㈠ 隱性質量成本如何改善
隱性質量成本是指由於提供的產品或服務質量低劣而導致的機會成本，它無法在會計記錄中反映出來，因此只能通過估計的方法進行計量。是實際已經發生的損失，但難以在財務會計中體現出來，其價值不能得到補償，是一種無形的、潛在的損失。
一般來說，很好地解決了隱性成本的問題，企業的大廈就不會傾塌於一瞬之間。再能夠通過不斷的改革調整，逐步把企業總體成本控制在一個很好的范圍，企業將會健康成長，甚至可以長遠健康地存活下去。
完善企業制度，明確相關責任。要從根本上預防隱性成本問題，就必須修復導致隱性成本大量存在的有嚴重缺陷的制度系統，建立統一、開放、競爭、有序的市場體系，加強法制建設，建成完全意義上的法治社會。 積極推行項目建設終身負責制。項目決策者、設計者、建設者要對項目的整個生命周期負責。市場狀況是不斷變化的，但絕不是不可認識和把握的。對於盲目上項目造成的損失不能簡單地以市場狀況發生了變化來推脫責任。要用制度約束投資建設行為，增強責任意識。 讓有意製造隱性成本的當事人承擔相當甚至更大的成本。推行長期成本管理責任制，對有意識地製造隱性成本，轉移國家資產的腐敗現象要加以嚴懲，讓造成隱性成本損失的當事人承擔與損失額相當甚至更大的成本。只有讓瀆職者付出比其瀆職行為所造成的後果更大的成本，才能夠制止其瀆職行為的產生。
加強人力資源管理。減少用非所學、學非所用造成的教育成本浪費；專業結構搭配不合理造成的效率損失；人才層次搭配不合理造成的高才低就浪費、低才高就損失；因人設事導致的隱性失業；避免員工激勵失當造成企業員工的積極性受挫；重視企業"知識流"管理，實現企業內部的知識資源共享，確保知識資本的不斷增值及最大效率發揮；建立人才與企業共同發展的機制，加速企業員工能力提升，培育更多具有未來知識競爭的高素質人才；重視企業文化建設，改善員工關系。
加強管理隊伍建設，提高決策的預見性。經濟主體的決策水平是影響隱性成本的直接因素。目前項目建設中存在的一個普遍問題就是：項目論證中千方百計地說項目有多好，效益有多高，哪怕請客送禮也要讓項目的預計效益處在高水平。可是粗放的項目論證，盲目的項目建設，為今後的虧損埋下了禍根。這既有審批制下的項目決策習慣的影響，又有決策者素質不高、決策水平低下的影響。因此加強管理隊伍建設，提高決策的科學化水平，是預防隱性成本的重要內容。
綜上所述，通過對企業隱性成本的分析，使一些隱性成本被人們所認識，從而採取措施來減少相應的隱性成本，以提高企業的整體實力和市場競爭力。
㈡ 隱性成本包括哪些
會議成本、采購成本、溝通成本、加班成本、人才流動成本等等。
隱性成本
隱性成本(Implicit cost)是廠商本身自己所擁有的且被用於企業生產過程的那些生產要素的總價格。是一種隱藏於企業總成本之中、游離於財務審計監督之外的成本。是由於企業或員工的行為而有意或者無意造成的具有一定隱蔽性的將來成本和轉移成本，是成本的將來時態和轉嫁的成本形態的總和，如管理層決策失誤帶來的巨額成本增加、領導的權威失靈造成的上下不一致、信息和指令失真、效率低下等。
相對於顯性成本來說，這些成本隱蔽性大，難以避免、不易量化。
企業生產的隱成本是指廠商本身自己擁有的且被用於該企業生產過程的那些生產要素的總價格。例如，為了進行生產，一個廠商除了僱傭一定數量的工人、從銀行取得一定數量的貸款和租用一定數量的土地之外（這些均屬於顯成本支出），還動用了自己的資金和土地，並親自管理企業。
成本，本質上就是付出。但是，隱性成本是廠商自己給自己的利息，自己給自己的地租，自己給自己的薪水，這些支付都是自己支付給自己，不涉及到所有權轉移問題。如果真正要將之作為一種支付，那麼它同時也是一種收入，是廠商的一種收益。
也就是說，隱性成本既是收益的一部分，又是成本的一部分，那麼廠商在希望利潤最大時所導致的兩條方法即「減少成本，增加收益」之間就面臨著兩難決策了，利潤最大化原則就無法在隱性成本這個概念上得到體現。
正確認識隱性成本，樹立有效成本和無效成本的觀念
所謂無效成本是指對於業務價值的增值和利潤的獲取沒有幫助的成本投入。而有效成本是指對於企業價值的增值和利潤的取得具有正面效能的成本支出。只有有效成本才是對企業具有意義的，無效成本一般會以隱性成本的方式存在，這就要求企業在成本管理中應該要盡量避免無效的支出，也就是要求各部門間全力合作，以業務需求為導向來規劃成本的有效使用。
㈢ 企業采購中的隱性成本怎麼解決啊
在采購過程中，收集信息，詢價，比價，議價，評估，協調等等這些環節里都會遇到各種問題。SPC采購人今天就和采購人們一同分享在工作中我們需要注意的那些「隱形成本」。歡迎評論！
溝通成本
溝通，是任何場景下都非常重要的一個環節。在采購過程中，你會發現，在同業之間的溝通過程中，難免會出現詞不達意等現象，說小了，讓很多工序成為無效工序，或失去很多重要機會。說大了，有可能因此給采購進程帶來隱患。
會議也是溝通常見的方式之一,企業解決問題和發布指令靠會議，但是也是一個高成本的經營活動。因為這個活動往往是很多領導者參與的集體活動，每過一
分鍾，意味著與會人員總數的分鍾數，而很多企業的管理人員並未掌握開會的技巧，都存在「會前無准備，會中無主題，會後無執行，與會無必要，時間無控制，發
言無邊際」的六無現象。這些時間成本是非常昂貴的.
信用成本
這是一個牽扯到遠期回報的成本，誠信經營如同誠信做人。我們發現，很多企業，習慣拖欠供應商貨款，習慣拖欠員工薪資，習慣剋扣他人，習慣拖欠銀行貸款等等，認為這樣可以減輕企業流動資金壓力。
但是從長遠來看，這會成為企業經營的嚴重隱形成本，首先，供應商一定會將時間成本算在其報價中，這類企業無法采購到最低價格的原料或服務。其次，員
工薪資拖欠，違背勞動法規，有被懲罰的危險。而拖欠銀行貸款，剋扣他人，會給其信用度大打折扣，在企業某一天遇到困難時，會四面楚歌的。無疑，企業為此要
付出慘重的代價，而其實其並沒有因此獲得任何益處。
監管成本
采購的確是一個非常感敏的部門，經濟命脈在這里開始，采購每購回的物料不僅僅是花掉的公司的錢，很多時侯是采購花出的錢掌握著這個企業的生死興衰，一個小的東西可能因為監控不好，出現了後果有時是因私利或責任心不到位，良心不足而釀大禍。
采購的價格的高低要質量前提保證去談。因此質量的定性與控制需要人去抓。只有規范了質量技術要求後才能去這個范疇尋找圈內的供應商，做到性價服務三比，做到監督與檢測的前提前價格才是真成本。
可見，監管是舉足輕重的隱形成本。而這種現象並非顯而易見，實在是「不鳴則已，一鳴驚人」
㈣ 顯性成本和隱性成本的區別是什麼
顯性成本原指涉及現金流出的成本，也指資產態顯示可否再生值的成本，其內涵功能和外延效能指可確定軟硬績效利用比值狀況的多種分類能否再生值的成本。
隱性成本是相對於顯性成本而言，是一種隱藏於經濟組織總成本之中、游離於財務監督之外的成本。是由於經濟主體的行為而有意或無意造成的，具有一定隱蔽性的將來成本和轉移成本，是成本的將來時態和轉嫁的成本形態的總和。
隱性成本原指雖不需要有現金的流出，可由於各類資產利用值價比等相關因素連帶的成本，或者因原以貨幣形式由所值性並存，如利用效率和利用值價比不同(前者可由技術因素來達到，後者卻可以用非技術因素達成),在」多值鏈成本收益」價值分析看來，不能被最佳對應選擇利用的那部分就屬於隱性成本。
拓展資料：
1、成本是生產和銷售一定種類與數量產品以耗費資源用貨幣計量的經濟價值。企業進行產品生產需要消耗生產資料和勞動力，這些消耗在成本中用貨幣計量，就表現為材料費用、折舊費用、工資費用等。企業的經營活動不僅包括生產，也包括銷售活動，因此在銷售活動中所發生的費用，也應計入成本。同時，為了管理生產所發生的費用，也應計入成本。同時，為了管理生產經營活動所發生的費用也具有形成成本的性質。
2、成本是為取得物質資源所需付出的經濟價值。企業為進行生產經營活動，購置各種生產資料或采購商品，而支付的價款和費用，就是購置成本或采購成本。隨著生產經營活動的不斷進行，這些成本就轉化為生產成本和銷售成本。成本是為達到一定目的而付出或應付出資源的價值犧牲，它可用貨幣單位加以計量。成本是為達到一種目的而放棄另一種目的所犧牲的經濟價值。
㈤ 雲計算怎麼節約成本
雲計算的節約成本主要體現在2個方面，即節約IT硬體成本和軟體采購成本。
節約IT硬體成本：
簡單說，雲計算可以讓企業不必費大力氣購買伺服器、僱傭運維人員，通過網路租賃雲服務就可以。從而使IT硬體成本和人力支出都大大降低，可以使公司的硬體的利用率達到最大化，從而使公司支出進一步縮小。
節約軟體采購成本：
雲計算推動傳統軟體產品向在線軟體產品轉型，利用雲技術將不必為每一個員工都購買正版使用權，當你使用雲計算的時候，只需要為公司購買一個正版使用權就可以了，所有員工可以依靠雲計算技術共同使用該軟體。軟體即服務（SaaS）現在已經得到越來越多的人的認可，隨著它的發展，企業在軟體采購上的費用支出將大大減少。
㈥ 「節約成本」的雲計算將成為企業不能承受的負擔
前言：本文翻譯自A16Z，作者為 Sarah Wang 和 Martin Casado。本文提出了一個很重要的觀點，即 「盡管雲計算明顯能夠在公司的早期發展中實現其(節約成本的)承諾，但隨著公司規模的擴大和增長的放緩，它對利潤率造成的壓力可能會開始超過收益。雲計算龐大的開銷將會逐漸成為公司的負擔，成為公司決策層不得不考慮的一個問題。 」
實際上，在國內這樣的話題也開始逐漸討論起來了，對於創業公司而言，在基礎雲方面的開支還稍微可以承受，但越來越多的 PaaS 和 SaaS 服務的開支已經成為一個問題，當雲的開支逐漸超過公司利潤所能承受的階段，就會發現企業這時候已經進退為難，已經陷入雲計算的泥潭而無法自拔了。
本文也給出了一些建議，在企業上雲的時候就考慮到雲遣返的問題，也就是給自己留一條後路，而且將雲計算的支出列為重要的KPI考核指標，公司的CEO-CFO-CTO要綜合考慮在All-in雲計算的同時保留著清醒的頭腦。
當然不同的企業有不同的目標，雲計算無論如何都是不可阻擋的趨勢，那麼譯者有個問題，當成本逐漸成為雲計算時代的痛點時，這只是計算時代不可避免的陣痛，還是雲計算本身就存在的弱點？
毫無疑問，雲計算是計算平台 歷史 上最重要的轉變之一。雖然還處在起步階段，雲計算已經影響了數千億美元的企業 IT 支出，並且公共雲的支出還在以每年超過 1000 億美元的速度上快速增長。這種轉變是由一個非常強大的價值觀念驅動的——即基礎設施即買即用，正好符合業務大規模發展的需要——提高了企業運營和經濟方面的效率。另外雲計算還有助於培養創新，因為公司可以釋放資源專注於新產品和增長，而無需在IT設施和技術投入上投入太多精力。
然而，隨著雲計算行業經驗的成熟，以及我們從公司的經濟狀況中看到更全面的雲計算生命周期，越來越明顯的是， 盡管雲計算明顯能夠在公司的早期發展中實現其(節約成本的)承諾，但隨著公司規模的擴大和增長的放緩，它對利潤率造成的壓力可能會開始超過收益。 由於這種轉變發生在公司發展的後期，因此很難逆轉，因為這是多年來專注於新功能開發的結果，而不是基礎設施的優化。因此，為了顯著提高效率而進行的重寫或重大重組可能需要數年時間，而且通常被認為是不可能的。
現在，人們越來越意識到雲計算的長期成本影響。隨著雲計算的成本的增加，總收入成本 (COR) 或銷售商品成本 (COGS) 也很明顯地開始增加，一些公司採取了「戲劇性」的選擇，「遣返(repatriating)」大部分工作量 (例如 Dropbox) ，把本來部署在雲上的負載回歸到本地，或者在某種情況下採用混合雲 (例如 CrowdStrike 和 Zscaler)。 那些已經這樣做的公司在財報里發布了很明顯的成本節約報告 ： 2017 年，Dropbox 在其 S-1 文件中詳細說明，由於其基礎設施的優化改造，在上市前的兩年中，累計節省了 7500 萬美元的巨額資金，其中大部分需要從公共雲中調回工作負載。
然而，考慮到此類行為的工作量規模之大，以及「雲計算很棒(Cloud is great.)」這一佔主導地位、有些獨特的行業主流說法，大多數公司發現很難證明將工作負載從雲上轉移出去是合理的。(的確如此，但我們還需要考慮更廣泛的影響。)因為當相對於潛在失去的市場資本的規模進行評估時——我們在這篇文章中提出——計算方法會發生變化。 收入增長(通常)隨著規模的增長而放緩，短期效率越來越成為公開市場價值的關鍵決定因素。 隨著規模的增長(通常)放緩，近期效率成為公開市場價值的一個越來越關鍵的決定因素。雲計算的超額成本通過壓低利潤率，嚴重影響了市值。
盡管如此，這篇文章的意義並不是要討論遣返問題，這是一個非常復雜的決定，而且因公司而異，並影響廣泛。相反，我們首先要了解雲計算壓低了多少市值，這樣我們才能隨著公司規模的擴大的同時，幫助制定決策框架，管理基礎設施。
我們的分析強調了通過雲優化可以獲得多少價值——無論是通過系統設計和實現、重新架構、第三方雲效率解決方案，還是將工作負載轉移到專用硬體。這是一個非常違反直覺的假設，在這個行業中給出了流行的關於雲PK本地部署的說法。然而，很明顯，除了短期的節省，當你考慮到對市值的影響時，規模公司可以證明幾乎任何水平的工作都可以幫助保持雲成本較低。
當 Dropbox 在 2016 年啟動其基礎設施優化計劃時，他們在兩年時間里節省了近 7500 萬美元，他們通過將大部分工作負載從公共雲轉移到直接由 Dropbox 租賃和運營的「低成本、定製基礎設施」 (「lower cost, custom-built infrastructure in co-location facilities」) ，而且。Dropbox 的毛利率從 2015 年的 33%增長到了 2017 年的 67%，他們指出，這「主要是由於我們的基礎設施優化和營收的增加。」 (「primarily e to our Infrastructure Optimization and an… increase in our revenue ring the period.」)
但這只是 Dropbox。因此，為了將雲遣返的潛在節約推廣到更廣泛的公司，雲計算優化公司 Optimyze 的前 Google 工程師、聯合創始人托馬斯·杜林 (Thomas Dullien) 說，據估計，每年可以遣返 1 億美元的公共雲支出，相當於每年總擁有成本 (total cost of ownership, TCO) 的一半左右，包括伺服器機架、房地產和冷卻，以及網路和工程成本。
確切的節省數字顯然各不相同，但我們采訪的幾位專家都認同這個「公式」: 遣返結果是在雲中運行等效工作負載的成本的三分之一到一半。 此外，一家大型消費互聯網公司的工程總監發現，公共雲列表的價格可能是運營自己數據中心成本的 10 到 12 倍。由使用承諾和數量驅動的折扣在行業中很常見，並且可以將這個倍數降低到個位數，因為雲計算通常會在承諾使用時下降 30-50% 。但是 AWS 的運營成本仍然是這些折扣的 30% 左右的混合營運利潤率，以及激進的研發預算， 這意味著由於資金迴流，潛在的公司節省成本更大。管理自己的硬體帶來的性能提升可能會帶來更大的收益。
在我們所有與不同從業者的談話中，這種模式非常一致: 如果你在規模上運營，雲的成本至少可以讓你的基礎設施成本翻一番。
考慮到雲計算花費在總收入成本 (total cost of revenue, COR) 中所佔的百分比，雲計算帶來的 50% 的節省是非常有意義的。基於對公共軟體公司 (那些公開其雲基礎設施支出的公司) 的基準測試，我們發現合同承諾的支出平均占 COR 的 50% 。
實際支出占 COR 的百分比通常甚至高於承諾支出: 一家價值 10 億美元的私營軟體公司告訴我們，他們的公共雲支出占 COR 的 81% ，「雲支出占收入成本的 75% 至 80% 在軟體公司中很常見」。杜林(從他在 Google 和現在的 Optimyze 工作時就注意到) ， 公司在估算雲計算規模時往往比較保守，因為擔心花費過多， 所以他們只承諾基線負載。因此，根據經驗法則，承諾的支出通常比實際支出低 20% ... ... 彈性是雙向的。 我們采訪過的一些公司報告說，他們的雲支出超出了承諾的預測至少 2 倍。
如果我們將這些基準外推到更廣泛的使用公共雲來進行基礎設施建設的軟體公司中，我們粗略估計，50 家頂級上市軟體公司的雲賬單總計達到 80 億美元 (這在它們的年度文件中顯示了一定程度的雲支出)。雖然其中一些公司採取混合雲方式ーー公共雲和本地部署(這意味著相對於我們的基準，雲支出在 COR 中所佔的比例可能更低)ーー但我們的分析平衡了這一點，假設承諾的支出等於全面的實際支出。 根據我們與專家們的交談，我們假設雲遣返可以減少 50% 的雲支出，從而節省 40 億美元的回收利潤。 對於使用雲基礎設施的大規模公共軟體和消費互聯網公司來說，這個數字可能要高得多。
雖然 40 億美元的預計凈節省額本身就是驚人的，但是如果換算成解鎖的市值，這個數字就更讓人大開眼界了。由於所有公司在概念上都是以其未來現金流的現值來估值的，因此實現這些年度總體凈儲蓄可以創造遠遠超過 40 億美元的市值。
還有多少？一個粗略的指標是，看看公開市場對額外毛利潤的估值: 仍在燒錢的高增長軟體公司，往往是按照毛利倍數來估值的，這反映了對公司長期增長和盈利邊際結構的假設。(通常所參考的收入倍數也反映了公司的長期利潤率，這就是為什麼即使在經過增長率調整的基礎上，毛利率較高的業務，收入倍數也往往會增加)。然而，這兩種資本化倍數都可以作為一種啟發式方法，用於估計公司未來現金流的市場貼現。
在我們分析的 50 家上市軟體公司中，企業總價值到 2021 年毛利潤的平均倍數 (基於 CapIQ 發布時的資料) 是 24-25X。 換句話說：每節省一美元的毛利潤，市值平均就會增加 24-25 倍的凈成本。(假設節省的資金是扣除增加的資本支出所產生的折舊成本(如果相關的話))。
這意味著，僅在這 50 家公司中，估計額外 40 億美元的毛利潤就能產生額外 1000 億美元的市值。此外，由於使用毛利潤倍數(相對於自由現金流倍數)假定增加的毛利潤也與某些增加的經營支出相關，這種方法可能低估了每年 40 億美元凈節省對市值的影響。
對於一家特定的公司，其影響可能會更高，這取決於它的具體估值。要說明這種現象，我們以服務公司 Datadog 的基礎設施監控為例。該公司在發布財報時的交易價格接近 2021 年 40 倍的預估毛利潤，並在其 S-1 中披露了對亞馬遜雲服務的總計三年 2.25 億美元的消費承諾。如果我們每年承諾的亞馬遜雲服務支出達到 7500 萬美元---- 並假設其中 50% 或 3750 萬美元可以通過雲遣返收回---- 這意味著僅在承諾的削減支出上，該公司每年就可獲得約 150 億美元的市值！
雖然這些粗略的分析從來都不是十全十美的， 但方向性的趨勢很清晰: 規模較大的上市軟體公司的市場資本化受到雲計算成本和數千億美元的拖累。 如果我們擴展到更廣泛的企業軟體和消費互聯網公司領域，這個數字可能超過 5000 億美元——假設總體雲支出的50%是由規模技術公司消費的，這些公司有望從雲遣返中獲益。
對於商業領袖、行業分析師和建築商來說，在做出長期甚至短期的基礎設施建設決策時，忽視對市值的影響實在代價太過昂貴。
我們接下來該怎麼辦？一方面，開始將工作負載從雲中移除是一個重大決定。對於那些沒有提前計劃的人來說，必要的重寫看起來是不切實際的，因此是不可能的。任何這樣的工作都需要一個強大的基礎設施團隊，而這個團隊可能還沒有完全建立起來。所有這一切都需要建立一個超越自身核心體系以外的專業知識能力，這不僅會分散注意力，也會降低增長的速度。況且雲計算也保留了許多優勢，比如隨需應變的能力，以及支持創新項目和新地理區域的大量現有服務。
但另一方面，我們在這篇文章中概述了一種現象，即雲計算的成本在某個時刻「佔了上風」，鎖定了數千億美元的市值，而這些市值現在陷入了這種悖論: 如果你還沒開始用雲計算，你就是瘋了；如果你還在繼續使用雲計算，你就是瘋了 （You』re crazy if you don』t start in the cloud; you』re crazy if you stay on it.） 。
那麼，公司能做些什麼才能擺脫這種悖論呢？正如前面所提到的，我們並不是在為雲遣返提供任何理由，相反，我們指出基礎設施支出應該是一個一流的衡量標准。這是什麼意思？ 公司需要盡早、經常、有時甚至是在雲之外進行優化。
雖然在思維方式的轉變和最佳實踐方面還有很多要說的ーー尤其是最近才出現了全貌ーー但這里有一些因素可能有助於企業應對雲計算成本不斷上升的問題。
把雲花費作為 KPI。 讓基礎設施成為一流衡量標準的一部分，就是確保它成為企業的 KPI 指標。以 Spotify 的 Cost Insights 為例，這是一個自己開發追蹤雲支出的工具。通過追蹤雲支出，該公司的工程師能夠獲得雲支出的所有許可權，而不僅僅是財務團隊的專利。Ben Schaechter 曾在 Digital Ocean 工作，現在是 Vantage 的聯合創始人和首席執行官，他觀察到，他們不僅看到整個行業的公司在業務生命周期的早期將雲成本指標與核心性能和可靠性指標放在一起，同時， 「那些意外被雲計算賬單困擾的開發人員變得越來越精明，並期望他們的團隊在雲計算支出方面更加嚴格。」
激勵正確的行為。 用基礎設施的 KPI 數據賦予工程師權力，這樣的激勵因素可以幫助團隊提高意識，但不會考慮改變工作方式。一位著名的行業首席技術官告訴我們，在他的一家公司，他們提供類似於銷售(SPIFFs)的短期激勵措施， 這樣，任何通過優化或關閉工作負載從而節省出一定數量雲開支的工程師都會得到一筆現金 (雖然節省出來的資金不斷出現，但是公司的投資回報率仍然很高)。 他補充說，這種方法——基本上是「將製造出問題的人與能夠解決問題的人聯系起來」——實際上成本更低，因為它能夠為整個公司帶來 10% 的回報，並在短短 6 個月內將總支出減少了 300 萬美元。值得注意的是，公司 CFO 是支持這種非傳統模式的關鍵人物。
優化，優化，優化。 在評估任何企業的價值時，最重要的因素之一是所售商品的成本或銷貨成本——企業每賺一美元，交付的成本是多少？客戶數據平台公司 Segment 最近分享了他們如何通過增量優化基礎設施決策，將基礎設施成本降低了30% (同時在同一時期內增加了 25% 的流量)。有許多第三方優化工具可以為現有系統提供快速增益，根據我們的經驗，范圍在 10-40% 不等。
考慮一下提前遣返。 雲在公司發展的早期更便宜更好，而在後期更昂貴，這條雲悖論的存在並不意味著公司必須被動地接受它而不做計劃。 確保您的系統架構師及早意識到遣返的可能性，因為到雲成本開始趕上甚至超過收入增長的時候，就太晚了。 即使在早期進行適度的或更模塊化的架構投資——包括能夠將工作負載轉移到最佳位置而不被鎖定的架構——也會減少將來將工作負載遷移回來所需的工作。Kubernetes 的流行和使工作負載更便攜的軟體容器化，在一定程度上是對公司不希望被鎖定在特定的雲的反應。
增量遣返。 也沒有理由不能以增量的方式、混合雲的方式進行遣返 (如果對於您的業務是正確的選擇)。在這里，我們需要更多的細微差別，而不是非分之想：例如，遣返可能只對最資源密集的工作負載的子集有意義。它不需要是全部上雲或者全部遣返。事實上，在我們采訪過的許多公司中，即使是最激進的收回工作量的公司，仍有 10% 到 30% 甚至更多是在雲計算中。
雖然這些建議主要針對 SaaS 公司，但人們還可以做其他事情，例如，如果你是一個基礎設施供應商，你可能想要考慮傳遞成本的選項——比如使用客戶的雲積分——這樣成本就不會出現在你的賬上。整個生態系統都需要考慮雲計算的成本。
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這個行業是如何走到這一步的很容易理解：雲是優化創新、敏捷性和增長的完美平台。而在一個由私人資本推動的行業，利潤率往往是次要的問題。 這就是為什麼新的項目傾向於在雲中開始，因為公司優先考慮特性開發的速度而不是效率。
但現在，我們知道了。長期的影響還沒有被很好地理解——這是具有諷刺意味的，因為超過 60% 的公司把節省成本作為遷移到雲計算的首要原因！對於一個新的初創公司或一個新的項目，雲是顯而易見的選擇。當然，為雲提供的靈活性支付哪怕是適度的「靈活性稅」也是值得的。
問題是，大公司——包括創業時達到一定的規模規模的公司——已經深陷入雲中無法自拔（以及陷入泥潭後解救自己的能力）。有趣的是，早期移動雲計算最常被引用的原因之一——一大筆預付資本支出 (CapEx)——不再需要匯回國內。在過去幾年中，公共雲基礎設施的替代方案有了顯著的發展，可以完全通過運營費用(OpEx)而不是資本支出來構建、部署和管理。
請注意，盡管我們在這里分享的一些數字似乎很大，但我們的假設實際上是保守的。實際支出往往高於承諾支出，我們沒有考慮基於時間的彈性定價。對整個行業市值的實際拖累可能遠高於預期。
雲服務提供商目前享有的 30% 的利潤最終會通過競爭而改變問題的嚴重性嗎？不太可能，因為目前大部分的雲計算支出都被三家公司壟斷了。這里有一個戲劇性的諷刺：亞馬遜、谷歌和微軟，他們代表了這個行業 5 萬億美元的龐大市場，在競爭中受到沖擊的是， 它們的高利潤率在一定程度上是由運營自己的基礎設施驅動的，這使得它們能夠對產品和人才進行更大的再投資，同時支撐自己的股價。
因此，在數千億美元的平衡下，這個悖論可能會以這樣或那樣的方式解決：公共雲要麼開始放棄利潤，要麼開始放棄工作量。無論如何，也許目前基礎設施中最大的機會就在雲硬體和運行在雲硬體上的未優化代碼之間。