來，追求共同成功，不斷滿足用戶需要的企業文化也就在這過程中逐漸建立了起來。
H. 質量改進基本原則
一、質量的定義即符合要求
質量沒有「好」和「壞」之分，只有是否符合要求之分。要麼符合要求，要麼不符合。我們要保障產品的質量，就是要求產品符合要求。怎樣讓產品符合要求，我們有3項基本的工作要做：1.制定員工要符合的工作要求；2.為員工提高必要的資金，以使他們符合要求；3.盡全力去鼓勵和幫助員工符合這些要求。
當我們的要求明確並嚴格執行時，我們就可以做到第一次就把事情做對。
二、質量系統的核心在於預防
傳統的質量工作最明顯的一項花費是在評估和檢驗上面。評估和檢驗是事後才做的，這時發現的質量問題都需要返工。評估和檢驗是種既昂貴又不可靠的獲得質量的方法，質量所需要的應該是預防。
所謂預防，是指我們事先了解工作過程而知道如何去做，做好預防工作的秘訣在於：檢查這個過程，找出每個可能產生錯誤的機會。對每個可能產生錯誤的地方進行處理，消除問題。
三、工作標準是「零缺陷」
人們喜歡說「是人就會犯錯」，那麼，我們的薪資部門會出錯嗎？局此薪資部巧臘數門為什麼不出錯，是因為我們不允許它犯錯。犯錯時因為我們的標准，當我們的標准允許犯錯時，那麼人么就會犯錯。只有執行嚴格的工作標准，才能保障質量。公司的所有結果都產生於認為的因素，每一個產品都是由公司內的千百個工作和與供應商的交易組合而成的。若想達到預期的結果，就必須要每個細微的工作都中規中矩、一絲不苟。工作人員必須能夠彼此信賴，一個小小的停頓他們也應該知道首要的依據是什麼，一個部門送交另一個部門的東西必須與原先承諾的相符。如此，員工對別人的要求才會切合實際，不會再為了要得到自己真正所要的東西而要求別人送來兩倍之多的原料，或加快兩倍的服務。
四、質量是用不符合要求的代價孝首衡量的
質量成本從未成為一種管理手段，因為質量成本從未被以一種可被理解的方式呈現給管理者。
質量成本可以分為兩個領域：不符合要求的代價和符合要求的代價。不符合要求的代價包括返工、重復工作、產品售後維護；符合要求的代價指為了把事情做對而花費的金錢，包括質量部門、預防措施和質量教育的花費，同時也包括檢驗檢測的花費。在運營良好的公司，這項花費大概是營業額的3%~4%。
財務部門要計算出質量不符合要求的代價，總需要許多協助，因為其他所有人都喜歡把這個數字說得很低。但是一旦計算出來，便可以依次制定出一套永久管用的程序。這個數據可以用來追查公司是否正在改進，可以找出何種改正行動的機會最能賺錢。
克勞士比質量管理讀後感。
I. 製造業毛利不含哪些成本
製造業毛利不含哪些成本太多了，很難列舉，下面就回答一下製造業毛利包含的成本，知道包含的成本了，自然不屬於包含成本的的成本就是不包含的成本了。
首先明確，毛利額=主營業務收入-主營業務的成本，毛利率=毛利額/主營業務收入＊100%
生產製造企業的計算公式是：毛利=產品銷售收入（不包含稅）-相應的產品銷售時的實際成本(也就是財務報表中的主營業務的成本）
所以成本一般包括材料成本、人工成本、折舊費用、其他製造費用。具體來說成本就是主要包括：一、直接材料：也就是企業在生產經營過程中實際消耗的直接用於產品的生產，構成產品實體的原材料、輔助材料、燃料、備品備件、動力、外購半成品、包裝物和其他的直接材料。二、直接工資：也就是企業中直接從事產品生產的人員的工資、獎金、津貼與補貼。三、其他直接支出：也就是直接從事產品生產的人員的職工福利費等支出。四、製造費用：也就是企業可以根據自身的需要，對成本構成項目進行適當的調整。這就是製造業毛利包含的成本了。
(9)不符合要求的代價不包含哪些成本擴展閱讀：毛利是商業企業商品銷售收入（售價）減去商品原進價後的余額，是凈利的對稱，又稱商品進銷差價。因其尚未減去商品流通費和稅金，還不是凈利，故稱毛利。在中國，工業品進銷差價系指同種產品的出廠價與批發價之間的差額 (批發價與零售價之間的差額稱批零差價)。影響毛利的因素有很多很多，上面說了毛利的一般情況，除此之外還有非經常性損益。這是因為銷售費用、管理費用、財務費用、所得稅等是所有企業固定的，但非經常性損益差別可以很大，進而間接影響凈利。
製造業（Manufacturing instry）是指機械工業時代利用某種資源（物料、能源、設備、工具、資金、技術、信息和人力等），按照市場要求，通過製造過程，轉化為可供人們使用和利用的大型工具、工業品與生活消費產品的行業。製造業直接體現了一個國家的生產力水平，是區別發展中國家和發達國家的重要因素，製造業在世界發達國家的國民經濟中佔有重要份額。根據在生產中使用的物質形態，製造業可劃分為離散製造業和流程製造業。製造業包括：產品製造、設計、原料采購、設備組裝、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、零售。