❶ 虛擬運營商如何運營
一，對虛擬運營商的討論如火如荼，但虛擬運營商卻面臨著實實在在的發展問題。筆者認為，結合國外虛擬運營商運營情況，虛擬運營商的發展可以概括為十六字：「產業為本、戰略為勢、融合為魂、創新為器。」
產業為本
產業為本，即基於自身產業及電信產業來尋找定位。不論是互聯網企業、渠道型企業還是電信增值服務商，虛擬運營商的發展必須基於自身產業定位以及電信產業的發展節奏。電信業4G牌照剛剛發放，新一輪的建設和宣傳已經啟動，虛擬運營商比基礎運營商具備更好的資源整合優勢，可藉此機會或助力合作運營商擴大4G戰果，或深耕小眾市場建設小而美的MVPN。
戰略為勢
戰略為勢，即明確自身發展戰略，初期不以銷售業績為第一目標。虛擬運營商應將虛擬運營業務作為輔業，以增加整體銷售收入、做大做強自身業務規模為目標，待市場運作成熟後可酌情提升虛擬運營業務的戰略地位。成功屬於耐得住寂寞的虛擬運營商，從國外虛擬運營商平均市場份額來看，絕大多數不超過5%，最多也只有15%，而且一般的虛擬運營商通常需要4~6年才能收回投資、逐漸實現盈利。比如世界第一個同時也是最大的移動虛擬運營商Virgin移動，是屬於品牌和客戶都運營較好的虛擬運營商，自2000年開始經營電信業務，三年後EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)才轉正。所以，虛擬運營商需認清形勢，做好打持久戰的准備。據悉，獲得牌照的11家虛運營商從電信和聯通獲得批發價為7折，虛擬運營商議價能力低，在趨於飽和、競爭激烈市場現狀下，短期內想要在基礎電信業務上獲得較大收益很困難。
除自身戰略外，還需要考慮基礎電信運營商的戰略，虛擬運營商電信業務的發展戰略不能與基礎電信運營商的戰略相悖。特別是運營初期，主導權掌握在三大基礎運營商手中，虛擬運營商發展電信業務需要他們的扶持。因此，虛擬運營商首先要做的是了解基礎運營商的長期目標、戰略戰術，從能夠為基礎運營商提供哪些有利資源、帶來哪些收益入手，以從他們手中獲得最大支持為目的，形成互補，達到合作收益的最大化。
融合為魂
融合為魂，即將移動通信業務與主業協同發展，實現產業縱向、橫向一體化資源融合。虛擬運營商與基礎電信運營商以及其他虛擬運營商的差異化優勢在非電信領域的積累，因此，虛擬運營商必須藉助這一優勢，將移動通信業務與主業融合發展，降低主業以及電信業務營銷成本、提升用戶忠誠度、提高整體銷售收入，這才是獲得成功的有效途徑。同樣以Virgin移動為例，Virgin集團將其移動通信業務與集團旗下其他業務進行整合、實現交叉銷售，如Virgin移動用戶可享受優惠的旅遊折扣優惠、可以優惠的價格購買和租借Virgin唱片零售店的DVD及錄像帶。在Virgin集團，手機不僅僅是打電話的工具，更是Virgin集團向客戶提供綜合服務的載體，通過這種不同品牌不同業務之間的協同和促進，不僅可提高收入，更可以增加客戶粘性。
創新為器
創新為器，即利用創新實現差異化經營。虛擬運營商需通過創新，形成差異化競爭優勢，這包含兩個層面：一是與基礎電信運營商及其他虛擬運營商形成差異化，另一個是與本行業內其他競爭者形成差異化。
傳統電信行業的思維定式以及管理模式很難實現創新，更不可能產生顛覆性的改變，而虛擬運營商在此方面恰好具有優勢，沒有歷史包袱，可憑借全新的思路走差異化經營之路。比如發展新型的數據業務、互聯網通信、滿足小眾細分市場業務需求、為中小企業提供個性化的O2O解決方案等，科技進步日新月異，大數據、雲計算等新技術新應用層出不窮，虛擬運營商可利用這些技術手段創造出顛覆性的業務。除了基於業務或產品的創新外，虛擬運營商還可以進行靈活的營銷體驗創新、銷售模式創新甚至商業模式再造，系統性地打造企業長期核心競爭力。
同時，虛擬運營商還需利用電信業務與主業所在行業的其他競爭者形成差異化競爭優勢。以家樂福為例，2006年開始，家樂福先後在比利時、義大利、台灣等地開展虛擬運營商業務，家樂福遍布各地區的門店以及超大的客流量成為發展電信業務的最有效渠道，一方面家樂福可通過該渠道將電信業務的銷售和推廣成本降至最低；另一方面還可將零售主業與電信業務進行捆綁，家樂福移動用戶若同時辦理超市的會員卡，可以獲得雙向回扣的優惠(購物累計的積分可以沖抵通話分鍾數、電話賬單金額也可以累計到超市會員卡中成為積分，沖抵消費購物)，通過這種循環式捆綁，家樂福將消費者牢牢的抓在手中，而不會流失到沃爾瑪或其他超市，這就與其他零售商形成了差異化優勢。
總之，虛擬運營商的未來，不是要成為電信行業的高富帥，而是要藉助電信運營提升企業自身的位勢，成為自身行業中的高富帥，同時成為基礎電信運營商不可或缺的優質合作夥伴。
❷ 什麼是虛擬經營其特點是什麼具體的措施是什麼
什麼是虛擬經營
虛擬經營，就是指企業在組織上突破有形的界限，雖有生產、行銷、設計、財務等功能，但企業內部沒有完整的執行這些功能的組織，僅保留企業中最關鍵的功能，如知識、技術等，而將其他的功能虛擬化，這樣就可以在企業資源有限的情況下，通過各種方式藉助外力對自身劣勢進行整合彌補，從而將企業有限的資源投入到最關鍵的功能上去，使企業在激烈的市場競爭中能夠最大效率地發揮優勢，最大限度地提高競爭力。
目前，虛擬經營在國外已十分普遍。據鄧百氏公司《1998年全球業務外包研究報告》資料顯示，全球營業額在5000萬美元以上的公司當年在虛擬經營上的開支上升了27%，達到了3250億美元。
在國內，虛擬經營的理念也正在深入人心，正在為越來越多的企業所重視和採用，特別是一些受資金、技術、設備等資源限制的中小企業，虛擬經營正成為其發揮優勢、快速發展的一條有效途徑。溫州的美斯特·邦威公司是目前國內成功運用虛擬經營策略的典型企業之一。這家創立於1994年，以生產休閑系列服飾為主導產品的企業，目前已擁有800多個品種，年產銷量達300多萬件，而如此大的產銷規模，企業走的卻是外包加工的路子，即所有產品均不是自己生產，而是外包給廣東、江蘇等地的20多家企業加工製造，僅此就節約了2億多元的生產基建投資和設備購置費用。在銷售上，它主要採取特許連鎖經營的方式，通過契約將特許權轉讓給加盟店，公司收取特許費。而公司的主要精力則放在產品設計、市場管理和品牌經營上，以便於集中精力去創造競爭優勢。
虛擬經營的基本形式
1、虛擬生產：這是虛擬經營的最初形式，也就是人們通常所說的「外包加工」。即企業雖擁有品牌和市場，但本身並不直接生產產品，而是委託給其他企業代為加工生產。
2、共生：指在企業本身並不擅長這方面工作時，又要考慮成本高低或保密程度，不願外包時，於是幾個同行公司共同組成一個作業中心，共同負責成本，從而以規模經營的優勢來降低成本，提高效益。
3、策略聯盟：指幾家擁有不同資源的企業進行聯盟，交換彼此資源，共同創造競爭優勢。
4、虛擬銷售網路：主要指公司總部高度放權，使下屬銷售網路都成為擁有獨立法人資格的銷售公司，使其享有充分的經營自主權。
5、虛擬行政部門：就是將企業的行政部門，也作為經營單位進行外包，促其創造效益，提高效率。
虛擬經營的特點
1、節約資源。企業實施虛擬經營時，由於僅保留最關鍵的功能，而將其他的功能虛擬化，如可以藉助外部的人力資源，來彌補自身智力資源的不足，這樣就可以節約大量資源，把有限的資源集中在附加值高的功能上，從而避免出現企業的部分功能弱化而影響其快速發展。
2、協同競爭的模式。在一個虛擬組織中，組織成員之間是一種動態組合的關系，雖然也有競爭，但它們更注重建立一種雙贏的合作關系，相互之間以協同競爭為基礎，資源和利益共享，風險共擔。
3、運作方式的高彈性化。虛擬經營更多注重的是短期利益，一旦市場發生變化，或策略目標有所改變，往往就要解散虛擬組織，組合新的虛擬企業，重新創造新的競爭優勢。
企業實施虛擬經營策略需注意的幾個問題
1、關鍵性資源的掌握。企業實施虛擬經營時，不能全部藉助外部力量，必須根據自身的具體情況，控制住關鍵性的資源，如產品的設計、技術開發、銷售網路等，以免受制於人。
2、核心競爭優勢的確立。任何一種虛擬經營策略的實施，都要建立在自身競爭優勢的基礎上，都要有自己核心競爭優勢。有了這種優勢，才會有對資源的整合力量，實施虛擬經營策略也才會有可靠的基礎，與虛擬對象的合作才能長期穩定，並能不斷地吸引新的虛擬對象加入隊伍。
3、品牌戰略的實施。市場競爭的核心主要在於品牌的競爭。企業無論實施何種虛擬經營方式，都要大力實施品牌戰略。
（摘自《城市經濟導刊》）
❸ 餐飲行業的成本會計怎麼做
1、購買蔬菜、調料等製作間的用品，依據送貨單、發票、驗收單入賬
借：原材料
貸：現金（或銀行存款）
2、根據製作間領料出庫單入賬
借：營業成本
貸：原材料
3、月底將製作間剩餘材料盤點，根據盤點表入賬 （假退庫）
借：營業成本（紅字）
貸：原材料（紅字）
4、結轉成本（營業成本本月實際發生數 - 月末盤點數）
借：本年利潤
貸：營業成本
(3)虛擬的營業成本怎麼做擴展閱讀
審查「主營業務收入」貸方明細賬，將企業銷售的原始憑證與銷售收入的入賬時間相核對，看其是否相符，如果不符，應進一步審查企業有關的記賬憑證和原始憑證，查明企業是否故意推遲收入的入賬時間。銷貨退回、折讓及折扣的征稅籌劃。
企業發生銷貨退回，不論本年度的還是以前年度的，都應沖減本期的銷售收入。企業採取折扣方式銷售貨物，如果銷售額和折扣額在同一張發票上分別註明減折扣額。
企業發生銷貨退回、折讓和折扣，實際工作中會發生虛擬銷貨退回，或者銷售額和折扣額不在同一張發票上，而把折扣額從銷售額中扣減的問題。
參考資料來源：網路-主營業務收入
❹ 工程項目的成本賬該怎麼做
1.期末，企業應根據本期銷售各種商品，提供各種勞務等實際成本，計算應結轉的主營業務成本，借記本科目，貸記庫存商品，勞務成本等科目。
採用計劃成本或售價核算庫存商品的，平時的營業成本按計劃成本或售價結轉，月末，還應結轉本月銷售商品應分攤的產品成本差異或商品進銷差價。
本期發生的銷售退回，如已結轉銷售成本的，借記庫存商品等科目，貸記本科目。
2.確認建造合同收入，按應確認的合同費用，借記本科目，按應確認的合同收入，貸記主營業務收入科目，按其差額，借記或貸記
❺ 餐飲業成本核算及全套賬務報表，每天的成本怎麼做
餐飲成本不是每天結轉的，通常在月末一次結轉。
一、飯店（餐飲業）成本的核算是：以倒擠成本的方法計算的：
消耗成本=期初原材料結存+本期原材料增加-本期原材料減少-期末原材料結存（廚房盤點）
二、成本計算過程：
1、直接領用或直接采購時：
借：營業成本
貸：現金（或銀行存款、原材料--庫存）
2、月終，按操作間（飯店）沒有使用的原材料進行實際盤點，將盤點的結存原材料數額，辦理假退料手續，調整營業成本：
借：營業成本（紅字）
貸：原材料（紅字）
3、結轉成本：
飯店消耗成本=期初原材料結存+本期原材料增加-本期原材料減少-期末原材料結存（廚房盤點）
借：本年利潤
貸：營業成本
4、下月初再將原材料盤點金額原數做帳，作為營業成本期初結存數。
(5)虛擬的營業成本怎麼做擴展閱讀：
營業成本是與營業收入直接相關的，已經確定了歸屬期和歸屬對象的各種直接費用。營業成本主要包括主營業務成本、其他業務成本。
一、主營業務成本
主營業務成本是企業銷售商品、提供勞務等經常性活動所發生的成本。企業一般在確認銷售商品、提供勞務等主營業務收入時，或在月末，將已銷售商品、已提供勞務的成本轉入主營業務成本。
主營業務成本按主營業務的種類進行明細核算，期末，將主營業務成本的余額轉入「本年利潤」科目，結轉後本科目無余額。
企業應通過「主營業務成本」科目，核算主營業務成本的確認和結轉情況。
企業結轉主營業務成本時，借記「主營業務成本」科目，貸記「庫存商品」、「勞務成本」科目。期末，應將「主營業務成本」科目余額轉入「本年利潤」科目，借記「本年利潤」科目，貸記「主營業務成本」科目。
二、其他業務成本
其他業務成本是企業確認的除主營業務活動以外的其他經營活動所發生的支出。其他業務成本包括銷售材料的成本、出租固定資產的折舊額、出租無形資產的攤銷額、出租包裝物的成本或攤銷額等。
企業應通過「其他業務成本」科目，核算其他業務成本的確認和結轉情況。
企業發生或結轉的其他業務成本，借記「其他業務成本」科目，貸記「原材料」、「周轉材料」、「累計折舊」、「累計攤銷」、「銀行存款」等科目。期末，應將「其他業務成本」科目余額轉入「本年利潤」科目，借記「本年利潤」科目，貸記「其他業務成本」科目。
❻ 企業的運營成本怎麼降低
可以藉助這個結賬吧的系統，他們操作流程是很簡單的，能夠提高企業的效率，進而降低企業的成本
❼ 企業如何節省運營成本
（1）強化成本意識。
企業應該強化成本意識，使人們從思想上真正認識到成本的作用及降低成本的意義。將減少損失浪費、控製成本當作自己應該做的事情。樹立正確的成本觀，即成本節約觀和成本效益觀。加強成本管理不是指單純的成本絕對額的減少，而是在盡可能節約開支，減少損失和浪費的同時，應盡可能地提高所得與所費的比率，即成本產出率。要更新傳統觀念，樹立現代成本管理意識。只有樹立現代成本管理觀念，才能使企業具有競爭力在市場競爭中立於不敗之地。
（2）更新運營成本的觀念提高資源配置。
一是更新成本觀念。企業成本管理應與企業的整體經濟效益直接聯系在一起，以一種新的認識觀，即成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從「投入」與「產出」的對比分析來看待「投入」（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益，除了在本企業加強成本管理外，還十分注重與產品相關的外部供應商等的協調配合，促進各有關方面參與企業的成本管理。
二是選擇適合的合作夥伴來提高資源配置效率。企業購買原材料、生產產品、出售產成品等，是一項系統工程，企業應把組成市場供貨鏈的所有生產商和中間商作為降低產品成本的有機整體。只有整個系統降低成本費用，最終向市場供應的產品價格才能降低，才能提高產品競爭力。
所以，企業降低產品成本和經營管理費用的關鍵途徑之一，是必須選擇適合的合作夥伴。在實際工作中，資源的取得需要支付一定的成本，但資源組合是不需支付成本的。企業應合理配置資源，建立最佳資源組合，利用無需支付成本的最佳資源組合，創造超額價值。資源組合形成的創造超額效益的能力，建立在個別資源和企業人員的勞動基礎之上，通過人的勞動對各項個別資源進行組合，從而形成新的生產能力。
（3）建立健全的成本控制制度。
一是建立企業成本管理監控中心。建立這個部門的主要目的就是實現成本管控和改良計劃。成本管理中心制定實施計劃和規范標准，並且把責任落實到各個部門，由成本控制中心集中管理。成本控制中心定期對每個部門成本控制情況進行總結，並與預期目標進行對比，找出落差點，分析原因，從而提出改良計劃。對於違反或者沒有嚴格執行成本控制計劃的部門或員工加以懲罰。通過這樣循環往復的分析、改進、落實、再分析的過程，達到不斷降低企業成本的目的。
二是實行生產成本分析的預算管理。財務部門應該建立周報分析報告制度，為強化公司管理提供有力的保障。通過成本分析，發現薄弱環節，揭露主要矛盾，提出降低成本的途徑和措施。通過財務分析，檢查和考核成本計劃的執行情況，肯定成績，獎懲兌現。在成本分析的基礎上，結合車間、班組成本核算，建立起有效的成本控制系統，使企業的全員目標管理不斷完善。
（4）擴大成本管理范圍。
擴大成本管理范圍的主要方法之一是注重價值鏈的開發與利用。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商開始，直至最終產品消費者的相關活動的整合，具體內容包括：
一是行業價值鏈分析，讓企業明確自身在整個行業價值鏈中的位置，分析利用上、下游價值鏈的可能性。
二是企業內部價值鏈分析，通過分析，設法消除不增值作業，改善增值作業。
三是競爭對手價值鏈分析，通過對競爭對手的價值鏈分析做到知已知彼，取人之長、補己之短。戰略成本管理要求將行業、企業及競爭對手價值鏈有機結合，從戰略高度上分析上、下游價值活動以降低成本。先找出基本的價值鏈，然後將其分解為單獨的價值作業，再比較單元價值鏈上的成本與效益，從而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關系。
總之，降低成本的途徑有許多，企業應根據自身特點，針對性的進行管理和控制。成本是企業的靈魂，是企業走向市場，求生存、爭發展的必由之路。降低成本有利於增加生產，增加利潤，還能使企業改善生產經營環境。因此，不管企業工作重點如何轉移，降低成本的工作都不能放鬆，必須強化企業成本意識，增強企業的競爭能力，提高經濟效益，採取各種有效措施降低產品成本，從而實現企業價值最大化。
❽ 如何製作虛擬財務報表
資產負債表的編制（一）根據總賬科目余額填列。如「應收票據」、「交易性金融資產」、「短期借款」、「應付票據」、「應付職工薪酬」等項目，根據「應收票據」、「交易性金融資產」、「短期借款」、「應付票據」、「應付職工薪酬」各總賬科目的余額直接填列；有些項目則需根據幾個總賬科目的期末余額計算填列，如「貨幣資金」項目，需根據「現金」、「銀行存款」、「其他貨幣資金」三個總賬科目的期末余額的合計數填列。 （二）根據明細賬科目余額計算填列。如「應付賬款」項目，需要根據「應付賬款」和「預付款項」兩個科目所屬的相關明細科目的期末貸方余額計算填列；「應收賬款」項目，需要根據「應收賬款」和「預收款項」兩個科目所屬的相關明細科目的期末借方余額計算填列。 （三）根據總賬科目和明細賬科目余額分析計算填列。如「長期借款」項目，需要根據「長期借款」總賬科目余額扣除「長期借款」科目所屬的明細科目中將在一年內到期、且企業不能自主地將清償義務展期的長期借款後的金額計算填列。 （四）根據有關科目余額減去其備抵科目余額後的凈額填列。如資產負債表中的「應收賬款」、「長期股權投資」、 「在建工程」等項目，應當根據「應收賬款」、「長期股權投資」、「在建工程」等科目的期末余額減去「壞賬准備」、「長期股權投資減值准備」、「在建工程減值准備」等科目余額後的凈額填列。「固定資產」項 目，應當根據「固定資產」科目的期末余額減去「累計折舊」、「固定資產減值准備」備抵科目余額後的凈額填列；「無形資產』』項目，應當根據「無形資產」科目的期末余額，減去「累計攤銷」、 「無形資產減值准備」備抵科目余額後的凈額填列。 （五）綜合運用上述填列方法分析填列。如資產負債表中的「存貨」項目，需要根據「原材料」、「委託加工物資」」、「周轉材料」、「材料采購」、「在途物資」、「發出商品」、「材料成本差異」等總賬科目期末余額的分析匯總數，再減去「存貨跌價准備」科目余額後的凈額填列。 「未分配利潤」賬目根據總賬期末余額填列，分3種情況： 1 「本年利潤"貸方余額+"利潤分配"貸方余額 2 "本年利潤"借方余額+"利潤分配"借方余額（以-號填列） 3 "本年利潤"貸方余額-"利潤分配"借方余額或"利潤分配"貸方余額-"本年利潤"借方余額（若借方余額大於貸方余額，以「-」號填列）
利潤表的編制方法
編制利潤表主要是把企業在某一經營期間的收入、費用和成本以及由此所配比計算出的盈虧情況報告給信息使用者，所以利潤表是一種動態性的報表，它反映的是編報主體在某一期間的經營成果。只有賬戶的發生額才能反映一定期間的變化情況，因此利潤表的編制是以賬戶的發生額為依據編制的。但不是所有賬戶的發生額都與利潤有關，只有損益類賬戶（即收入類和費用類賬戶）所登記的內容，才能計算出本期的利潤。所以利潤表根據損益類賬戶的本期發生額編制。
1.本月金額的填列方法
（1）"營業收入"項目應根據"主營業務收入"和"其他業務收入"賬戶的本月發生額合計填列。
（2）"營業成本"項目應根據"主營業務成本"和"其他業務成本"賬戶的本月發生額合計填列。
（3）"營業稅金及附加"、"銷售費用"、"管理費用"、"財務費用"、"資產減值損失"、"營業外支出"、"營業外收入"和"所得稅費用"項目應根據各自總分類賬戶的發生額填列。
（4）"公允價值變動損益"項目應根據"公允價值變動損益"賬戶的本期發生額分析填列，如果為公允價值變動損失，則以"-"填列。
（5）"投資收益"項目應根據"投資收益"賬戶的本期發生額分析填列，如果為投資損失，則以"-"填列。
（6）"對聯營企業和合營企業的投資收益"項目反映對聯營企業和合營企業投資所取得投資收益，本項目應根據"投資收益"賬戶所屬的明細分類賬戶的本期發生額分析填列，如果為投資損失，則以"-"填列。
（7）"非流動資產處置損失"項目反映企業發生的非流動資產處置損失。本項目應根據"營業外支出"賬戶所屬的明細分類賬戶的本期發生額分析填列。
（8）"基本每股收益"和"稀釋每股收益"項目是按不同依據計算的每股收益，反映企業的獲利能力。基礎會計中不要求掌握這兩個指標的計算。
（9）報表中的其他項目，包括"營業利潤"、"利潤總額"和"凈利潤"項目，按照一定的公式計算後填列。
2.本年累計金額的填列方法
本年累計金額反映各項目自年初起至本月末止的累計實際發生數，其金額等於截止到上月末的累計金額與本月金額之和。
3.上年金額的填列方法
在編制年度報表時，應將表中的"本年累計金額"改為"上年金額"，填列上年全年累計實際發生數。如果上年度利潤表的項目名稱和內容與本年度利潤表不相一致，應對上年度報表項目的名稱和數字按本年度的規定進行調整，填入本表"上年金額"欄。
❾ 餐飲行業的成本會計怎麼做
1、購買蔬菜、調料等製作間的用品，依據送貨單、發票、驗收單入賬
借：原材料
貸：現金（或銀行存款）
2、根據製作間領料出庫單入賬
借：營業成本
貸：原材料
3、月底將製作間剩餘材料盤點，根據盤點表入賬（假退庫）
借：營業成本（紅字）
貸：原材料（紅字）
4、結轉成本（營業成本本月實際發生數-月末盤點數）
借：本年利潤
貸：營業成本
(9)虛擬的營業成本怎麼做擴展閱讀
審查「主營業務收入」貸方明細賬，將企業銷售的原始憑證與銷售收入的入賬時間相核對，看其是否相符，如果不符，應進一步審查企業有關的記賬憑證和原始憑證，查明企業是否故意推遲收入的入賬時間。銷貨退回、折讓及折扣的征稅籌劃。
企業發生銷貨退回，不論本年度的還是以前年度的，都應沖減本期的銷售收入。企業採取折扣方式銷售貨物，如果銷售額和折扣額在同一張發票上分別註明減折扣額。
企業發生銷貨退回、折讓和折扣，實際工作中會發生虛擬銷貨退回，或者銷售額和折扣額不在同一張發票上，而把折扣額從銷售額中扣減的問題。
❿ 虛擬經營的形式
虛擬經營，在這里不是指從事有價證券交易的虛擬資本的經營，也不是指通過互聯網進行電子商務、網上交易的網路虛擬經營，而是指以下三種企業組織虛擬化的形式：
⒈業務外包
企業按揚長避短、「留強去弱」的原則精簡組織結構，僅建立或保留關鍵的職能機構，集中力量開展屬於自身強項的業務，而把非強項業務外包出去，讓國內外相對條件好、能力強的專業單位去經營，也就是將那些對應的非關鍵的職能機構虛擬化，借用外力即社會優質資源來彌補、整合企業資源，「借雞生蛋、借船出海」，以降低經營成本，增強組織的應變力，爭取市場競爭中的最大優勢。例如耐克公司就是最早、最典型的「虛擬生產」、「沒有工廠的工業企業」，它專管產品的設計和營銷，充分發揮其知識密集、掌握市場擅長創新和管理的優勢，至於產品的生產則全部虛擬化，通過定牌生產、委託加工等形式，組織一大批分布在各國各地的，人工成本或原材料成本、場地使用成本較低的小企業嚴格按其計劃和要求進行。又如可口可樂公司，它把除原液生產以外的大部分灌裝生產業務加以虛擬，外包給世界各地的眾多飲料廠就地取材、加工、銷售，從而最大限度地利用了外部資源，確立了全球頭號「飲料王國」的地位。近年來，波音、通用汽車、IBM、思科、愛立信等公司也把部分零部件製造業務和部分產品裝配業務轉移給其他企業，即使自身「減了肥」，又使技術開發、產品總體設計方面的專長得到了進一步加強。
⒉特許連鎖
擁有品牌、技術等優勢的企業實行「強項擴散」，在保留自身全部經營業務的同時，和經過嚴格的選擇與人員培訓的國內外其他企業訂立特許經營合同，有償地授予它們在一定期限、一定范圍內和一定條件下使用該企業的品牌或技術開展經營活動的特權，從而使它們在業務上加盟連鎖經營，成為該企業「虛擬營銷網路」的成員（盡管它們可以繼續保持原來的獨立企業的地位）。輸出品牌或技術的該企業無需投入大量物質、貨幣資本，無需承擔被許可方經營失敗的直接損失，既能憑知識產權取得可觀的許可使用費收入，又能迅速擴大企業影響，參加連鎖經營的單位越多、經營規模越大，企業的市場地位、市場價值就越高。麥當勞、肯德基、沃爾瑪、家樂福等公司舉世矚目的發展正是成功地應用這種方式的範例。
⒊戰略聯盟
若干企業（包括不同國家的企業）為實現一定時期內某一共同的戰略目標，在平等、相互信任、建立戰略夥伴關系的基礎上，達成彼此交換關鍵資源、強項互補、共同開發產品和國內外市場的協議而形成的一個利益共享、風險共擔的網路型企業聯合體。它比主要靠資本紐帶聯結起來的企業集團鬆散、靈活；聯盟對其成員並無合作項目以外的統一要求，所有成員始終保持各自的高度獨立性；一個企業可同時參加幾個聯盟，故企業有可能在更大范圍內利用、支配外部優質資源；共同目標完成後，聯盟可很方便地解散，各企業可為新的目標重組新的聯盟。這種在協同組合、協議合作等傳統形式基礎上發展起來的新形式，已贏得了愈來愈多企業的青睞。例如2000年，通用汽車公司與菲亞特汽車公司結成了跨國戰略聯盟，中國科龍公司與小天鵝公司也結成了戰略聯盟，都使企業的實力和影響大為增強。