1. 低成本戰略適用條件
企業的戰略管理中，低成本戰略是重要的一個和蔽基戰略。主要適用條件是規模化經營。如果你的產品生產和銷售規模，並帆達不到低成喚謹本戰略的要求，在競爭中不能以低成本去領先市場，這樣在企業推出新產品銷售時，就不能通過低價策略去贏得市場。
2. 論述成本領先戰略的優缺點及其適用條件
轉載以下資料供參考
成本領先戰略也稱低成本戰略。當成本領先的企業的價格相當於或低於其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。盡管一個成本領先的企業是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優勢的，而它要成為經濟效益高於平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領先戰略的成功取決於企業日復一日地實際實施該戰略的技能。
收益與風險採用成本領先戰略的收益在於
00⑴抵擋住現有競爭對手的對抗；
（ 2） 抵禦購買商討價還價的能力；
00⑶更靈活地處理供應商的提價行為；
00⑷形成進入障礙；
00⑸樹立與替代品的競爭優勢。
採用成本領先戰略的風險主要包括
00⑴降價過度引起利潤率降低；
00⑵新加入者可能後來居上；
00⑶喪失對市場變化的預見能力；
00⑷技術變化降低企業資源的效用；
00⑸容易受外部環境的影響。
成本領先戰略在不同的企業和同一企業的不同發展階段，所追求和所能達到的目標是不同的，其目標是多層次的。企業應當根據自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進，最終實現最高目標。
00（一）成本領先戰略的最低要求是降低成本。
00以最低的成本實現特定的經濟目標是每個企業都應當追求的，當影響利潤變化的其他因素不變時，降低成本始終是第一位的。但成本又是經濟活動的制約因素，降低成本意味著對企業中每一個人都有成本約束,而擺脫或減輕約束是人的本性所在。因此，實施成本控制、加強成本管理，在企業中是一個永恆的話題。在既定的經濟規模、技術條件和質量標准條件下，不斷地挖掘內部潛力，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本，是成本領先戰略的基本前提和最低要求。
00（二）成本領先戰略的高級形式是改變成本發生的基礎條件。
00成本發生的基礎條件是企業可利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標准、勞動者的素質和技能、企業的管理制度和企業文化、企業外部協作關系等各個方面。在特定的條件下，生產單位產品的勞動消耗和物料消耗有一個最低標准，當實際消耗等於或接近這個標准時，再要降低成本只有改變成本發生的基礎條件，可通過採用新設備、新工藝、新設計、新材料等，使影響成本的結構性因素得到改善，為成本的進一步降低提供新的平台，使原來難以降低的成本在新的平台上進一步降低，這是降低成本的高級形式。這一點在一些對安全和質量要求高的產品上，顯得尤為重要和困難。如航空產品的製造和維修，降低成本的困難在於承擔技術革新的風險；又如建築行業，由於終身追究質量責任，過剩設計的現象已是不爭的事實，而設計的浪費恰恰是最大的浪費。
00（三）成本領先戰略的最低目標是增加企業利潤。
00在其他條件不變時，降低成本可以增加利潤，這是降低成本的直接目的。在經濟資源相對短缺時，降低單位產品消耗，以相同的資源可以生產更多的產品、可以實現更多的經濟目標，從而使企業獲得更多的利潤。但成本的變動往往與各方面的因素相關聯，若成本降低導致質量下降、價格降低、銷量減少，則反而會減少企業的利潤。因而成本管理不能僅僅著眼於成本本身，要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，以合適的成本來維系質量、維持或提高價格、擴大市場份額等，使企業能夠最大限度地獲得利潤。同時成本還具有代償性特徵，在不同的成本要素之間，一種成本的降低可能導致另一種成本的增加；在成本與收入之間,降低成本可能導致收入下降，通過高成本維持高質量可提高收入，也有可能獲得高利潤。
00（四）成本領先戰略的最終目標是使企業保持競爭優勢。
00企業要在市場競爭中保持競爭優勢，在採取諸多的戰略措施和戰略組合中，成本領先戰略是其中的重要組成部分，同時其餘各項戰略措施通常都需要成本管理予以配合。戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，降低成本必須以不損害企業基本戰略的選擇和實施為前提，並要有利於企業管理措施的實施。成本管理要圍繞企業為取得和保持競爭優勢所選擇的戰略而進行，要適應企業實施各種戰略對成本及成本管理的需要，在企業戰略許可的范圍內，在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最低化，這是成本領先戰略的最終目標，也是成本領先戰略的最高境界。
3. 什麼是低成本戰略
低成本戰略也叫成本領先戰略，是指企業通過在內部加強成本控制，在較長時間內保存企業成本處於同行業的領先水平，並以低成本作為向價格敏感用戶提供產品和服務的主要競爭手段，使自己在激烈的市場中保持優勢，獲取高於平均利潤水平的戰略
4. 低成本/差異化/集中化戰略的實施條件、利益、風險。
低成本戰略：是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭、對手的成本， 甚至是同昌鋒行中最低的成本， 從而獲得競爭優勢的一種戰略。
差異化戰略： 是指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色。
集中化戰略：是指企業的經營活動集中於某一特定的購買群體、產品線的某 一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、 更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。
低成本戰略實施條件：
1、確定開展成本分析的價值鏈；
2、了解和分析競爭對手的價值鏈；
3、研究價值活動的成本形成機制；
4、控製成本形成機制，建立成本優勢
利益：
①企業處於低成本地位上，可以抵擋現有競爭對手的對抗
②面對強有力的購買商要求降低產品價格的壓力，處於低成本地位的企業在進 行交易時握有更大的主動權，可以抵禦購買商討價還價的能力
③當強有力的供應商抬高企業所需資源的價格時，處於低成本地位的企業可以 有更大的靈活性來解決手迅顫困難
④企業已經建立起的巨大的生產規模和成本優勢，使欲加入該行業的新進入者 望而卻步，形成進入障礙
⑤在與代用品競爭時，低成本的企業往往比本行業中的其他企業處於更有利的地位
風險：
一新加入者可能後來居上
二技術進步降低企業資源的效用
三喪失對市場變化的敏銳洞察力
四受畢敗外部還價的影響大
差異化戰略實施條件：
1、確定購買者，弄清企業價值鏈對買方價值鏈的影響；
2、確定買方的購買標准；
3、評估企業價值鏈中現有/潛在的獨特性來源；
4、制定差異化戰略方案；
5、檢驗差異化戰略的持久性
利益：
1、能建立起顧客對產品或服務的忠誠度
2、 顧客對商標的信賴和忠誠形成了強有力的行業進入障礙， 增加了新加入著進入 該行業的難度
3、差異化戰略產生的高邊際效益，增強了企業對付供應商討價還價的能力
4、 企業通過差異化戰略使購買商缺乏與之可以比較的產品選擇， 降低購買商對價 格的敏感度。
5、 企業通過差異化戰略建立起顧客對本產品的信賴， 使得替代品無法在性能上一 直匹敵 風險：
1、顧客對差異化產品可覺察價值的評價，不足以使其認同該產品的高價格；
2、買方需 要的差異化程度下降；
3、模仿者的威脅
集中化戰略 實施條件：
基礎條件：
1、服務小市場的成本比競爭對手低；
2、能夠在目標市場中為購買者提供更好的產品或服務。
市場條件：
1、小市場的需求非常獨特並且專業化；
2、小市場足夠大，可以盈利並具有成長潛力；
3、小市場未被其他競爭對手關注。
利益：
由於採用集中化戰略使企業在特定細分市場上實施低成本或差異化戰略，所以低 成本和差異化戰略有效抵禦行業五種競爭力量的優勢，也都能在該戰略中得 以體現。此外由於集中化戰略避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，所 以對於一些力量還不足以實力雄厚的大公司抗衡的中小企業來說，集中化戰 略可以增強他們相對的競爭優勢，因而該戰略對中小企業具有重要意義。
風險：
1、不能完全避免競爭；
2、發展潛力有限。
5. 低成本戰略適合哪種類型的企業
格蘭仕，好像壟斷了世界百分之70還是90的微波爐製造.
美國西南航空公司，唯一持續盈利的美國航空公司，MBA案例中經典中的經典.
DELL公司，低價PC，打垮了技術著稱的Compaq.
拓展資料：
低成本競爭戰略是指通過有效途徑，實現成本降低，以建立一種不敗的競爭優勢。這種戰略要求企業努力取得規模經濟，以經驗曲線為基礎，嚴格控制生產成本和間接費用，以使企業的產品總成本降低到最低水平。處於成本地位的戰略經營單位能夠防禦競爭對手的進攻，因為較低的成本可使其通過削價與對手進行激烈競爭後，仍然能夠獲得贏利，從而在市場競爭中站住腳跟。
低成本競爭戰略的形式：
企業及其所屬事業部可以通過各種方式實施低成本競爭戰略。例如，簡化產品、改進設計、節約原材料、降低工資費用、實行生產革新和自動化、降低管理費用等。
低成本競爭戰略的適用條件及其風險：
低成本競爭戰略是一種重要的競爭戰略，但是，它也有一定的適用范圍。當具備下列條件時，採用低成本競爭戰略會更有效力。
(1)市場需求具有價格彈性。
(2)所處行業的企業都生產標准化產品，從而使價格競爭決定了企業的市場地位。
(3)實現產品差異化的途徑很少。
(4)多數客戶以相同的方式使用產品。
6. 低成本戰略利弊分析。
1.低成本戰略可以在短期內獲得相對較高的利潤，但因為它犧牲了一定的產品或服務質量，所以對企業或產品的品牌形象有一定的負面影響。
2.低成本戰略的優點：成本低，價格低，會吸引較大一部分偏向於購買低價產品的客戶。這是重要的一項競爭優勢。缺點：利潤低。需求量銷售量必須大才足以盈利。另外，低成本戰略有可能導致產品質量沒有那麼好，丟失這一項競爭優勢。
3.低成本戰略也稱為成本領先戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，是企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。企業要獲得成本優勢，價值鏈上的累積成本（既各種價值活動的成本之和）。
拓展資料：
低成本戰略成本的動因：戰略成本動因是從深層次影響企業成本：由企業戰略決策決定的因素。在戰略成本管理方式下，成本動因的分析超出了傳統成本分析的狹隘范圍(企業內部、責任中心)和少量因素(產量、物耗)，而代之以更寬廣的、與戰略相結合的方式來分析成本動因。戰略成本管理所注重的無形的成本動因，恰恰是傳統成本管理所忽視的。
戰略成本動因分析站在更高的角度來管理成本，其對成本的影響更深遠、更持久，且一經形成就難以改變，因此更應引起企業的注意。結構性成本動因是與企業基礎經濟結構有關的成本驅動因素，其形成通常需要較長的時間，而且一旦確定就很難變動，因此對企業成本的影響是持久和深遠的。主要包括企業規模、范圍、經驗、技術和地理位置等。執行性成本動因是指與企業執行性作業程序相關的成本驅動因素，是在企業按照所選擇的
7. 小企業通過生產過程的創新達到降低成本獲取競爭優勢的目的這就是什麼的低成本
小企業通過生產過程的創新達到降低成本獲取競爭優勢的目的，這就是實行生產創新的低成本戰略。
小企業通過生產過程的創新降低成本並獲取競爭優勢的戰略被稱為低成本戰略。這種戰略的核心思想是通過提高生產效率、優化供應鏈管理和降低成本，以便在市場上以更低的價格銷售產品或服務，以此獲得競爭優勢。
低成本戰略通常適用於價格敏感型的市場，其中消費鋒頌者更傾向於選擇價格較低的產品或服務而純扒非品質上等但價格較高的產品或服務。小企業可以通過利用先進的技術和生產工藝、改善流程和機器設備、尋找新的供應渠道等手段來實現生產過程的創新和降低成本。這種策略也可以通過集中采購、控做基昌制人力成本、減少廢品損失、挖掘員工的潛力等方式來實現。
4、增強企業活力：生產創新能夠激發員工的積極性和創造性，增強企業的創新能力和活力，增加企業的生命力和競爭力。
5、拓展市場空間：生產創新還能夠促進公司拓展新的市場和業務領域，為企業帶來更廣闊的發展空間和商業機會。
總之，生產創新對於企業來說是非常重要的，它能夠使企業不斷適應市場變化和技術進步的需求，提高生產效率和質量，降低成本，增強企業核心競爭力，從而實現可持續的發展目標。
8. 成熟行業為什麼採取低成本戰略
正如產品存在壽命周期的規律那樣，行業也存在一個由迅速成長時期轉變為增長緩慢的成熟時期的過程。行業成熟所引起的競爭環境的變化，要求企業戰略做出迅速反映；同時，也深刻的影響著企業的組織結構，要求阻止加以調整，以適應戰略的轉變。
成熟行業具有以下特點：
1.低速增長導致競爭加劇。由於行業不能保持過去的增長速度，市場需求有限，企業一方面保持自身原有的市場份額，同時將注意力轉向爭奪其他企業的市場份額。
2.注重成本和服務上的競爭。由於行業增長緩慢，技術更加成熟，購買者對企業產品的選擇越來越取決於企業所提供的產品的價格與服務組合。此外，在成本競爭的壓力下，企業要增加投資，購買更加先進的設備。
3.裁減過剩的生產能力。行業低速增長，企業的生產能力緩慢增加，有可能產生過剩的生產能力，企業需要在行業成熟期中裁減一定的設備和人力。
4.研究開發、生產、營銷發生變化。在成熟行業中，企業面對所出現的更為激烈的市場競爭、更為成熟的技術、更為復雜的購買者，必然要在供、產、銷等方面進行調整，將原來適應高速增長的經營方式轉變為緩慢增長相協調的經營方式。
5.行業競爭趨向於國際化。技術成熟、產品標准化以及尋求低成本戰略等需求使企業競相投資於具有經營資源優勢的國家和地區，從事全球性的生產經營活動。同時，在成熟行業中，企業所面臨的國內需求增長緩慢而且趨於飽和。在競爭壓力下，企業轉向經濟發展不平衡、行業演變尚未進入成熟期的國家。在這種情況下，競爭的國際化便不可避免。
6.企業間的兼並和收購增多。在成熟的行業中，一些企業利用自身的優勢，兼並與收購，產生行業集團。同時，這種行業也迫使一些企業退出該經營領域。伴隨著行業的額不斷成熟，即使是最強有力的競爭企業也常常因戰略與環境不相適應而遭到淘汰。所有這些變化都迫使企業重新審視其經營戰略，進行戰略轉移或調整。
在行業的成熟期，企業一般可供選擇的戰略有以下幾種形式：
1.縮減產品系列。在以價格為主要競爭手段、以市場份額為目標的成熟行業里，原有的產品結構必須調整，企業要縮減利潤低的產品，將生產和經營能力集中到利潤高或者有競爭優勢的產品上。
2.創新。隨著行業的發展成熟，企業要注重以生產為中心的技術創新。通過創新，企業推出低成本的產品設計、更為經濟的生產方法和營銷方式，力爭在買方價格意識日益增強的市場中具有獨特的競爭優勢。
3.降低成本。價格競爭激烈是成熟行業的基本特徵。通過從供應商處獲得更優惠的供價、使用更低廉的零部件、採用更經濟的產品設計、提高生產和銷售的效率以及削減管理費用等方法，企業可以獲得低成本優勢，從而在競爭中獲得價格優勢。
4.提高現有顧客的購買量。在成熟行業中，企業很難通過爭取競爭對手的顧客的方式，擴大自身的銷售量。在這種情況下，企業應採取更好的促銷手段，提高自己現有顧客的購買數量。同時，企業也應該開拓新的細分市場，以擴大顧客的購買規模。
5.發展國際化經營。在國內行業已經成熟時，企業也應該謀求國際化經營。其原因是：（1）同一行業在各國的發展是不平衡的。在一國處於成熟期的行業，可能在其他國家處於迅速成長期。（2）企業進行國際化經營，可以充分利用各國的經營資源，使自己的生產經營更為經濟。（3）企業進行國際化經營，可以避免飽和市場上的競爭。不過，企業應該認識到，隨著國際化經營，行業內的國內競爭也會形成國際化的競爭。行業內的企業開始爭奪海外市場，同時開展與該市場所在國企業的競爭。
總之，企業應該根據行業具體情況和企業自身的優劣勢，選擇上述其中一種或幾種戰略形式。同時，企業也要注意戰略運用的難點。企業不要為短期利益而犧牲長期利益，不要為了一時的銷售額增長而做出過分的額投資，要對削減價格做出積極的反映，要在需求出現停滯趨勢時減少生產能力。不過，企業最危險的戰略難點是，企業做不出明確的戰略選擇，在成本領先、差別化和重點集中戰略之間徘徊，使企業喪失競爭優勢。
9. 實施低成本戰略的條件有哪些
1.大規模生產
2.市場敗芹洞是完全競爭市場
3.產品是標准化產品或同質化產品
4.產品具有較高的價格彈性察枯
5.購買者具有很強的議價能首圓力