⑴ 企業為什麼要進行成本管理
1、成本管理在企業中起到了一項很重要的作用，主要由成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容組成。對企業生產經營有著重要的意義，對於它對企業的意義以及對應的目標主要體現在下面的幾項內容中。
2、通過成本管理降低成本，為企業擴大再生產創造條件。
3、通過成本管理增加企業利潤，提高企業經濟效益。
4、通過成本管理能幫助企業取得競爭優勢，增強企業的競爭能力和抗壓能力。
⑵ 成本管理方法的優缺點
導語：成本管理是企業管理的一個重要組成部分，它要求系統而全面、科學和合理，它對於促進增產節支、加強經濟核算，改進企業管理，提高企業整體管理水平具有重大意義。成本管理充分動員和組織企業全體人員，在保證產品質量的前提下，對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的管理，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果！
成本管理方法的優缺點
標准成本管理優點
標准成本管理制度作為一種現代的成本管理方式，具有很多傳統的成本管理方式所不具有的優點，下面將對這些優點逐一介紹。
(1)以多種科學的統計和計算方法得出的每一個生產項目所使用的直接材料、直接人工和製造費用的標准成本作為全體企業員工共同努力的目標和方向，有助於在員工中間普及成本意識。
(2)通過事先制定成本標准，事中進行過程式控制制，事後進行成本差異分析以解決生產中暴露出來的問題，企業可以對整個生產流程進行有效地控制。
(3)在制定標准成本時，將各種偶然因素考慮在內，可以在一定程度上規避突發事件對企業造成的影響和損失。
(4)標准成本管理制度中的成本差異分析環節，以標准成本為基準，對實際成本的耗費情況進行評價，客觀有效、簡便易行，有助於正確評價企業的生產經營情況。
標准成本管理缺點
(1)成本管理工作並不能涵蓋產品的所有生產過程和部門標准成本管理統計的成本在很大程度上僅限於生產環節，而忽視了口常管理過程中所付出的成本費用和產品在研發過程中耗費的成本，這樣以來，對不完全的成本對象的管理工作很難能夠對降低企業成本的因素做深入挖掘，不可避免地會有一些影響成本下降的重要因素被忽略。總的來說，標准成本管理方式己經很難適應企業自身的發展需要。
(2)成本動因單一，責任分配模糊
在成本差異分析階段，標准成本管理方式以產品作為成本分配的對象，不能夠把實際成本比照標准成本多出的成本合理地分配到相關責任人，成本動因單一而且責任分配模糊。
(3)適用於生產的`短期計劃和控制
標准成本管理被用於生產的計劃、調整和控制，由於單批產品的生產耗用時間短，因此，標准成本管理只能對短期內的生產進行計劃和控制。
內容擴展：
成本控制方法的主要方法
1、絕對成本控制
絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。
標准成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。
2、相對成本控制
相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控製成本的方法。
實行這種成本控制，一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時，企業的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基於實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務於企業戰略發展的管理來實現成本控制。
3、全面成本控制
全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。
企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。
4、定額法
定額法是以事先制定的產品定額成本為標准，在生產費用發生時，就及時提供 實際發生的費用脫離定額耗費的差異額，讓管理者及時採取措施，控制生產費用的發生額，並且根據定額和差異額計算產品實際成本的一種成本計算和控制的方法。
5、成本控制即時化
成本控制即時化，就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格，經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。
6、標准成本法
標准成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預先制定的標准成本為基礎，用標准成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。
7、經濟采購批量
經濟采購批量，它是指在一定時期內進貨總量不變的條件下，使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。
8、本量利分析法
本量利分析法是在成本性態分析和變動成本法的基礎上發展起來的，主要研究成本、銷售數量、價格和利潤之間數量關系的方法。它是企業進行預測、決策、計劃和控制等經營活動的重要工具，也是管理會計的一項基礎內容。
9、線性規劃法
線性規劃法是在第二次世界大戰中發展起來的一種重要的數量方法，線性規劃方法是企業進行總產量計劃時常用的一種定量方法。線性規劃是運籌學的一個最重要的分支，理論上最完善，實際應用得最廣泛。主要用於研究有限資源的最佳分配問題，即如何對有限的資源作出最佳方式地調配和最有利地使用，以便最充分地發揮資源的效能去獲取最佳的經濟效益。
10、價值工程法
價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本(壽命周期成本)，可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。
11、成本企劃
成本企劃是流行於日本企業的一種成本管理模式，其實質是成本的前饋控制，它不同於傳統的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據實際結果偏離目標值的情況和外部環境變化採取相應的對策，調整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達目標，據此對目前的方法與步驟進行彈性調整，因而是一種先導性和預防性的控制方式。
12、目標成本法
「目標成本法」是日本製造業創立的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本，以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品/服務付多少錢，然後再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程。
⑶ 如何做好企業成本管理
導語：成本是企業的一項重要經濟指標，加強企業的成本管理，不僅可以增加企業自身利潤和職工群眾的利益，同時還可以提高企業的競爭力。
如何做好企業成本管理
1.企業成本管理存在的問題
1.1成本管理定位缺乏戰略性
現行的企業成本管理其目的和宗旨是通過產品成本核算來降低成本，為節約費用提供有用的財務信息。隨著知識經濟的到來，整個世界經濟的發展趨勢已由數量型經濟向質量型經濟轉變。經濟全球化、信息網路化的發展使企業面對的國內外市場競爭更趨激烈。
為了競爭勝利，企業必須首先關注長期因素。如知識型專業管理人才儲備與合理使用，產品的質量和顧客忠誠度等。需要對成本管理進行長期性和戰略性的思考。而現行的成本管理僅強調降低成本而忽視企業長期競爭能力的管理定位，則會導致長期內顧客和市場份額的流失。
1.2成本管理體系缺乏系統性
從成本管理的領域來看，現行的企業成本管理往往只注重生產領域成本的管理，而對技術領域(包括人才)和流通領域考慮不多。但隨著社會經濟的發展，高新技術和管理科學不斷進步，產品研發和銷售在作業鏈兩端變得越來越重要，費用也日益上升，反而中間端的生產環節相對弱化，因此只重視生產領域的成本管理而輕視技術和人才流通領域的成本管理是不適宜的，缺乏連續性和整體性。
從成本管理的范圍來看，現行的成本管理只局限於企業內部生產過程的管理，而忽視了外部環境對企業的影響，對外部的價值鏈視而不見，管理范圍狹窄，缺乏全方位的考慮。
1.3成本導向定價存在不適用性
企業成本管理的哲學是：根據產品成本來確定銷售價格，即成本引導定價。這種定價方法的理論依據是，產品的價格應滿足成本補償和實現目標利潤兩個目的。這種方法雖然保證實現企業的目標利潤，卻忽視了市場的需求，導致產品定價不準。成本導向定價法在計劃經濟時期應用比較廣泛並發揮其作用，但是在以價格為導向的市場經濟條件下則顯示出了不適用性。
1.4不注重價值鏈分析，偏向單一成本控制
在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值的所有成本，我國大多數企業在成本管理方面卻容易陷入下列誤區：重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和後勤成本的控制，重視對構成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了從把握各項活動之間聯系的角度來審視企業成本，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研，工藝設計，產品研發設計對產品成本的影響，成本分析的方法過分依賴於會計方法。對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析重視不足。
2.加強企業成本管理的對策
2.1在成本管理中引入戰略成本管理思想
傳統的成本管理范圍主要是企業內部的生產經營過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對於企業外部價值鏈更是視而不見，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略。
然而，對於處於現代市場經濟環境中的我國企業來說，成本管理更有必要注意企業外部環境的影響，應該把企業成本管理問題放在整個市場中予以全面考慮，樹立戰略成本的理念。
戰略成本管理的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果。近20年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及佔有多少份額的.關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。
2.2增強成本管理的系統觀念
增強成本管理觀念，實行全員成本管理。企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限於成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時全面向管理人員提供成本信息，藉以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。
通過成本分析，評價管理人員的業績，促進管理人員採取改善措施。在現代企業成本管理工作中，應樹立基於多動因理論的成本管理觀念。不僅要重視有形動因，更應該重視無形動因。
不僅要注重驅動成本的客觀因素，更要注重驅動成本的主觀因素。這種建立在成本動因分析基礎上的成本管理觀念，往往可誘發產生出企業成本管理的嶄新思路和有效舉措。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，為企業獲得更好的經濟效益。
2.3加強市場調查和信息反饋在成本管理中的應用
信息作為企業經營活動的一個重要因素，也是企業成本管理的有機組成部分。隨著經濟的發展，成本管理也將越來越細化，涉及的內容越來越廣泛，情況也會越來越復雜。現代企業成本管理與科技進步越發緊密相聯。
企業成本管理水平能否隨形勢發展而提高，經營能否順利進行，很大程度上又取決於對成本的信息反饋水平。因此，企業成本管理也必須適應這一客觀要求，不斷提高信息管理水平，盡可能地吸收和借鑒中外成本管理的成功經驗加以消化豐富和完善，抓住機遇，真正成為市場競爭中的強者。
2.4根據企業自身特點選擇適當的成本控制方法
由於成本控制方法是多種多樣的，既有傳統的功能差異分析進行的價值控制方法，也有利用技術革新、組織結構的協作制約功能的非價值控制方法。根據成本管理戰略選擇成本控制方法沒有固定的範式，完全要依據企業的現實基礎，考慮組織結構、企業文化、生產方式等而定。當然，根據成本控制方法實施的需要，企業也可以對現實基礎進行改革，如轉換組織結構，建設新的企業文化等。
同時，還應會意識到傳統的責任成本法、標准成本法、預算控制等成本控制方法與現代的作業成本管理法、成本企劃法等方法並不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。
⑷ 企業如何控製成本
1、現代的企業最要緊的一個方面是技術的研發，這是大部分企業家都十分關注的一個事情，因為企業的技術越先進，技術創新越多，那麼競爭力就會越強，所以現在很多的企業家把精力都放在了這里。
(4)企業成本管理怎麼樣擴展閱讀：
企業的競爭在我們這個社會是十分激勵的，現在很多的企業為了發展，在不斷的競爭人才和競爭市場佔有率，企業的競爭可以加強企業本身的發展，提高企業的技術開發，但是企業的競爭也會造成企業的倒閉，所以要競爭中生存很不容易。
在商品經濟范疇內，作為組織單元的多種模式之一，按照一定的組織規律，有機構成的經濟實體，一般以營利為目的，以實現投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命，通過提供產品或服務換取收入。它是社會發展的產物，因社會分工的發展而成長壯大。企業是市場經濟活動的主要參與者；在社會主義經濟體制下，各種企業並存共同構成社會主義市場經濟的微觀基礎。企業存在三類基本組織形式：獨資企業、合夥企業和公司，公司制企業是現代企業中最主要的最典型的組織形式。
⑸ 企業如何做好成本管理
成本是企業的一項重要經濟指標，加強企業的成本管理，不僅可以增加企業自身利潤和職工群眾的利益，同時還可以提高企業的競爭力。下面是我給大家帶來的企業如何做好成本管理，希望能幫到大家！
企業如何做好成本管理
一、成本管理常用的六種方法有：
1、基於經驗的成本管理方法
它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。
2、基於歷史數據的成本控制方法
基本原理是，根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值作為當前階段或下一階段的最高成本控制標准。
3、基於預算的目標成本控制方法
預算控制通俗講就是事先制定了花錢的計劃，該花的花不該花的不花。國外成功企業的經驗告訴我們，預算管理是有效的成本控制方法。
4、基於標桿的目標成本控制方法
標桿就是樣板。以做的好的人為楷模，並力爭超越。
「別人」有以下三層意思：
一是可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業效仿它。
二是以自身企業過去的某些績效為標准來作為未來的目標予以控制。
三是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，其他人以此為標桿，並力爭超越。
5、基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法也稱做「基於決策層意志的成本控製法」，這種方法使用過程中決策者的意志將起主導作用。
6、基於價值分析的成本控制方法
優秀的企業通常使用這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責「降低成本」，他們分析現有的工作數據，尋找相應的替代方案降低成本。
二、加強企業成本管理對策，促進企業發展
(一)樹立現代成本管理意識
1、成本意識
增強員工成本和效益觀念教育。員工是生產設備的具體使用者，一些生產現場的成本控制手段，如「節約一度電、一滴水」之類的具體行動需要一線員工具體去實施。作為管理者由於精力限制不可能對每位員工的工作進行全過程監控，所以，加強員工的成本意識和效益觀念教育，讓員工在生產過程中自覺地實行成本控制的每個細節就顯得尤為重要。
2、成本管理
杜絕「成本過程式控制制鏈」中的缺失環節。所謂「成本過程式控制制鏈」是指生產過程中的每個環節都實行有效的成本控制手段。反映到生產層面中就是生產管理幹部成本意識和效益觀念的淡薄，對成本管理缺乏全程管理的手段和意識，顧此失彼，導致成本過程式控制制鏈的缺失。管理幹部要將「發現問題、解決問題」作為工作中的重點來抓，在成本過程式控制制中，管理幹部也要將此作為有效手段使用，堵塞成本過程式控制制中的缺失和漏洞。
目標成本管理的基礎工作就是制定科學合理的成本標准和定額。目標成本需要多次測算，從目標利潤中選擇出最佳方案。完善目標考核體系，完善制度，建立健全核算台賬，成立核算中心，明確成本管理職責，嚴格按照責任成本管理要求。分解細化，指標分解到哪裡，考核量化到哪裡，真正把每一項責任成本核算工作落實到實處。
(二)應用現代成本管理方法
1、引進ERP系統
要正確認識到ERP是一種以現代資源管理為基礎的企業管理集成化的.思想及新管理理論，根本目的是最有效地配置企業資源，使企業的效益最佳化。不能把ERP這個管理思想直接理解成了ERP軟體產品，因為ERP軟體產品是基於ERP管理思想的一種程序實現的方法，只是一套輔助工具，而管理的目的就是為了提高企業運行效率和綜合效益。如果ERP的實施不能達到這一目標，那麼，對於企業來說就是失敗的。
首先，規范企業對業務流程的管理。蓋房應該怎麼蓋?打地基→起柱子→砌牆→上樑→架頂→安裝門窗→裝修。看病呢?掛號→排隊門診→就診→檢查→確診→取葯方→付賬→取葯。從這樣簡單的例子中我們發現，不單是企業中存在許多復雜的流程，生活中也處處有流程。科學合理的流程，可以指導我們正確地做事、提高效率，使我們的生活變得有序、合理地為我們的安全提供保障。
其次，規范基礎數據管理。數據的標准化是指企業中的各項數據的組織必須嚴格遵循一個統一的標准。要確保ERP工程實施的質量，企業在實施ERP系統前必須強化企業標准化管理，標准化在信息管理中處在非常重要的地位和作用。企業中的各類數據可以概括地分為相對靜態數據和動態數據。為了保證數據的唯一性、統一性和提高系統的運行效率，有利於系統的信息跟蹤與查詢，對於要錄入計算機進行管理的每個數據都要進行分類和編碼。
企業最高管理者在公司自上而下的給員工灌輸實施ERP的想法，堅定了企業必須實施ERP的目標，使企業每個中層幹部和底層操作者都明白企業實施ERP的決心，並制訂了相關的獎懲措施。通過對企業高層進行培訓及調研，使其了解ERP的管理思想，並一同制定了適合企業發展的ERP階段實施目標。
2、產品設計階段
產品設計必須著眼於目標成本和目標利潤。確定目標成本後，產品設計人員和各個作業中心操作人員就可根據市場調查結果進行作業設計。
3、全面質量管理
全面質量管理是以實現「零缺陷」作為質量管理的出發點的。它把重點放在操作人員在每一工序連續性的質量控制。發現問題，立即採取糾正措施，以實現缺陷在生產第一線上及時地予以控制，不允許有缺陷的零部件進入下一生產程序。
4、完整系統的作業鏈
企業的整個生產過程是一個完整的作業鏈。企業的生產作業分為可增加價值的作業和不可增加價值的作業。最大限度利用先進的技術，採用成本最低的作業，使整個作業鏈上的每項作業都是最有效的，並且不斷更新和改進，實現整個作業鏈耗費資源最低。
5、作業成本法
系統成本管理模式核算產品生產成本的方法是作業成本法。作業成本法與傳統成本核算方法存在不同：在作業成本法下，間接費用不再統一分配，而是採用多標准具有相同本質單位分別進行分配。在計算過程中，以作業為核算對象。
(三)建立完善的成本管理保障措施
任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展，環境的變化而不斷變化，我們決不能靜態地觀察它，而要動態地研究成本管理模式，不斷創新成本管理模式，適應形勢發展的需要。
成本管理保障措施是為了保證成本管理方法的及時更新適應企業發展需要和保證成本管理方法措施的順利實施而建立的各種規范。建立成本管理保障措施主要通過建立起一系列的業務處理與報告應該遵循的程序和規范，來保證組織內的各項活動按照有利於降低成本、有利於進行成本管理的方式進行。
結束語
市場經濟為企業的發展提供了廣闊天地，同時也使企業面臨著激烈的市場競爭。企業要生存、發展，壯大就必須苦練內功，採取各種措施改進成本管理，以低於競爭對手的成本水平進行生產經營，才能在競爭中立於不敗之地。
成本管理是企業的生命，降低成本是企業提高經濟效益和市場競爭能力的重要途徑。現代企業管理需要更加關注成本管理，成本管理也必須更加科學化和系統化。只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用於實踐當中，使會計和管理科學作出適應環境的經濟化調整，配合經濟發展的步伐，有節奏地對現有的成本管理體系實施改革，才能促進經濟發展水平的提高。
企業成本控制
在激烈的市場競爭環境下，成本無疑是決定企業成敗、關系企業命運的重要因素之一，成本的高低同時也是衡量企業競爭能力的重要標准。因此，如何降低企業的成本成為擺在我們面前的一道不可迴避的課題。
企業的成本控制是一項非常復雜且難度很大的工作，但隨著企業經營的日益國際化，降低成本將成為關系企業存亡的首要問題，如何有效地降低成本，成為公司上下都必須思考的問題。把降低成本與增強企業競爭力結合起來，需要企業各有關部門樹立節約意識，從計劃、采購、生產、管理等各個環節人手，把成本費用的觀念滲透到企業生產經營的每個環節，即我們通常所說的——要全方位、全過程地控製成本。
在目前社會經濟滑坡的大背景下，效益最大化成為來自上至集團下至區域公司的最大壓力，也逐漸成為全體員工的共識。對啤酒生產企業而言，提高效益，一方面要通過推廣全國統一的大品種，進一步佔領市場，以最大限度地提高噸酒銷售收入;另一方面。
更要下大力度降低成本，通過壓縮成本贏得利潤空間。在這里，筆者想從以下幾個方面分析探討制酒成本控制過程中存在的主要難點問題。
一事前控制的問題從目前的情況看，啤酒企業大部分的成本是在生產以前就決定了的，這樣，就需要引入一個事前看成本、事前控製成本的概念，需要從源頭抓起。
從啤酒企業的成本構成上看，變動成本占總成本的60%以上，這與原材料的采購價格、消耗情況有很大關系。其中消耗情況一旦被確定下來，則降低的幅度就有限了。
采購價格將成為控制可變成本的決定性岡素。在近幾年的啤酒原材料供應中，不管是麥芽、酒花等原輔材料，還是玻瓶、紙箱等包裝物，價格變化波動均較大。這就需要我們提升采購專業水平，最大限度降低采購成本。我們要一如既往地強化對采購團隊的專業化建設，提升對各種物資價格的波動趨勢研究水平和與供應商談判的水平，爭取在本行業中的成本優勢。
在控制消耗方面則需要通過優化工藝、系統推進標桿管理，從而提升成本效率，達到系統控制消耗的目的。
另外折舊、修理費用等固定費用也占據成本中較大的比例，這些費用的發生均與固定資產的投資規模、固定資產的選型有關。
如果能在這些方面優化考慮，就可以降低投資，從而減少折舊、減少修理費用。
在修理費中有相當一部分是企業無法控制的，尤其是設備維修費，它占據維修費總額的90%以上。設備維修費的高低取決於兩方面因素：
一、方面是客觀因素，即機器設備的自身情況，包括使用年限和使用強度;另一方面就是人為的主觀岡素，即對機器設備的保養以及是否正規操作。客觀因素是無法實施控制的，這就需要在工人管理方面多做文章。加強對操作工人的培訓與考核力度，確保設備能安全、正常運作，這將是控制設備維修費用的主要手段。
另外，對維修費用的預算管理也不能拘於一格。公司在控制維修費用方面規定了"千升酒18元"的限額，但這也應視具體情況而定，對於新建的工廠則要更加壓縮一些，否則容易造成不必要的支出。
二、過程式控制制的問題財務部門是一個綜合反映企業經營成果的部門，它所提供的數據是企業生產經營各環節工作的成果，是企業情況的真實記錄，雖然現金是經財務部門流出的，但並不是財務部門的主動行為。
因此，各業務部門在成本控制中起著不可替代的作用。目前，在很多人的頭腦中存在著一個認識上的誤區，提到成本控制，就認為是財務部門的事。由於知識的局限性，財務部門不可能對各項費用支出的合理性做出恰當的判斷。這就要求設備、技術部門以及各個車間要站在全局的高度，既要考慮滿足生產需要，又要平衡成本支出與設備安全、工藝要求的關系，做到最優化的處理。
因此，成本控制是一個系統工程，需要企業各個業務部門的通力合作，各司其職，從企業生產經營的各環節人手，全員、全過程地參與成本控制。
要解決這個問題，應該從費用預算人手，由企業領導人直接組織編制完整的、符合實際的全面費用預算(而不是由財務部門組織)，而且要由各個成本費用支出部門，即各成本費用發生點直接參與，對每一項費用都要仔細推敲，提出詳細的費用支出依據，既要有數量又要有價格。費用預算是一項費時費力的復雜工作，企業的各個部門要嚴肅對待。費用預算一旦確定下來，不可隨意改動。在預算的執行過程中，嚴格按照預算控制費用的發生，對於預算外支出，要建立嚴格的審批程序和費用發生追蹤制，使預算外費用的發生與效益相匹配。對於無效的支出，要追究審批人或執行人的責任，對年、季、月的預算執行情況要有相應的考核，以明確責任，懲前毖後。責任落實了才能從根本上控制住成本支出。
⑹ 企業成本管理存在哪些問題及怎麼解決
導語：在企業的各項管理工作當中，應當認為成本管理工作是最重要的，它直接關繫到企業的盈利能力和生存問題。建立與現代企業制度相適應的成本管理體系，是企業會計改革的重要內容之一。
企業成本管理存在哪些問題及怎麼解決
一、企業成本在管理中存在的問題
(一)成本管理意識薄弱
我國各企業均存在成本管理意識薄弱的缺陷，主要表現在企業高層管理人員這一環節。企業管理人員對成本管理和控制沒有足夠的重視，多數的管理者依賴財務人員去管理成本，只看重財務報表中的數字，以此來控制整個企業的成本。雖然某些企業確實達到了一定的目標，降低了企業的成本，但是這種事後控制的做法缺乏全局觀念。歸根結底，成本核算還是不能代替成本管理。
(二)成本數據嚴重失真
兩種因素是造成這一現象的原因，即人為和非人為因素。一是部分企業管理者因個人私利或小團體利益等不良動機，任意調整成本資料，惡意篡改數字，造成企業虛盈實虧;二是收集原始成本數據的時間不夠及時
。目前我國多數企業還沒有達到全部管理信息系統化的地步，最初的成本數據是由下至上一級級匯報，而不是生產人員在獲得數據的第一時間直接輸入系統。在這過程中就容易造成數據流失，致使財務人員難以依靠真實的數據來編制報表。
(三)成本獎懲激勵制度不健全
長期以來，人們一直存在一種偏差，認為成本、效益都應該由企業領導和財務人員負責，而把各部門、車間的職工只看做是生產者。在現代市場經濟環境下，企業成本的高低，對企業的發展有隱性且深遠的影響。
二、降低企業成本的有效途徑
從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。
(一)推行全面預算管理
“凡事預則立、不預則廢”。在目標成本管理的基礎上，推行全面預算管理，將各項目標成本指標融入各項業務預算和財務預算之中，使企業的成本消耗做到“量入為出、先算後花”，強化了成本的事前控制;同時，輔之以嚴格的.考核政策，必將使企業的成本管理收到事半功倍的效果。 載中
(二)功效掛鉤，實行全面考核
以產品目標成本及其指標分解體系為標准，對內部各單位的實際成本完成情況進行考核，加以嚴格的獎罰制度，實行“成本一票否決制”是目標成本管理的關鍵一環。通過考核，把每個員工的工資收入與企業的經濟效益緊緊地捆綁在一起。
(三)減少目標不明確和不必要的項目和任務
方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
(四)精細化管理
沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等)。
每月、每季度都由財務匯總後報至管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出分析。從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控製成本的方法。
(五)實行“訂單式”生產和“零庫存” 制度
為了追逐高額利潤，不少企業盲目地拓展外延，多元化經營，渴望天下的利潤全流進他的腰包。在浮躁盲目的心態驅使下，不考慮企業的生產能力而接受訂單，使得日後產品積壓嚴重。
鑒於此類現象，對於生產規模小、營銷能力有限、資金短缺的企業，可以根據需要實行“訂單式”生產，在考究自家生產能力後決定要接受多少訂單，最大限度地降低庫存，實現“零庫存”管理，盡可能地與各銷售商聯合協作，形成產銷一條龍。這樣做的好處：一是減少資金的佔用和倉儲成本;二是可以避免價格波動對產品的影響，能有效克服產品滯銷。
⑺ 生產企業如何進行成本的管理與控制
三、加強物資消耗管理製造 企業 生產活動每天都要消耗大量的材料，加強材料消耗管理
，控制材料消耗，是成本最直接、有效的管理途徑。
1、消耗定額管理是材料消耗管理最主要的管理 方法 。材料消耗定額是指針對一定條件所規定的生產單位產品或完成單位工作量合理消耗材料的標准數量。在制定消耗定額時要按材料的 自然 屬性，如鋼材、木材等進行分類，本著節約、實事求是、平均先進、綜合效果的原則，採取技術 計算 法和經驗統計法相結合的方法，對消耗量大、資金額高的材料制訂了消耗定額。先進合理的材料消耗定額是考慮到先進的生產技術、工藝和管理經驗等因素制訂的，因而它的執行不僅能降低材料消耗、提高材料利用率，而且能夠推動企業生產技術和管理水平的提高。
2、制訂了材料消耗定額，從制度上明確規定了消耗材料的數量標准，還要從以下幾個方面進行管理
，以保障其有效實施。(1)根據消耗定額和生產計劃計算材料需要量，及時組織材料供應，以保證生產並防止材料閑置積壓。(2)根據消耗定額編製成本計劃，並對各生產單位下達月、季、年材料成本指標，並嚴格進行控制。(3)材料發放按定額限額發料，如有特殊情況，須經領導批准。(4)材料的使用上嚴格按定額標准進行現場控制，基層管理人員要使材料消耗向規定標准靠近。(5)在定額管理工作中，群眾管理與專業管理密切結合，發揮每個人的積極性，推廣各種節約材料的先進經驗、處處精打細算。(6)建立、健全材料消耗定額管理的各項規章制度，定期對材料消耗定額的執行情況進行考核並根據定額完成情況進行獎懲兌現。(7)加強材料消耗的統計 分析 工作，各車間定期向材料供應部門報送《主要材料收、消、存統計報表》，材料管理人員要對材料消耗實際情況與定額進行對比分析，找出超、降原因。
3、積極推進材料回收復用。在某些生產中所消耗的材料並不構成產品實體，並且很多材料並不是在生產中一次消耗掉，因此還存在部分材料可以回收復用，這時如果企業材料消耗管理的好就可以做到多次重復利用。推進材料的回收復用主要是廣泛開展綜合利用、節約代用、回收復用、修舊利廢等工作。其中最主要的是回收復用和修舊利廢。為了加強回收復用與修舊利廢管理工作，企業應制定材料物資回收復用與修舊利廢管理的標准，規定哪些物資屬於回收復用和修舊利廢物資，要求建立、健全回收修舊網點，並設立專(兼)職人員負責回收和修舊工作，開展群眾性「收舊」活動，搞好經常性與集中性回收工作。
四、材料控制的輔助措施製造企業的材料內部控制是溶於整個企業之中的，因此材料控制不僅僅是采購、保管、生產部門的事情，而需要從企業的整體出發，建立起一套行之有效的監控制度，實現降耗增效。
1、建立 現代 企業的領導班子。企業經營者在很大程度上擁有了所在企業的人、財、物等企業資產的使用、處置及分配的權力，是企業資源所有者的代表，這些權力與企業的內部監督權明顯不在一個層次。由於利益的驅使，一些經營者往往會追求自身利益的最大化，導致一些經營者損害國家和企業利益的事情常有發生。許多企業的經營者往往集公司董事長、總經理於一身，既是董事會的決策者，又是經營班子的領導人，同時又控制了監事會，權力過於集中，使公司的董事會、監事會形同虛設，公司財務也只能起到報賬、記賬的「工具」作用。因此，必須按照現代企業制度的要求規范董事會的建設，董事會與經營班子分離，引進獨立董事制度，並建立健全好一套行之有效的企業內部監控制度。
2、加強員工的法制教育
。市場經濟是法制經濟，要加強對企業員工的法制 學習 教育，提高全員法制觀念。按照現代企業制度的要求，建立起企業領導人的約束機制，並防止企業內部監督流於形式，樹立員工的主人翁思想，使企業管理走向法制化，制度化的軌道。
3、加強內部人員考核制度的執行。要定期和不定期地對員工進行考核。定期考核是對目標控制是否達到預期的目標進行考核，比如通過內部控制制度使產品的廢品率得到控制。另外，對人員的考核不僅僅是進行工作任務量的考核，還包括采購物資質量，工作態度、責任心等，每月都必須對員工素質進行綜合評價。不定期考核是內部管理人員對詳細的內部控製程序或執行工作所用的方法隨時進行核查，並及時指出過程中存在的 問題 。
總之，隨著企業進入開放的經濟時代 ，新經濟、新業務、新的購銷方式的不斷出現，只有把內部監控寓於企業生產、建設的各環節，真正發揮好財會人員的監督作用，實現企業的 科學管理
，才能防微杜漸，確保實現企業的降耗增效之目的。
參考 文獻 ：
請採納。
⑻ 企業成本管理都存在哪些問題以及如何解決
導語：當前，由於市場經濟的發展，企業之間的競爭力越來越強，由於種種原因企業在自我發展的過程中，特別是涉及到企業成本管理方面就遇到不同的難點，這些問題對企業成本管理的效果的影響是非常巨大的，甚至關繫到企業的生死存亡。
企業成本管理都存在哪些問題以及如何解決
1、企業成本管理存在的主要問題
1.1企業行動滯後
由於企業沒有專門管理間接成本的部分，導致企業行動滯後。一般來說，大多數企業中沒有專門管理間接成本的部門。即使存在此類部門，同專門管理直接成本的采購部門相比，其管理能力(范圍和水準)還十分欠缺。企業內部大多是由各個部門分別發出采購訂單，即便是讓後勤部門對辦公費用或設施維護費用進行統一管理，對於促銷、市場性活動所發生的費用，因其屬於營業費用的范疇，恐怕後勤部門也無能為力。
1.2采購習慣促成高成本
對供應商的使用偏好、難以替代現有供應商，正是由於缺乏嚴格的管理體制，企業定期從某供應商處購入物品或服務，久而久之彼此的感情便加深了，這就會對其產生偏好。很多公司就經常以用得習慣為理由，不再尋求新的供應商。
因此，如果市場失去了競爭機制後，企業便會產生高成本。此時，如果建議企業的采購負責人給供應商提供一個競爭性的環境，他們的回答肯定是“基於質量方面考慮，不想改變現在的供應商”。但是采購負責人是否對成本和質量雙方面作了充分的研究，這很令人懷疑。
此外，多數企業認為，給他們提供間接材料的供應商是無法被取代的。但具體分析後不難發現，此類供應商多為該企業的客戶，企業在要求供應商降低成本的時候，唯恐導致銷售價格下降，只能繼續以高價格購入間接材料。這種情況下，企業不要主觀斷定供應商無可替代，而要從經營的`角度思考一下“從經濟合理化角度來看怎麼樣?”“客觀地分析銷售金額是否真的會降低?”等問題。
1.3專業性問題
由於間接成本的種類涉及許多方面，容易導致大多數企業無法切實掌握降低間接成本的方法。在這樣的企業里，采購方面的數據不足以及效率低下的采購行為，導致其從未進行過降低間接成本的工作。即使曾經進行過降低成本的工作，也只是隨便下達一個降低10%的指標而已。
如此就會導致成本即使得到一時的控制，也會馬上恢復到原來的高價格。但是，如果企業能有效重復相同的做法，了解正確的方法，就會使成本持續降低，從而蛻變為持續成長型的企業。接著，我們來討論一下企業應如何降低間接成本。首先從改善效果明顯的成本開支項目做起，通過比較市場價格(市場最佳價格)把握成本可降低空間，進而研究與供應商的交涉策略，以期實現降低成本的目的。此外，對於一些能夠充分發揮市場競爭性的成本開支，企業需要引入競爭機制。
2、加強企業成本管理的對策
2.1設立專門管理間接成本的部門
作為企業間接成本而言，是企業成本管理非常重要的組成部分，設立專門管理間接成本的部門，有利於問題的解決和相關政策的實施。這個部門在管理水準方面，企業管理者要明確“從何處買”、“多少錢買入(單價)”、“買多少(數量)”、“在什麼樣的條件下買人”等基本情況，但恰恰很多企業都沒能把握這些基本條件。只要明確幾個關於間接材料采購的基本情況，我們就能得知企業間接成本管理水平的高低。即使有人能夠掌握部分情況，但通曉全公司間接成本費用的人或者部門應該不存在。因此設立專門管理間接成本的部門工作非常重要。
2.2規范企業采購習慣
成本的增長會使企業獲利減少，企業應該將這一部分減少的利益與銷售獲利作一下比較。此外，企業管理者要冷靜分析一下，其他公司應該也會強烈要求該供應商降低價格，卻未必真會導致銷售價格降低。當然，採取不與供應商交涉的策略，會使營銷部門的工作輕松許多，但是對於這樣龐大的費用支出，企業管理者千萬不可放任自流，必須要在經營層面上果斷地作出決定。
所以，費用支出透明化也很有可能降低巨額成本。這就需要相關部門對個企業采購進行嚴格的監控，不能讓企業采購的過程中存在暗箱操作，從而直接影響到企業成本的管理與控制[3]。
2.3加強企業成本管理人員的素質培訓
企業的發展，人是關鍵。作為企業成本管理人員，身兼數職，這就需要企業會計人員在工作過程中，需要專業知識要全面，不能單一隻從事企業會計核算和會計管理方面的工作，更多地會接觸到企業成本相關的工作，這就需要他們在工作中要多方面的職能。
在市場引入競爭機制以來，市場是在不同進步與發展，人的素質也需要不斷地提高和加強，因此不斷加強企業管理知識的培訓和個人素質的教育是勢在必行的，這就要求企業要將這方面考慮到企業的發展規劃中，企業的發展也需要人的進步。
結論
企業要想達到降低成本的目的，應改善與現有供應商之間的關系，在充分研究供應商價格構成的基礎上，企業通過引入市場競爭原理的制定能夠准確判斷市場價格的標准，並合理推算生產成本，明確供應商價格所存在的問題。
此外，企業還要避免各部門分散采購的模式，還需要選擇具有成本競爭力的供應商，並與之建立良好的合作關系。間接材料的費用規模十分龐大，但因其對企業核心產品的直接影響較小，所以能夠在短時間內實現企業成本的削減。(作者單位：唐山軌道客車有限責任公司)
⑼ 傳統企業成本管理的弊端是什麼
企業成本管理主要包括七個環節。即成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，其中的兩大核心內容是成本控制與成本核算。在中國管理會計網補充，企業成本管理的任務是通過成本預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核反映企業生產經營成果挖掘降低成本的潛力。監督成本計劃的執行，努力降低成本。以我國企業為例，在市場經濟條件下，傳統的成本管理思想已不能適應現代成本管理理念成本管理粗放一直是困擾我國企業的重要問題，傳統企業成本管理的問題主要表現為如下幾點：
1.成本觀念模糊，對成本的動態變化認識不足。實際工作中，許多企業在成本管理中往往以產品生產過程為中心，只注重對生產成本的管理，卻投有考慮到企業內部其它非生產部門對成本費用的影響，如管理部門的管理環節、供銷環節等，對企業外部的價值鏈更是視而不見。這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求，使企業未能獲得全面的競爭發展戰略，更削弱了企業競爭能力。
2.企業成本管理缺乏市場觀念。成本是—個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系。低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何。片面地通過提高產最來降低產品成本，通過存貨的`積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨中。造成這種現象的原因就在於企業成本管理缺乏市場概念，導致成本信息在管理決策上出現誤區。
3.成本管理內容僵化、手段老化。許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。—些企業的事前成本管理薄弱，成本本決策缺乏規范性削度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減。因此造成事中、事後成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計生程中的成本以及銷售成本的核算。成本管理的手段仍處於手工操作階段，缺乏現代化管理。
4.不能提供企業全面的成本管理信息。傳統成本管理系統未能採用靈活多樣的成本方法，不能提供決策所需要的正確信息，不能深入反映經營過程。不能提供決策所需要的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因後果，從而誤導企業經營戰略的制定。而且，傳統的成本管理對象局限於產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。
⑽ 如何管理企業成本
企業管理的目標已經不是短期內利潤最大化，而是如何取得長期的優勢，實現價值最大化。不同的企業採用不同的戰略，但都離不開成本管理。作為企業管理的重要組成部分，成本管理是實現企業目標的一個必要途徑。
隨著我們經濟體制的逐步確立，企業越來越意識到成本管理的重要性，很多企業結合實際狀況，採取了很多成本管理方法，以提高經濟效益。以邯鋼為例，從1991年推行“模擬市場核算，實行成本否軍”的責任成本管理機制，取得了顯著成效。 但很多企業，特別是中小企業的成本管理水平仍然很落後，具體體現在以下幾個方面：
1、企業成本管理側重於宏觀需求。成本管理的主體應該是企業，動力也應該來源於企業內部經營管理的需要。而很多企業的成本管理僅限於國家的財務法規中有關成本條例的遵守和執行，從而忽略了成本管理隊企業經營管理的重要性。
2、成本管理缺乏市場觀念。成本是一家企業生產經營效率的綜合體現，是內部投入與產出的對比關系，低成本就是以較少的資源投入而提供更多的產品和服務，意味著高效率，但不一定是高效益。我國很多企業按照成本習性劃分和核算成本，通過提高產量降低單位產品分擔的固定成本，但忽略了市場對產品的需求，增加了庫存。
3、缺乏全員參與意識。很多企業在日常活動中，把成本管理看成是企業財務部門的工作，認為降低企業成本是高層人員的職責，與普通員工無關。員工幾乎不參與企業成本管理目標的制定，只是被動執行。
4、成本管理理論僵化、方法老化。許多企業只注意過程中的成本管理，忽略前端供應與後端銷售過程中的成本管理;只注意投產後的成本管理，忽略產品設計及生產要素合理分配的成本管理。管理缺乏科學性、嚴肅性。成本管理的方法讓處於手工操作階段，缺乏現代化管理手段。
專家認為，對成本管理影響最大的是經濟環境的變化：一方面我國產品買方市場已經形成，產品成本結構也發生變化，生產性費用在下降，流通性成本的比例在上升。第二就是電子技術為特徵的變革，計算機的應用為現代成本管理提供了方便，能夠及時、准確地進行成本預測和核算。
那麼，如何才能提高企業成本管理工作質量，降低企業成本?專家在對實際案例進行對比研究後，提出以下幾個對策：
1、改變落後的成本管理理念，加強成本管理。企業建立全方位的成本管理制度，詳細考察企業成本產生的各個環節，針對每一項成本，制定詳細的成本管理方法和責任制度，落實到具體的負責人，促使企業所有員工都參與到企業成本管理中來。
2、建立戰略成本管理制度。全面分析成本發生環節，加大企業的.內外部環境分析，了解企業所處行業的競爭情況，對企業的優勢與劣勢有充分的認識。通過對市場競爭情況和競爭對手的分析，形成價值鏈的各種戰略。邯鋼的戰略成本管理經驗是“模 擬市場核算，實行成本否軍”，從而使自己獲得並保持企業競爭優勢。
3、借鑒國外先進經驗，引進先進的成本管理方法。目前國外比較先進的成本管理方法是作業成本法，它是以顧客的需求為導向，對企業“作業”流程進行改造，協調企業內外部的關系，最大程度降低企業的外部成本。協調企業內部各部門的關系，合理安排作業，避免不必要的成本發生。整合作業流程，減少分工，改善不合理的流程，獲得成本優勢。
4、完善成本核算管理制度。制定科學合理的消耗定額作為核算及考核的參照依據，為准確核算打下基礎。嚴格落實資金定額，控制規模和額度。保存原始記錄和憑證，保持完整性。內部原材料計劃價格的制定、產成品庫存的模擬計價等應保持相應的穩定性。
作為一家旨在將西方管理理論與中國中小企業生存環境相結合，進行成果轉化的企業培訓機構，專家為企業尤其是成長型企業提供綜合管理服務平台，相信在這里，每一個管理者都能夠學到如何控制企業管理成本，提高企業核心競爭力!