『壹』 作為疫情「最慘」餐飲行業龍頭，海底撈靠什麼撐住1700億市值
萬事皆有因。受疫情影響最大的是線下餐飲，但海底撈卻沒怎麼跌，或許是由於「聰明錢」理解線下餐飲的出清潮下，具備現金流能力和品牌議價力的海底撈未來的擴張預期。然而這一判斷也有風險，假如疫情常態化甚至導致長期需求遭到遏制，即便海底撈擴張成本再低，亦會在萎縮需求端備受打擊，無法撐住1700億市值。
2020年初，新冠狀病毒爆發，餐飲業受到重挫。海底撈明明也關了店，也將要面臨2020年業績的大幅下調，股價卻十分堅挺。
如果從武漢封城日，即1月23日起算，海底撈前一天的收盤價為32.5，之後最低只到過27.45，最大跌幅為15.5%。同期，呷哺呷哺最大跌幅達到46.4%，麥當勞最大跌幅近50%。相比其他餐飲企業的走勢，海底撈強勢不少。
海底撈到底是憑什麼支撐住1700億的市值的？
別人打折，海底撈漲價
疫情爆發後，許多餐飲店如麥當勞、薩莉亞等都推出了打折套餐，以薄利多銷的方式，來恢復自己慘淡的生意。
而海底撈卻悄悄漲價。
血旺半份從16元漲到23元，半份土豆漲到13元，一片1.5元，米飯7塊一碗。。。在一位消費者曬出了海底撈的賬單後，網路上形成了一股批評海底撈「趁火打劫」的輿論。海底撈隨即發布致歉信，並決定將恢復菜品價格。
實際上，海底撈幾乎年年漲價，只是這次不巧遇上疫情，被輿論給逮住了。
2015年至2019年，海底撈的人均消費額分別為91.8元、94.5元、97.7元、101.1元、105.2元。這不是因為人們吃得越來越多了，而是海底撈的菜價每年都在小幅上漲。
海底撈漲價的底氣，來自其優於行業的翻座率。
翻座率指一張桌子每天被使用的次數，火鍋店一般達到3次/天就有不錯的盈利。 2019年海底撈的翻座率達到了4.8次/天，也就是說，一張桌子平均一天招待約5批客人。按一頓火鍋2小時計算，海底撈店內的每張桌子每天有10個小時是有人在吃的。
居高不下的翻座率使得海底撈的門口總排著長隊，高峰期需要等候2-3小時。而呷哺呷哺2019年的翻座率只有2.6次/天。倘若跑到線下去觀察，呷哺呷哺的生意比海底撈清淡許多也是肉眼可見的。
神奇的是，消費者對海底撈還相當忠誠。根據弗若斯特沙利文的調查，海底撈的就餐體驗在中國中餐品牌中排名第一，同時，曾在海底撈就餐過的顧客中的68.3%至少每月光顧一次海底撈，而98.2%表示願意再次光臨。
餐飲市場出清，海底撈出現黃金擴展期？
而以強大議價力為基礎所帶來的市場擴張預期，是海底撈擴張的核心邏輯。
中國連鎖經營協會發布的《新冠肺炎疫情對中國連鎖餐飲行業的影響調研報告》顯示，從2020年3月1日算起，5%的樣本企業賬上沒有現金支撐運營。79%的樣本企業表示，依靠自有現金無法支撐過3個月。
疫情的爆發給中小餐飲業帶來了災難。一些餐廳在年前為春節儲備了許多食材，現在要麼低價甩賣，要麼爛在了倉庫里。更有一些餐廳因為付不起租金，而永遠地關上了門。
實力不強的餐飲店紛紛倒下，卻成了高現金留存的企業低成本擴張的契機。
固有的外出餐飲需求在長期來看大概率是穩定的，中國防疫成效卓越則提高了這種預期。不僅如此，從微觀的商業環境下看，小企業倒閉引發商鋪租賃，商鋪建設市場向買方市場傾斜，租賃價格成本和擴張成本會被暫時被壓制， 加上政府支持下的費用減免，這給「現金為王」的企業出現了一個低價擴張的黃金窗口期。
2017年之後，海底撈門店擴張明顯提速。2019年，海底撈新開業308家，全球門店從2018年末的466家增至2019年末的768家，其中716家位於中國大陸，以及52家位於香港、澳門、台灣及海外。
在高速擴張的同時，海底撈的舊店維持著原有的經營效率。根據財報，2019年同店銷售增長為1.6%，同店翻台率維持5.2次/天，與2018年持平。
2020年，海底撈計劃再開300家。開店不僅能增加營收，還能進一步降低成本。一方面，采購量大的話，對上游供應商更有議價權，食材成本更容易控制。另一方面，門店密度變大後，倉儲和配送的邊際成本會降低，整體上門店的平均成本會減少。
成本優勢加大擴張預期
打算在2020年繼續擴張的海底撈，除了資金經營現金流充沛，在融資上也跟有優勢，更容易獲得銀行的資金支持，融資成本也較低。
據新華網報道，在疫情期間，中信銀行和百信銀行合計已為海底撈提供21億元授信額度，並承諾將加大對其供應鏈企業的支持力度，2月19日首批8.1億元放款資金已到達海底撈賬戶。
此外，由於強大的品牌力，海底撈比其他餐飲店在租金上有更強的議價能力。
根據海底撈的招股書，2017年，海底撈的租金成本只佔總體費用的4.3%。而同期呷哺呷哺、必勝客、肯德基和必勝客的租金成本分別占總體費用的12%，16%，31%和34%。
根據財報，2019年海底撈的營收為265.6億，租金成本為11億，占總營收的4%。同期，呷哺呷哺的總營收為60.3億，租金成本為8.5億，占總營收的14%。同樣做火鍋生意，海底撈的營收規模是呷哺呷哺的4.4倍，但租金成本只是其1.29倍。
海底撈的租金優勢是顯而易見的。這背後的原因是海底撈擁有強大的品牌效應和口碑，使其在商圈招商時用較大的議價能力，無需依賴商圈引流，反而為商圈帶來人氣。
海底撈也承認自己在租金上有優勢表示：「我們的物業租金及相關開支占收益的百分比較行業平均水平為低，主要由於我們餐廳有較高的翻台率及較佳表現。我們的租賃通常包括至少三個月的免租期，以方便裝修及翻新場所。我們絕大部分租約的租金為固定金額，並按租賃協議規定的每兩至三年逐步增加。」
或萎縮的需求能撐住1700億嗎？
不過，也有券商指出，目前市場對海底撈的「強者恆強」的預期太強，「疫情影響」的預期太弱，且並未充分計入疫情短期影響。
如東吳證券就直接給出《股價或未真實反映疫情影響，大幅下調2020年盈利預期》的研報，並在研報中指出，考慮到核心一線城市（北京/上海）的疫情情況，謹慎假設 4-7 月門店效益（客流/翻台率）分別經歷 20%、40%、60%、80%的爬坡期，該情況將致使全年利潤預期收窄。
東吳證券還指出關鍵點，即海底撈過去幾年試圖進行海外擴張突破開店節奏瓶頸。但目前而言外海疫情影響和全球化趨勢放緩等因素，都沒有完全被計入海底撈的股價預期。
此外，疫情防控常態化對消費行為構成長期的，潛移默化的影響，如查體溫，戴口罩等防控行為大概率在未來一年甚至數年中長期推廣，而消費沖動與消費熱情也將因此受抑制，其也並未體現在海底撈高達1700億的市值上。
更值得注意的是小概率事件存在的大損失風險。達里奧的全天候策略號稱躺賺，但最後輸在股債同跌上就已經給我們上了一課。輸入型病例擴散和冬季病毒回歸的可能性，疫苗研發進度過於緩慢導致海外經濟崩潰等均未納入對海底撈預期的考量。
需要指出的是，海底撈即便在大多數預期之中仍然擁有光明的未來，但海底撈的市值最令人擔心的地方在於其「絲毫未體現對疫情的敬畏」。
『貳』 海底撈能源成本
海底撈能源成本是112.39億元。根據查詢相關公開信息，截止於2022年12月4日，海底撈在2022年的總耗費能源成本是112.39億元，比較2021年增加了百分之零點八五。海底撈能源成本包含原材料及易耗品成本。
『叄』 17元就能吃海底撈，海底撈的成本如何
海底撈無疑是目前市場上最受歡迎的火鍋品牌，它能夠火爆除了自身味道和食材質量較好，更離不開它人性化周到詳盡的服務，真正帶給顧客用餐的體驗感，這份優質的服務，讓這個時代許多為工作辛勞奔波的人可以在閑暇小聚時感受到被溫暖和關懷，成為許多人吃喝玩樂的首選。海底撈的成功，也改變了餐飲業的特點，從把味道作為根本逐漸向提供優質的服務轉變，提高了整個餐飲業的服務水平和質量。由於海底撈周到的服務，也讓許多顧客都樂於接受它略為高昂的價格。
此外，海底撈注重服務的特色，也讓他們的人工成本遠高於其他餐飲店，海底撈的服務員不僅要拿出更多的耐心，還要多才多藝，有活潑開朗的性格，這些要求以服務員的平均工資來招募的話，肯定招不到，海底撈的員工待遇也是遠好於行業平均水平。高昂的人工成本和各種運營維護費用，都是海底撈所要付出的成本，或許顧客薅羊毛時的那些食材成本沒有多少，但綜合來看，如果太多人以這種方式來用餐，必然會導致海底撈盈利的下降。
『肆』 用數據說話，看海底撈的經營成本
在分析海底撈增長要素時，毛平博士把海底撈的財報與其他餐飲企業進行了比較，發現海底撈的成本結構與眾不同。
餐飲企業成本的幾個主要構成：食材成本、租金、人工。
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食材成本高：有議價能力，卻高，可能高質
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首先看食材方面。
海底撈采購量大，壓價應該有優勢，食材成本可以比別人低。但海底撈的食材成本卻不低，佔到40%以上，呷哺呷哺在37%，肯德基必勝客和味千則在20%以上。
以一分錢一分貨的原則看，這個數字說明海底撈選擇食材對品質要求高。
但海底撈有專供自己食材的頤海，不知道它們之間的結算價跟市場價相比如何。有沒有可能高價買食材呢？
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租金成本低：品牌自帶流量的議價能力，以及更高的運營效率
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其次是租金。
海底撈的租金成本佔比顯著低於同行，僅有4%左右，同行都在10%以上，味千甚至高到16%。
毛博士分析這是因為海底撈品牌自帶流量，開店選址又往往選擇核心商圈「旁邊」的物業，不會直接選擇核心商圈的貴物業。
我認為也有可能海底撈入駐可以帶來流量，它對商場的議價能力也比較強。
再加上海底撈本身的經營能力，翻台率高導致它的坪效高，因此帶來同樣收入的租金佔比就被壓低了。
我實際比較了一下，發現海底撈的租金確實低一些（呷哺呷哺是它的1.54倍，肯德基必勝客是1.35倍，味千是1.62倍），但肯定也有因為翻台率的貢獻，導致租金的佔比遠遠低於同行（呷哺呷哺是它的3.08倍，肯德基必勝客是2.82倍，味千是4.21倍）。
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人工成本高：投入在員工上的費用高，人均費用也高
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第三是人工。
海底撈的人工成本高於同行。毛博士說，海底撈是把從租金方面省下的錢，放到了員工身上。
那麼到底是不是呢？
我根據表中的數據算了一下，計算出員工人均費用是這樣的：
按人工費用除以員工數量，海底撈每個員工費用6.13萬元，呷哺呷哺則是3.92萬元，肯德基必勝客是2.26萬元，味千是5.21萬元。
按收入總數除以員工數量，海底撈每個員工創收21.15萬元，呷哺呷哺17.28萬元，肯德基必勝客10.56萬元，味千20.59萬元。
人工成本佔比分別是29%，22.7%，21.4%，25.3%。
海底撈雖然給每個員工投入確實高於同行，但每個員工創收也是高於同行的。
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從不同種類的成本佔比看企業策略
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總的來看，海底撈的各項主要成本佔比是最高的，它並不是通過成本優勢來賺錢。
從這個比較中，倒是顯出味千的員工創收能力也不錯，人均創收高，人均費用也不低。味千的員工創收效率怎麼這么高？難道味千使用了其他工具？比如機器人？折舊方面味千的比例高一些。
呷哺呷哺是良心食材，員工待遇一般，但租金挺貴，所以成本佔比也高。
味千的食材成本最低，租金最貴，人工成本一般，但幾項主要成本佔比總和低。從數據來看，好像是通過降低食材成本投入來賺錢。不過，給員工的投入還算不錯，人均也達到5萬多一年。
從這些數據看，要想吃到好食材，去海底撈和呷哺呷哺比較靠譜，這兩家捨得花錢在食材上；做員工的話，到味千還不錯，賺的錢比海底撈少一點。
在具體分析之前，我大概的印象是海底撈對員工真好，而且不像西貝那樣去標榜自己，而是扎扎實實地投入。不過現在看數字，也就是還可以而已。一個員工一年創收21萬多，花在員工身上的費用也只有6萬多。而這相比同行，就已經高出不少了。
很想了解一下宣稱要捨得分錢，以員工為企業的主要產品的西貝公司的相關數字，不過西貝的創始人打定主意不上市，估計是看不到了。
『伍』 網友吐槽海底撈小料漲到11元！漲價的原因是什麼
漲價的原因就是食材類進貨成本都在上漲，服務成本也在增加，所以商家不得不在菜品漲價，這也是商家不得已而為之，畢竟商家也不能虧本。如果漲價的幅度不是太大的話，還是可以理解的。如果有的商家想賺黑心錢，借著各項成本上漲的東風，價格一漲再漲，就會因為價格太高勸退消費者，最終影響生意，將由商家自己買單。
海底撈客服稱，漲價不會太多，每個門店上漲的幅度也不一樣，都是根食材的種類來決定的價格，漲價也是有依據的，並不是無故漲價。