㈠ 企業人力資源配置邊際效益遞減規律的主要內容是什麼
舉個很經典的例子:
一個推銷員挨家挨戶推銷電話, 她每推銷出一部電話下一部電話的邊際利益越大. 為什麼呢? 因為電話使用的人越多了, 電話的價值就越大了. 如果全世界只有一個人有電話. 那他的電話還有什麼價值呢?
這就是邊際利益遞增.
相應的還有邊際成本
再舉個例子:
一家生產冰激凌的工廠有100台生產冰激凌的機器, 每台每小時只能生產一個冰激凌. 當工廠的產量較少的時候, 100台機器用到了80台或90台. 沒問題. 但當工廠打算擴大產量, 但又不想買進新機器的時候, 問題來了. 比如工廠想每小時生產200個冰激凌, 那麼工人不得不等在機器旁邊, 等它生產完這一個在加原料生產下一個. 這樣就浪費了時間, 導致了無效率. 工廠越是生產的多, 生產下一個冰激凌的成本就越大(時間也是一種成本, 也可以叫做機會成本, 因為工人在這段時間里在等待, 本來他可以干其他的為工廠創造財富的事)
這就是邊際成本遞增.
都是一個一個字敲出來的， 希望對你有幫助。
邊際效應不一定都是遞減的,邊際利益遞增遞減或是邊際成本遞增遞減都可以算做是邊際效應.
㈡ 成本遞減行業的規模遞減
對於這樣一個自然壟斷部門，由於其邊際成本隨著規模遞減，無論是按社會最優的邊際成本點A定價Pp，還是按個別邊際收益等於邊際成本點M定價PE，都會形成總額分別為PpAA′S和PEMM′I的赤字。因此，任何按邊際成本定價的方式在成本遞減的自然壟斷行業都不可能達到最優福利目的，導致的是供給短缺。
既然理論最優的不是現實最優的，那麼理論次優的可行定價方式又如何呢？Ramsey價格就是這樣一種保證「在以收支平衡為前提條件下實現經濟福利的最大化」的次優定價方式。該定價方式假設在受反壟斷法管制的情況下，如果要實現既不虧損又不產生超額利潤的「收支平衡」定價，那麼這一價格水平就是：Pr=MC/(1-R/ε)(1)
這里ε=-(P/Q)·(dQ/dP)>0，即需求的價格彈性。盡管各自需求的價格彈性不同，但都必須按相同的比率R打折，R=λ/(1+λ)是Ramsey指數，指的是對邊際成本價格(收費)打的一定折扣或給予的一定加成的指數。
㈢ 工作的"邊際成本"
什麼是邊際成本呢?學術上的解釋是「沒增加單位量獲得的收益」，那麼收益相對應的應該有『邊際成本』，即：「在每新增單位量上所投入的成本」。
而我們大多數人的工作，一天天，一年年的做下來，都是出於一個「邊際收益」遞減的狀態。
有相當多的工作，是這樣的：
從業者剛開始從事這份工作的時候，都做的還不錯，賺錢也不少；
但越往後呢，要麼年齡大了力不從心，要麼產生了職業倦怠感，要麼因為各種原因被迫接受裁員、降薪……
總之，都指向同一個結局——即，跟以前同樣的付出，卻得不到同樣的回報，回報反而還在慢慢減少。
這就是出現在職場中，一個普遍的邊際效益遞減現象。
哪怕增加工作時間，可能都無法維持和以前相同的工作收入！
那麼，什麼樣的工作，容易出現這種情況？
比如，非常依賴體力的工作 ——因為人總會老去，變得衰弱，失去力氣，干不動活，隨著年齡遞增，收入很有可能會遞減；
再比如，一成不變的工作 ——因為長時間從事這種工作，會讓人失去應變能力。當變化襲來時，從業者等於是在大海中裸泳，毫無抗風險能力可言，此時他的收入就不是遞減了，是驟減。
所以，我們還可以反推，什麼樣的工作，可以盡量避免邊際收益遞減，甚至達到邊際收益遞增的效果呢？
比如，創造性的工作 —— 設計師、工程師、作家等藝術及技術領域從業者 ，他們創造出作品，只要受到大眾的認可，就可以源源不斷地獲得收入，如畫家的畫作，工程師的app，作家的小說……
他們在創作時付出的時間和精力，不僅在創作後短時間內可以獲得收入，還可以在一年後、兩年後甚至十年後都可以為他帶來收入；
只要有人喜歡，一個創作者十年前的作品，還是會為他賺錢。最簡單的例子，大家可以想想，魔獸世界都已經多少年了？至今還有玩家在付費。
再再比如，經驗主導型的工作—— 這個很好理解。好比背單詞吧，你背一個單詞花5分鍾，背過了之後，你的收益，不僅僅是詞彙量增加1個，還有相應的句型、常用語、寫作能力都會提升；
當你背到一定量的時候，忽然發現，說一口流利的外語已經很簡單了。
你不會再為枯燥的語言學習而煩惱，因為現在你的外語水平，已經不再受制於單詞量了。
這，就是職業積淀的魅力，傳說中的「厚積薄發」、「量變引發質變」、「四兩撥千斤」。
像翻譯、教師、廚師、手藝人、匠人、獨立開發者等等，都是經驗主導型的職業。
年薪百萬，每天卻是工作三、五個小時的人，大多數掌握了如何提升「邊際收益」的法門。經過持續不斷的調整和積累，終於有一天，他們可以不再一分一分地出賣勞動力而活，而是讓自己的作品（或者能力）持續變現，給自己帶來源源不斷收入。
當同齡人，還在體力的下降、腦力的不濟、收入的斷層而焦頭爛額時，那些走在前面的人，卻顯得格外從容。
當晚啦，一切的大前提 ：終身學習，持續精進，不被時代拋棄哦！
㈣ 產品經理應該做什麼，在公司
1 產品經理的四大工作職能
產品是由人加工，有用戶，且可以被交易的商品或服務。因此，產品要經過「需求」「生產」「銷售」三個環節。產品經理要對產品的市場結果負責，需要對這三個環節分別進行關注，並「協調」公司不同分工下的不同職能，讓大家共同完成目標。
本節將會介紹需求、生產、銷售、協調的概念，以及產品經理在不同環節中對應的工作。為了讓大家有具象的認識，在此也對常用的工作方法做一些簡單的歸類，相信大家在日常工作中都已經有過一些應用。
需求（定義產品）
需求來自用戶，很難被憑空創造。作為產品經理，首先要思考的就是產品到底滿足用戶的什麼需求。只有面向用戶需求的產品，才能獲得市場結果。
了解用戶需求的具體方式包括但不限於用戶調研和洞察、需求分析、試錯型判斷、新業務決策。決定生死的新業務決策通常是公司首席執行官級別的人做的，也是最關鍵的。一般的職業產品經理，做到試錯型判斷是最有價值的，因為在此過程中需要反復權衡，決定優先順序，判斷做哪個不做哪個，先做哪個後做哪個。
生產
當明確需求之後，產品經理需要進行合理的產品設計，並有效率地把產品生產出來。生產的產品可能是實體產品、軟體產品，又或是一項服務。
從產品經理的視角來看，寫文檔、畫原型、交互提升、策略優化、功能演進、復雜業務形態和組織關系下的方案梳理都只是日常的工作內容。這些都是提高設計和生產效率的一些手段，不同行業中有不同的方法：生產洗發水產品可能需要的是設計配方等化學方法；App 時代可能只要會畫原型就可以了，把交互做到極致就是很厲害的產品經理；再往後是策略優化、功能演進，然後是負責業務形態和組織關系下的方案梳理。
銷售
銷售本質上是要和用戶完成交易，產品經理需要考慮如何把產品賣給用戶，達成市場結果。不光是軟體、傳統產品需要銷售，在線服務也是要銷售的。只不過互聯網產品通常通過市場運作、活動、運營、增長這些方式，讓用戶用上產品，來實現銷售。只要讓用戶用上，就是完成了銷售動作，不是一定要用戶付錢，不是一定要傳遞某個物品。從供應到渠道的設計和維護，其實銷售和生產有重疊的地方，沒法明確劃分。
在銷售過程中，具體的工作可能會包括市場宣傳、運營活動、做增長、售後服務等。雖然在不同公司的專業化分工中，這些方向會有專人負責，但是不排除這些也可能是某些產品經理的工作范疇。例如，互聯網行業中，可能是負責品牌、市場、運營的人完成銷售或產品推廣的工作，但是很多公司又會有「增長產品經理」，在銷售和產品推廣這個方向上有所側重。
協調
協調也是產品經理的日常工作之一，在公司內部不同職能分工日益明顯的趨勢下，產品經理通過協調不同職能的人員甚至部門，使其通力協作，獲取最後的結果。工作內容從簡單的溝通推進，到復雜的跨部門組織協調和推動都有可能。
當然，在一些公司中，可能會有專職的項目經理負責協調，但好多公司不設項目經理，或者權力沒那麼大。通常需要產品經理做復雜的跨部門組織協調和推動工作，完成一個完整的業務。其實不管是新業務的協同、組織、完整實現，還是一個業務做大以後的完整經營，都是極復雜的事情。
產品經理雖然要創造價值，對結果負責，但對於不同形態、不同階段的產品，最能創造價值的點不一樣。產品經理需要搞清楚，在當前階段，側重哪一個部分更能夠創造價值，並在對應部分進行重點投入，以創造最大價值。
在互聯網時代，產品經理的「銷售」和「協調」工作做得平庸一點，不是嚴重問題。而對「需求」理解的好壞，往往能夠決定一個產品的生死，這才導致產品經理這個職業地位上升，受到關注。
過去五年，最大的新要素是移動互聯網；再往前十幾年，最大的新要素是 PC 互聯網，歷史上的電、石油、蒸汽機也是當時的重大新要素。每一個影響時代的新要素出現後，跟我們的生活和生產方式結合，就能創造無數的新產品，我們可以根據需求去判斷可以做什麼。但每個時代，億級和千萬級用戶規模的產品需求都是有限的，而且產品最後要從激烈競爭中勝出，才能改變時代。只有能決定正確方向的需求產品經理，才有價值，才決定了後續成敗。如果需求產品經理表現平庸，之後不論融資多少，工程師、運營、營銷人員多優秀，可能都無法彌補錯誤決定帶來的損失。
當然，不同企業、不同階段、不同團隊認知，都會導致產品經理分工不同。有的企業分工互相重疊交叉，對其優劣對錯，不能簡單評價。因為一種制度一旦開始演化，它就有自我強化和收益遞增的特點。所以一個公司，無論是產品驅動，還是技術驅動，或是銷售驅動，或是短期利益導向，抑或是追求極致體驗，都沒關系，產品經理都可以在這個給定的基礎條件下去追求優化。甚至一個公司內不同團隊都可能會有差異，這取決於一個團隊的認知。尤其像阿里巴巴這種規模巨大的公司，收購了很多業務，它內部的不同團隊，比如優酷、UC 瀏覽器、盒馬鮮生，對產品經理的認知不可能完全一樣。
2 產品工作屬於強實踐性的社會科學
從某個角度，我們可以把人類知識體系大致分為四類。
（1）自然科學：研究對象是自然界存在的物質，可證偽，可重復驗證，所發現規律一般有普遍適用性，如物理、化學、天文、地球科學等。
（2）形式科學：研究對象在真實自然界不存在，是人類建構的抽象規則，不涉及經驗，不可能證偽，永遠正確，如數學、邏輯、概率、編程語言等。
（3）人文科學：研究對象是人內心的主觀世界和精神活動，無法區分對錯，無法證實，不適用於證偽，如宗教、哲學、詩歌、文學、美術、音樂、影視等。
（4）社會科學：研究對象是人作為社會中的存在，或人與人組成的社會，如社會學、政治學、經濟學、社會心理學等。社會科學與自然科學的最大區別是研究對象不可重復（人類意識復雜多樣，決定人類行為的動機和預期有互相博弈性和不確定性，社會永恆變化，正所謂人不能兩次踏進同一條河流），雖然能應用自然科學的研究方法（觀察、分析、控制實驗等），但必須以大量的經驗和數據為依據，且控制實驗事實上無法真正重復驗證，社會科學的研究結論就總是有不確定性，無法做到自然科學的高確定性（對於自然科學，假如觀察到的現象與規律所預言的不同，要麼是因為觀察中有錯誤，要麼是因為至此為止被認為是正確的規律是錯誤的）。
如果按以上分類，產品工作更接近於社會科學，至少在面臨的環境和研究方法上比較接近。產品是企業與用戶的價值交換媒介，用戶選擇產品的行為是有很強的社會性的，既受當下情境影響，也受偏好、認知、制度、經濟能力等約束條件的影響。同樣，企業做產品決策，也要基於社會環境的大背景。
對於自然科學和形式科學的研究，進行交流和分享會有較高效率，因為研究標的物的屬性穩定一致，結論可以跨時間、跨空間重復驗證，可以共創，成果可被傳承、被引用；但產品的研究標的物不可能重復，結論的規律性和復用性受情境約束，需要總是結合具體案例分析相關聯的關鍵變數和約束條件。
所有研究人類社會的學科都不是嚴格意義上的科學，因為它不能真正重復驗證，也就無法從真正意義上證偽，而可證偽是科學的最根本特徵。在產品工作中，我們依然要研究總結很多經驗和規律，便於預測用戶行為、市場變化，也便於指導未來的決策，這樣能提高企業效率。但我們要明白，人有異質性，社會有情境性，這些與產品相關的經驗和規律只是具有統計意義上的顯著性，只可歸納，不可演繹，即不能保證能准確預測具體的個人行為和新情境下的市場變化。我們只能基於實踐去發現和證實產品的價值，只能基於實踐中的反饋，基於產品與用戶和市場的交互（互相影響和互相適應）去理解持續變化的新情境中的關鍵變數、約束條件和規律。
產品經理如果要學習成熟學科的話，最主要的是學習經濟學和心理學。經濟學就是講在約束條件下追求利益最大化。一般來說，不僅企業是這樣，用戶也是這樣，每個用戶都是在自利地追求價值最大化。從產品經理的角度看，學心理學有助於理解微觀的個體行為，學經濟學有助於理解宏觀的群體行為和結果。
經濟學領域太龐大，產品經理只要學會用四個概念分析產品和用戶就算及格了：效用、成本、邊際、供需定律。效用，是指滿足了用戶的什麼需求和滿足程度，人們默認追求總效用最大化。關於成本，要明白什麼是直接成本、交易成本和機會成本。關於邊際，要明白基本的邊際遞減、邊際成本、邊際效用、邊際交易。供需定律是指其他條件不變時，價格下降則需求量上升。這些概念，將在後面的章節專門論述。
3 用戶模型——產品經理要研究用戶行為及其背後的原理
用戶模型是指產品用戶和潛在用戶的偏好和行為反應模型。我們通常把「掌握一個領域的用戶模型」視為產品經理的合格線，掌握的標志是：預判產品迭代後的用戶行為變化，准確率較高。要以異質性、情境性、可塑性、自利性、有限理性的用戶行為為基本單位來研究產品的用戶模型，並通過大量真實個體行為樣本來進行分析和洞察。
企業想要長久發展，所生產、銷售的產品需要滿足用戶的需求。而要生產出滿足用戶需求的產品，首先要研究和理解用戶。作為企業中管理產品的人，產品經理最重要的日常工作之一就是研究用戶，以使企業面向用戶需求生產產品，獲得長久收益。那產品經理要研究什麼樣的用戶？
產品經理要基於現實世界，研究宏觀背景和微觀場景下的用戶行為及其背後的原理。
現實世界
現實世界是由物質、生命、意識組成的，產品經理研究的更多集中在意識層面。
對物質世界的研究是指研究自然界中物質的基本性質及其運動規律。相對於生命和意識來說，人類對物質世界的理解和認知是最為深入的，已經有很多研究成果，比如元素周期表、牛頓力學公式等等。
20 世紀以來，人類對生命的認知也有了巨大的進步。從對器官的研究，到對疾病的研究，再到對基因的研究，人類已經可以對基因進行改造，甚至可以創造生命。
而人類對意識的研究相對還比較淺顯。全球 70 億個人類個體都有各自獨立的意識，每個人所想的事情都不一樣。不同個體又組成社會，這當中，每個意識又會相互影響，形成了無數群體的復雜組合。同時，因為外界刺激不斷，意識也在不斷變化，這也使得意識的研究更加復雜。
對於產品經理來說，需要研究的是現實世界中的意識層面，意識背後是用戶。意識是無法直接測定的，研究意識的方法主要是基於研究用戶的行為。行為的產生是意識和外界刺激共同作用的結果，早期的經濟學通常假設人是理性的，在意識層面是一致的，研究在不同外界刺激下的用戶行為。而產品經理不但要研究行為，更多的是要研究行為背後的意識，從而預判不同的產品對用戶未來行為產生的影響。並在不斷變化的現實世界中，獲得一個約束條件下的最優解。
宏觀背景
用戶的主觀認知和偏好是先天基因和後天社會（家庭、社會、教育）共同決定的。對於企業和產品經理來說，宏觀背景是指獨立於產品之外的外部客觀因素。不同時期、不同地域、不同國家的宏觀背景可能都不相同，而不同宏觀背景下的用戶又會有所不同。比如不同國家的傳統文化都有比較大的差異，對用戶的研究和理解就需要考慮這種差異。
例如，在巴西等國家，大家非常喜歡和朋友一起聚會，且喜歡對所有支出實行 AA 制。大家經常在聚會結束後一起打一輛車回家，打車出行場景中占很高比例的是聚會。而中國與之相比，還是有明顯差異的，雖然國內也有一定的聚會場景和 AA 支付需求，但是其比例遠低於巴西。面對於這種獨特的文化背景，設計打車軟體產品時就需要考慮提供路線途經點、一筆訂單的 AA 支付功能等，以滿足這種差異性的需求。
微觀場景
微觀場景是直接影響用戶當前意識的環境。用戶處於不同的微觀場景中，意識和行為都會有所不同。例如，某用戶早起上班選擇不同的出行工具：假如用戶所處的微觀場景是當前還有較為充裕的時間，則他對時間確定性的要求可能不是最高的，價格、舒適程度等都會成為影響用戶行為的不同要素；如果用戶所處的微觀場景是上班時間非常緊張且遲到的後果比較嚴重，則他在選擇出行工具時，對時間確定性的要求就會非常高。
在這個例子中，雖然是同一個用戶，但是在不同微觀場景下，其意識和行為都會不同，因此對用戶的研究要代入微觀場景去思考。
4 交易模型——交易是最需要關注的
交易模型研究是指以交易為基本單位來研究產品，目標是建立可持續交易的互惠模型。
我們把「掌握一個領域的用戶模型」視為產品經理的合格線，而把交易模型設計視為產品經理的進階之路。這要求產品經理除了掌握用戶模型，還能理解一個領域各利益方的價值判斷和行為習慣，以及產品實現過程中的各種干擾因素，這樣才能自如地設計和優化交易模型。這里是把所有產品看作交易，搜索、社交、閱讀等信息類產品只是貨幣價格為零的特殊交易。研究交易模型，除了理解產業鏈上各方的價值判斷和復雜關系，主要研究的就是交易費用。
什麼是產品？企業以產品為媒介跟用戶進行價值交換。產品的關鍵不是其表面的材料、功能、屬性，而是其深層的價值，因為產品就是價值交換的媒介。為什麼企業總是說創造用戶價值，而不是創造產品呢？因為用戶關心的是得到什麼和付出什麼，包括這個產品給他什麼效用組合，需要他付出多少金錢或時間等。用戶同樣也會比較機會成本，看這個產品是比其他產品更好用還是更讓他離不開，從用戶角度來看，這就是一個交易過程。所以，做產品要強調創造用戶價值，因為企業與用戶交換的從來不是產品，而是價值。
產品每增加一個屬性，調整一個功能，都是在調整效用組合，給用戶提供不同效用，有增加，也有減少。在增加和減少效用的同時也進行了用戶選擇，選擇了哪一類用戶，哪一類情境優先，哪一類其次。因為不是所有的效用都能無限疊加，且用戶體驗是有成本的，有的效用疊加成本很高，一旦增加，企業可能就要虧本，甚至活不下去。企業追求的是效率，簡單來說，就是考慮投入和產出。這些，就屬於交易模型的范疇。
互聯網時代，交易的含義更加廣泛，本質上用戶和產品發生的每次交互過程，都發生了一次交易。用戶可能沒有付出金錢成本，但是可能付出了時間成本、認知和思考成本等。每個交互和體驗細節設計，本質上都是在降低用戶的交易成本，同時也在增加用戶在交易過程中獲得的收益，這個收益可能是多方面的，例如愉悅感等。
我們認為，一個好產品要有三個屬性：（對用戶）有效用，（企業）有收益，可持續。只有可持續，才能讓企業長期賺錢；只有可持續，才能長期為用戶創造更多價值。而可持續就涉及交易模型設計問題。只有產業鏈上各方在創造價值和利益分配方面公平合理，有競爭性，產品才可持續。
㈤ 職場里的三種隱形成本，你算清楚了嗎
近日，朋友告訴我他們公司最終的裁員賠償方案，果不其然， N+1。對於一家還算遵紀守法的外資企業來說，這樣的結局簡直毫無懸念。
接著，朋友又談到，其實她早在兩年前公司進行第一次大裁員的時候就想離開了，因為當時公司給出的條件是N+3，以朋友的年資和薪酬水平，如果當時主動離開，確實能拿到一筆相當可觀的賠償。如今，N+3的機會一去不復返，且兩年間由於公司經營狀況持續惡化，員工的工資系數大受影響，收入水平遠不及當年，若以此作為基數，竟少領賠償金數萬元，她大呼損失慘重！
其實，若硬要算一筆數字賬，我們會發現，不僅賠償金額由於標准變更而減少數萬元，再加上每年通脹率導致的貨幣貶值，如今拿賠償確實不如兩年前那般劃算。然而，這兩年公司也並沒有少發員工一分錢工資啊。所以，整件事來看，我認為並沒有誰虧欠了誰。
在這樣一個變化莫測的時代，企業無法保證基業能夠永續長青，員工也不能奢求組織永遠都不會倒閉。每一位普通員工，在工作中付出了時間，創造了勞動價值，企業也給予了相應的回報，只要這個付出與回報的價值於雙方來說，都是可接納的，那麼從明面上來看，這就是一筆很容易算清楚的賬。
但作為普通員工，如果你只會算上面的這一筆賬，那可真就虧大了，因為你還忽略了職場中的三個隱形成本。
所謂 沉沒成本，就是當過去的投入，對未來不會再產生積極正面的效用，那麼這種投入在經濟學上就會被稱為沉沒成本 。生活中，我們常看到這樣的例子：
女孩與男友相戀多年，男方卻在結婚問題上遲遲沒有拿定主意，那麼，對於女孩來說，在這段關系中投入的時間和感情就已經是沉沒成本，當下要不想辦法讓男友與自己結婚，要不立即分手。但現實是很多女孩既說服不了男朋友與自己結婚，也說服不了自己放手，還多了個理由「我在他身上都已經付出那麼多年的青春了……」親愛的，付出的青春既然已經收不回了，那就趕緊止損吧！
一旦明確前期的付出已經沉沒了，那麼它就不應該成為你對未來決策的參考變數。
話題又回到朋友身上。作為一名老員工，我想她對自己的企業還是很有感情的，畢竟這里是她奮鬥了十年的地方，最好的青春都沉澱在這里了，若非萬不得已，她可能真的不會選擇主動離開。但眼下公司的發展形勢已經變化了，經營狀況持續惡化，在數年中多次裁員，工資收入逐年降低，並且暫時看不出有好轉的跡象…...這些現象都明確說明沉沒成本已經發生，作為普通員工，就應該提早為自己准備好下一條出路了。
雖然，大多數員工都能自主判斷出沉沒成本的存在，但他們偏偏又會被其他心理因素所左右。其中之一就是 「不甘心」 ，他們普遍認為自己已為公司服務了那麼多年，不甘心就這樣離開。一是因為長期待在一個穩定的環境里，習慣了固定的工作模式，不太確定自己是否能再重新去適應新的環境和機遇；二是因為隨著年齡的增長，如果還沒有爬到高層，重返職場後會面臨更年輕一代求職者的競爭挑戰。與此同時，他們還有另外一種心理，就是 「期待奇跡、反敗為勝」 ，持有這種心理的員工，認為企業的裁員、減薪都是暫時的調整行為，只要沒有裁到自己，崗位就還是安全的，但他忽略了一點：覆巢之下豈有完卵？只是時間早晚的問題罷了。
經歷過兩年前的那次大裁員，看到那麼多曾經並肩作戰的同事被迫卷鋪蓋走人，那些最終仍能留下來的員工想必內心多少都會受到強烈震撼，不管下一次裁員會在哪一年發生，在它到來之前，即便沒有選擇主動離開，也應該提前做些准備吧？兩年時間，能做的事情真的很多，去讀個MBA，都快能畢業了；跨領域學個技能，差不多可以出師了；考個證書，證書早拿在手裡了；開個公號，流量差不多也能轉化了…… 沉沒成本，不僅僅沉沒了你前期的投入，還沉沒了所有沒有被充分利用的時間。
沉沒成本是一個人如何看待自己的過去，如果沉沒成本已經發生，抱怨、哀嘆、掙扎都無濟於事，不如接受現實，學會「斷舍離」，別讓它影響自己對未來的規劃和決定，讓自己輕裝上陣，迎接下一站。
所謂邊際成本是你每多獲得一個單位的回報，必須付出的成本投入。
大家還記得學生時代讀邊際成本那一課時書上講述的吃包子的故事嗎？當人在吃第一個包子的時候，身體就已經獲得了能量的補充，繼續吃下去，身體很快就會達到飽腹的狀態，接著吃就開始感覺撐得慌，如果再拚命塞，可能包子就會害人胃疼了……所以，雖然包子你可以無限吃，但由於人的飯量是有限的，一直不停地吃包子不僅對身體無益，最終還有害。
對於朋友來說，她在公司將近十年，工作駕輕就熟，工作效率越來越高，在應付日常工作時所要耗費的時間和精力越來越少，這就是邊際成本下降，是好事。但由於她的日常工作大多是簡單而機械的重復性執行，即便她的工作效率已隨著資歷和經驗增長獲得大幅提升，但勞動回報卻由於工作的局限性而沒有隨之獲得相應增加，說到底， 只是在用更高效率的工作能力換取一份固定收入而已 。
悲催的是，由於公司經營狀況不好，導致員工收入水平逐年下降，人員流失也造成在職人員持續地減少，而公司的管理體制並未做出相應調整，業務流程依舊冗長、審批制度依舊繁雜、多頭管理、部門內耗的問題依舊沒有得到改善，致使員工的人均工作量都相較以往有所提升。如此一來，員工單位時間內所付出的時間成本在不斷上升，而勞動回報卻不斷減少，導致工作的邊際成本持續走高。
為了更好地說明邊際成本遞減與回報增量之間的關系，我來舉個例子。
A與B是同事，兩人的工作能力和工作效率旗鼓相當，A每天加班一個小時可以獲得固定200元的收入，而B，由於擁有一份廣受歡迎的獨特技能，利用下班時間給粉絲們上微課，若每增加一位買課的人員，她的收入就能增加200元。相比之下，A要想獲得200元的回報得付出1小時的勞動，就算A全天無休，除了上班、睡覺和吃飯的時間都在加班，最多也只能獲得有限的6個200元，更何況很多公司還會限制員工的加班時長。可B每獲得1個200元可能僅需要幾秒鍾時間，並且回報增量無上限。很顯然，B獲得增量收入的邊際成本比A要低，同時也說明了B的增量思維、看到變化和利用趨勢的能力要比A強。
因此， 我們應當盡可能去發掘那些邊際成本足夠低且回報增量足夠多的職業路徑，這樣在讓我們的勞動效能得到最大發揮的同時也能獲得較高的價值回報 。比如有人會換一份在自己專業領域內的、收入更高的新工作，或者去做一份能發揮個人所長、回報可觀的兼職工作，又或者充分利用個人愛好和特長做個斜杠青年等等。
所謂機會成本，是我們在選擇某一個機會時，需要放棄其他機會所能帶給我們的最高價值。
比如，獵頭給我推薦了A、B兩個工作機會。A是一家民營企業的人力資源經理崗位，優勢是職位高、待遇高，有向更高職位晉升的空間，但缺點是工作壓力大、可能要經常加班，且操控全盤，可能會很操心，同時A公司是一家身處新興行業的初創型企業，發展前景未知。B是一家傳統行業的老牌外企人力資源主管崗位，優勢是以模式化的執行工作為主，對規劃與統籌能力要求不高，且行業穩定、公司歷史發展悠久，業內口碑好，但缺點是待遇與職位崗位職級一般、晉升機會不大。
那麼，A和B兩份工作就互為機會成本，它們的優勢即是各自的高價值回報，不管我選擇了其中哪個機會，在收獲該機會的高價值回報的同時，也得放棄另外一個機會的高價值回報。
當我們在面臨選擇時，大多數人的思維模式是這樣的： 如果去做這件事，萬一失敗了我會有什麼損失？ 其實這是典型的會計成本思維，它讓我們在潛意識里避免風險，厭惡遭受到的潛在損失。
但如果換做機會成本思維來看待問題，我們就會這樣想： 如果不去做那件事，我會失去什麼？
還是說回那位朋友，她在職期間，也常接到獵頭的推薦電話，其中不乏一些好機會。但由於她對眼前的工作已駕輕就熟，對現有狀態非常滿足，與此同時，又對未來的不確定性充滿恐懼，在面臨新機會時過多地使用了會計成本思維，對失敗的後果思慮過重，導致與很多好機會失之交臂。
然而，這個她一直都不願意離開的企業已在無形中積累了越來越高的風險，近年來尤為明顯，這對於員工來說，企業能提供的價值回報已經越來越低，與其死守一個價值回報越來越低的工作，還不如大膽去接受一個有著更高潛在價值的新機會。
如何看待機會成本，就是一個人如何看待未來。在做選擇的時候，如果不是只盯著眼前暫時的得與失，而是基於更大的格局去做全方面的理性考量、權衡，或許我們就會更有勇氣去迎接一些新的嘗試。
所以，我們就很容易理解為何有些體制內的人員願意放棄穩定的職位而選擇自己創業，而有些人雖身在體制內，卻還時常害怕自己丟了這份工作，歸根結底，都是在面對機會時採用的思維模式不同。
面對不確定性，不妨問問自己：如果不去做這件事，我可能會失去什麼？
這一筆賬算下來，朋友在這場職場保衛戰中究竟損失了多少？所謂的N+1與N+3之間的差別,與失之交臂的機會成本、無法挽回的沉沒成本、持續走高的邊際成本相比較而言，區區的幾萬元又算得了什麼？
生活中處處充滿了經濟學，職場也不例外。在職場中，有人放棄機會成本，執念沉沒成本，忽略邊際成本，也有人能做到堅決止損、追求增量、把握機會，你想要成為哪種人呢？
㈥ 什麼是邊際成本遞減規律
邊際成本遞減是指隨著產量增加，所增加的成本將越來越小，例如規模效應。邊際成本遞減是幾乎每種商品的普遍規律，但應明確，對於一般商品而言，其遞減的范圍是有限的，即超過一定的限度，生產一單位商品的邊際成本將出現上升。
在經濟學和金融學中，邊際成本（Marginal Cost）指的是每一單位新增生產的產品（或者購買的產品）帶來到總成本的增量。
邊際成本通常只按變動成本計算。邊際成本用以判斷增減產量在經濟上是否合算。它是在管理會計和經營決策中常用的名詞。例如，生產某種產品100個單位時，總成本為5 000元，單位產品成本為50元。若生產101個時，其總成本5 040元，則所增加一個產品的成本為40元，即邊際成本為40元。當實際產量未達到一定限度時，邊際成本隨產量的擴大而遞減。
但應注意的是，當產量超過一定限度時，邊際成本隨產量的擴大而遞增。因為，當產量超過一定限度時，總固定成本就會遞增。由此可見影響邊際成本的重要因素就是產量超過一定限度（生產能力）後的不斷擴大所導致的總固定費用的階段性增加。
㈦ 工作中的邊際成本遞減規律
在經濟學和金融學中，邊際成本指的是每一單位新增生產的產品（或者購買的產品）帶來的總成本的增量。 這個概念表明每一單位的產品的成本與總產品量有關。邊際成本簡寫為MC或MPC。
從邊際成本這個概念引發出了人們耳熟能詳的邊際成本遞減規律。該規律是指隨著產量增加，所增加的成本將越來越小，規模效應就是其中一種。比如，僅生產一輛汽車的成本是極其巨大的，而生產第100輛汽車的成本就低得多，而生產第10000輛汽車的成本就更低了。
這個概念，套在個人工作中也同樣適用，可以將其稱為工作邊際成本遞減規律。
首先，個人的工作都有一個基礎的起點，我們可以將其類比為企業用於生產的固定成本。但隨著個人的工作量逐漸增加，我們完成工作所要花費的平均成本會越來越低。
舉兩個簡單的例子：
一個在公司負責做表的基礎員工。如果他的工作只是做一個報表出來，那麼他需要花費的時間可能是整理數據源兩小時，加上將數據源整理為報表一小時，合計做一個報表花費三小時。但如果他同時需要做四個相互關聯的報表，那麼數據源僅需整理一次即可，再加上平均每個表一小時的時間花費（實際上各個報表之間也往往是有關聯的，所需時間會更短），合計需要6小時，平均每個報表的時間花費僅需1.5小時，相比僅做一個報表時間整整縮短了一半。
再用我個人很崇拜的職業-設計師來舉例。一名設計，在製作一張廣告海報時，往往要從選圖、構思、文案等等一切從頭開始准備。盡管最後的工作成果僅僅是一張圖而已，但其背後凝聚了巨大的工作量。但如果這名設計師做過了大量的廣告圖設計，他會有非常多的創意元素和素材積累，在做一個新的項目時，只需要在自己已有的素材庫和作品庫中選擇匹配度較高的，稍加改進即可成為一套全新的作品。
就是這樣一個簡單的規律，它帶給我們以下三個啟示：
1. 當下的努力是為了日後的輕松
這並不是一句雞湯，而是實實在在的一條成長經驗。
世界知名銷售大師傑弗里·吉特默說過："成功的銷售絕非一夕之功，而是一個從量變到質變的漫長過程。」我們大家很熟悉的網路創始人李彥宏也說過這樣一句話：「技術的變化是一個量變到質變的過程。量變的過程我們經常忽略。質變的過程，我們卻經常被打得措手不及。」我們要相信，前期似乎看不到希望的量的積累，總有一個時間點會引發質的飛躍。
一件事開始時很難，因為你需要大量的時間與精力成本去完成最初的「固定資本」投入，這個時期也往往是投資回報率很低的時期。但隨著這個階段的完成，我們將發現工作成果的產出一點點變得輕鬆起來，而且變化速度的增長是指數級的，開始緩慢，到了某個點後突然爆發，然後越來越快。我們看到的很多人彷彿開掛的人生，其實都是這樣厚積薄發的結果。
2. 跳出原有領域，爭做斜杠青年
我們類比邊際成本遞減的規律推出了工作邊際成本遞減，但應注意的是，邊際成本遞減規律是有一定適用條件的。當產量超過一定限度（生產能力）後的不斷擴大，會導致總固定費用的階段性增加。
同理，當我們在一項工作技能的學習中，在0分剛起步的時候是非常困難的，我們需要大量投入，快速積累，當我們的工作技能積累達到60分以上時，往往我們的產出會開始逐步增加，直至爆發。可是當我們的工作技能已經達到90分，再想要進步往往需要投入大量的時間精力成本，又進一步拉低了我們的投入產出比。如果我們並沒有在某一個領域里成為頂級專家的偉大目標，這樣的做法往往是得不償失的。
當我們遇到這樣的時刻，比較好的做法，是選擇一個和自己現有工作有相似性或關聯性的領域，然後把自己一部分時間與精力投入其中，快速學習並嘗試創造價值。比如一名平面設計，他已經有了90分的技能水準，如果他並不渴望在技術水平上成為行業頂級，而是渴望得到更大的收益，對於他來說最明智的做法是選擇另一個相關的行業開始學習並嘗試產出，比如為企業發布會定製PPT等工作。因他已具有了很好的平面設計功底，不需要從頭開始學習PPT，只靠前期經驗積累，加上很小的初始階段投入，他就可以快速迎來產出爆發的階段。這樣做，不是效率更高的方法么？而且，在另一個領域的經驗，往往又會幫助他在原有領域中更進一步，一箭雙雕。
3. 打開視野，培養認知能力
獃獃老師曾在自己關於一篇關於界面交互的文章中寫過這樣一段話，我印象很深：
人們都說，人工智慧已經取代人類的工作。這句話聽起來好像很可怕，但其實，它早就已經存在了。現在的每個人，本身其實就是未來的「人工智慧」。每天重復著去做一件事，抱怨著自己沒時間去做其他事，不斷努力只為成為別人眼中優秀的人才，然而不管怎麼努力去進步，一直都沒法達到自己與別人心目中期望的樣子。直到退休老去才發現，這輩子從讀書上學開始，一直到工作乃至退休，都在做著重復且無意義的事，能留下或被銘記的，也許就是那些已經消失不見的汗水罷了。
「不要再埋頭於對工具的訓練，把視野打開，做這個時代的正常人。」獃獃老師這樣告誡我們。這警示我們一點，不要做無效的投入。量變終將導致質變，但質變的結果是否能帶來收益，卻要等待時代的挑選。同樣用經濟學中的生產關系來類比，如果我們前期投入了大量的固定成本，當邊際成本終於降下來時，我們卻發現生產的產品在市場上根本賣不出去，這是很傻的行為。我們在奮斗的路上，同樣要抬起頭來，去看看這個世界發生了什麼變化，然後及時調整我們努力的方向，不要被沉默成本左右了我們的抉擇。而抬頭看看，正是指我們認知世界的能力。
中國傳媒大學副教授馬諦博士在她的一篇論文中指出：人的認知水平的差異稱為能力特徵。在各行各業的優秀人才中，除了對本職工作所需技能的熟練掌握，他們更是擁有超越本職工作的認知能力。這種認知能力在實際工作中的體現，在於應對不同工作場景時思維的迅速切換與整合。企業的底層員工往往處理的都是單一的事務，自然容易被機器替代。越是企業中的高層領導，他們面對的情況也就越復雜，他們往往會在短時間內被拖入各種各樣完全不同的問題場景，並被要求迅速提供處理辦法，這就要求我們擁有極強的認知能力，能迅速判別各個場景的本質，並找出最適合該場景的思維模式，針對該場景內問題進行系統化處理。擁有認知的能力，會幫助我們更好的學習，更好的工作，讓我們不再只是積累工作技能，而是切實的提升工作能力。
以上三點，便是我從邊際工作成本遞減這個規律中得到的啟示。而這三點啟示，其實有一個共同的前提，那便是大量工作經驗的積累。所以，不要急躁，腳踏實地，好好學習，好好工作，努力提升自己的經驗，然後耐心等待世界的揀選吧。
㈧ 目前哪些行業邊際成本遞減
一般認為，成本遞減行業只是一種理論上的可能性，就像吉芬商品一樣，現實生活中是十分少見的。
㈨ 成本遞減行業的實際應用
成本遞減行業的實際應用
在成本遞減的知識產業，次優定價方式有著廣闊的應用空間。在先前的研究中，諾爾和斯坦穆勒(RegerNoll&W.EdwardSteinmueller)曾分析了學術期刊遞減的平均成本。Kingma進一步指出，圖書、期刊、軟體以及其他印刷版或電子版的信息商品的平均成本曲線都是向下傾斜的。其實從經驗判斷來看，專利、商標、學術報告會和音樂會，甚至學校課堂教學中的平均成本曲線也都是向右下方傾斜的。對於這些知識市場，如果堅持按照新古典的邊際成本定價，那麼將可能消滅知識市場，並導致人們創造力市場的萎縮。因此，所有知識產品的定價都必須合理地高於其邊際成本。 在一項對圖書館復印定價的分析研究中，Kingma就引入了Ramsey定價方式。他認為，Ramsey價格「是一系列高於邊際成本的最優價格，它能資助商品和服務的提供」。「當某一商品或服務的價格提升所產生的凈損失小於運用額外投入所產生的凈收益時，經濟效率也就提高了」。因此，實際上的Ramsey價格是以收回固定費用為目的，真正要解決的是對各種服務的邊際成本按一定比率(Ramsey值)將固定成本(費用)加以分攤，而不是個別成本主義的隨意分攤，以便為每個購買者所能接受。
值得注意的是，在實際工作中，任何一項典型的知識定價一般總要比圖書館復印定價復雜得多。為了給知識定出合適的價格，人們需要區別創新得到的新知識與復制和傳播得到的現成知識，並把它們盡可能理解為初始成本和再生成本或附加成本之間的區別。由於知識生產具有復雜的分形生產特徵和在有效產權保護下的局部壟斷特性，反映了需求價格彈性的Ramsey價格在實際使用時需要考慮每一項知識本身和交易當時的具體情況，這可能會增加一些Ramsey價格實施的難度。