⑴ 如何加強企業的成本管理
如何加強企業的成本管理
成本管理是企業管理的一個重要方面，有利於企業各項改革措施協調配合，齊步前進，推動企業各項專業管理朝著科技化方向發展。下面我准備了關於如何加強企業成本管理的文章，提供給大家參考!
一、經營管理之道
一個國家、一個企業之所以成功，固然有方方面面的成功因素，但是諸多因素中最重要的因素是經營和管理。小平同志“改革開放”的國策，使中國走上了富民強國之路。我認為“改革開放”的大政方針可以理解為經營和管理國家之道。出類拔萃的企業家之所以成功，就是他們聰明才智在經營之道上的集中體現。
二、加強經營理念，切實改善公司管理
經營是一門學問，既需要淵博的知識，又需要豐富的實踐經驗，但是也並非深奧，只要經營者不時地回頭望，不時地總結、反省和思索，用常理去“悟”，一定能悟出經營“秘訣”來。人是先求生存再圖發展，企業亦然。我們實現事業目標的載體是公司，公司能賺錢才能有發展，年年都賺錢才可能不斷地擴大產品開發和生產的`規模，逐步接近事業目標。公司一定要嚴格執行“量入為出”、一切從緊的原則，要在“開源截流”上狠下功夫，落到實處。公司在控製成本問題上應當適當採取一些斷然舉措。
“開源”的措施有三：
1.認真盤點自己的產品和資源，組織得力干將完成資源組合成商品的任務，盡快形成銷售。這當中要注意：
第一，商品要適銷對路。要知道，好商品不一定好銷售。市場部門一定要把消費者的經濟因素、心理因素、社會因素分析透，訂出可以達到計劃目標的銷售策略。(註：市場上有一些商品的策略可以給我們一些啟發，例如：金華火腿雖然美味，但是買整隻的人少，一旦分切成小塊，方便消費者各取所需，銷路一下子就打開了。)第二，商品定價要審慎，要盡量客觀地評估我公司商品的價值，以同類商品的國內外市場價為參照，不要促銷心切而一味降價求售，以免使公司未來經營陷入混亂。第三，要注意售前、售中、售後聯絡及服務，要積極滿足客戶的特殊需要;
2.要進一步開拓國內外的“代客加工”業務，爭取接到較大訂單或項目合作。有“物美價廉”的優勢，只要把住質量關，確保物美，是一條長期可靠的收入渠道。
3.拓展合作，爭取外部支持。企業發展到了一定的規模之後，謀劃融資，藉助外部支持以求進一步發展，是正常的發展之路。企業在漫長的發展之路上奮斗，沒有開放的理念，不在發展中創造條件尋覓機會、爭取支持拓展合作是不行的。所謂融資就是企業以未來盈利前景去吸納外部資金，許諾投資者在投資之後分享該企業之盈利。現代融資的基本方式有：
(1)風險投資風險投資機構對鑒選的科研項目或科研成果產業化的項目進行投資，通常出資方要求所佔項目權益比例較大，可佔到該項目的70%。一旦項目有了收益，出資方(即大股東)首先安排償付投資;投資方無限期享受該項目的收益。投資過程嚴格按投資者的審批程序進行，無須擔保，如項目失敗，互不追索。
(2)基金投資募集國際資本市場的游資及社會公眾投資者的閑資，組成“基金”形式的共同財產，交由可信賴的投資機構管理及運營。這類機構按分散投資原則運作，他們關注企業實力、地位、信譽、盈利、資產，認真評估公司前景，待項目有了收益回報投資者。
三、策劃經營，調動全體員工的積極性
企業興衰關鍵在於人才。企業規模大了，光憑人力管理控制已經遠遠不夠，必須要靠嚴密的組織和分層負責的管理機構去實行，靠規章制度去規范和控制。
一個二、三十人公司的經營者率先垂範做好表率，大小事一把抓，是可以把公司經營好的;但是一旦公司發展到百人以上，企業的經營者再以親歷親為的方式工作就無法顧及了。怎麼辦?關鍵在於企業領導人要“放手”，策劃好分層次的塔形管理結構，讓下屬在公司授權范圍內，有充分自由的經營管理權。試想，一旦公司擁有一個完整、嚴密的經營架構，有一批忠實能乾的稱職主管圍繞著經營目標進行不懈的努力，為公司排憂解難，還怕公司沒有前景嗎?
在日常工作中要注意“不越權”、不包攬，充分使用團隊力量分工協辦。即便是自己主管的業務，例如對外接待業務，也只需要“抓兩頭帶中間”，講究工作藝術，注意身份對等;一般的商業談判一旦搭上了橋鋪好了路，確定了談判口徑、底線和技巧，中間過程就交由他人具體去談，自己在幕後了解談判動態，適時加以指導。“一竿子插到底”的工作方式，自己辛苦不說，還剝奪了別人工作的權力，掩埋了別人的才華。
四、經營管理的基本方法
經營管理基本方法是搞承包，把部門業務或項目(包括經濟指標和技術指標、時限等)分層承包下去，明確“責”(特別是經濟責任)、“權”、“利”，單獨核算、落實到人，跟蹤考核。
對承包部門及承包人的要求是五個字：全(完成任務要全面)、高(工作標准要高)、時(要求工作時限)、協(明確相關部門的協作關系)、核(自我考核及公司考核)。
項目也要搞承包。項目承包往往是跨部門的，所以特別要強調第一責任人有責有權，由他統一指揮和調動項內人員和事務，項目的主辦或協辦人員不論職務高低必須服從或配合。倘有異議可以提出意見或越級反映，但是不能影響工作進度。一旦立了項，就要全力支持，特別要注意有始有終，跟蹤考核，獎懲分明。
;⑵ 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
⑶ 怎樣做好工程項目責任成本管理
怎樣做好工程項目責任成本管理
目前，建築施工行業推行項目法施工和責任成本管理比較廣泛，但管理水平參差不起，難以適應企業內部管理的需要，更難以促進企業經營管理水平的提高。那麼，我們怎樣做好工程項目責任成本管理呢?下面由我為大家分享相關知識，歡迎大家閱讀瀏覽。
1.明確工程項目責任成本管理的內涵和優點
工程項目的責任成本也就是項目的目標成本，即項目部對企業簽定的經濟承包合同規定的成本，再減去稅金和項目的盈利指標：
合同價-企業上交經濟指標-稅金-項目盈利指標=項目目標成本
工程項目責任成本管理是按照項目的經濟責任制要求，在項目組織系統內部的各個責任層次，分解項目的全面目標成本，形成各個項目組織各個責任層次的目標成本。項目責任成本實施全過程管理，由各個責任層次及時主動檢查實際成本與目標成本的偏差，及時採取措施減小偏差，從而對整個工程項目進行動態的成本管理和控制。
責任成本管理具有如下的優點：
1.1可以促進全體職工和基層領導轉變思想觀念，克服那種只管幹不管算，重完成產量不重視資源投入，重產量不重視效益的現象，扭轉要我算變成我要算，增產節約，不斷提高經濟效益;
1.1可以促進全體職工和基層領導轉變思想觀念，克服那種只管幹不管算，重完成產量不重視資源投入，重產量不重視效益的現象，扭轉要我算變成我要算，增產節約，不斷提高經濟效益;
1.3可以調動全體職工的積極性，提高工作效率，降低施工成本中的工費成本。
2.明確項目法施工過程中公司和項目經理部的成本管理責任
2.1公司的成本管理責任
2.1.1健全成本管理制度，完善責任成本管理和項目承包辦法。
2.1.2編制科學、合理的責任成本預算，為責任成本核算創造良好的前提條件。
2.1.3制定切實可行的辦法，搞好項目責任成本預算的過程式控制制，確保責任成本核算工作的開展。
2.1.4督促項目部搞好責任成本核算，為評價責任中心業績和兌現經濟利益提供可靠依據。
2.1.5認真搞好任務量的計量和驗收，准確計算責任中心的責任業績。
2.1.6正確評價責任中心(項目部)的業績，促使責任中心改善生產管理，並為下期編制責任預算提供指導。
2.1.6正確評價責任中心(項目部)的業績，促使責任中心改善生產管理，並為下期編制責任預算提供指導。
2.2項目部的成本管理責任
2.2.1按照公司要求和責任成本核算的原則，在公司編制的責任預算基礎上，制定各道工序乃至每一項工作的責任單價，劃清責任范圍，合理進行職工收入非配，充分調動廣大職工的生產積極性。科學組織施工，提高勞動生產率。
2.2.2積極採用新技術、新工藝，組織定額施工，提高勞動生產率和工程質量，搞好安全生產;嚴格執行限額領料制度，節約原材料;在保證工程質量的前提下，積極開展材料的修舊利廢回收利用工作，降低工程成本。
2.2.3及時檢查責任預算的執行情況，隨時做好記錄，並針對存在的問題，及時採取有效措施予以解決，同時上報公司有關部門，提出改進意見。
2.2.4加強成本的過程式控制制，按工號正確歸集和計算責任成本，按時編報驗工計價和財務決算，搞好成本分析，並及時上報公司有關部門。
3.編制科學合理的責任成本預算，為責任成本核算創造良好的前提條件
責任成本預算，是責任中心計算收入的標准和努力目標，是責任成本支出的最高限額，是考核、評價責任中心的依據，亦是兌現經濟利益的依據。責任預算編制的是否合理，決定著核算工作的成敗，這是責任成本核算的關鍵。它要求技術、材料、財務、預算、設備、勞資等部門協同一致、密切配合，從工天、材料、電力、機械台班等責任單價的制定，到間接費費率、單位工程或工序工程數量的確定，均要經過全面細致的考慮、認真深入地調查和科學精確地測算。責任成本預算一經確定，除非有明顯的不合理因素，一般不再變動。但對國家和上級調整職工工資、增加各種補貼等政策性變化，上一層次責任中心應對所屬責任中心的.責任預算及時進行調整。經綜合考慮地質、氣候、施工條件、施工期限、施工工藝和業主要求的其他變更等因素，對責任預算作出適當調整，並下達相應的成本降低率後予以確定。
4.搞好責任成本預算執行過程式控制制，確保責任成本核算工作的開展
項目部在公司完成對其責任預算的編制以後，必須對責任預算的執行過程進行控制，以便於開展責任核算和對責任預算的執行情況進行評價與考核，最終確保責任成本核算的順利完成。
4.1人工費的控制
對職工和民工的工資，由於工天的責任單價已經確定，人工費完全由其完成合格工程數量的多少來決定，定額人工費全部一次發給職工和民工，項目部以下的責任中心不積留工資，也不準超發定額人工費。
4.2材料費的控制
各層次責任中心負責許可權內采購材料的成本差異，即根據公司和項目部的采購許可權，分別負擔責任預算與實際成本中的料差。
若有追加計劃，必須經過技術部門復核，主管領導批准方可供料，使項目部的材料物資在總量范圍內統籌使用。
4.3機械使用費的控制
各責任中心使用設備實行內部租賃制定，未經批准私自租用外部設備，要給予相應經濟處罰。項目部應對機械使用費進行分解承包。
4.4其他直接費的控制
項目部對水電汽等的使用應嚴格控制，減少浪費。公司機關要嚴格控制監督項目部的使用情況，按季節和人數及施工地點核定項目部的消耗定額及用水電汽等總量，行辦部門建立輔助台賬，進行總量或總額控制，項目部要嚴格按消耗定額進行管理。
對於施工機構搬遷費和臨時設施修建費，項目部應本著合理、節約的原則，控制該項費用支出。
4.5間接費用的控制
除必須的現場管理人員和核算人員外，要嚴格控制非生產人員數量，加強固定資產和工具、用具管理，辦公費和差旅費實行指標控制。間接費出現超支，其超支額要全部從責任中心的定額人工費中扣除，間接費節約，按照節約額的80%左右獎勵給責任中心。
5.認真搞好項目部責任成本核算，為評價責任中心業績和兌現經濟利益提供可靠依據
責任成本的核算，與預算的口徑必須一致。首先要將各責任中心當期發生的可控成本歸集起來，計算出本責任中心的實際成本，然後將實際成本與責任成本進行比較，計算出本期的責任利潤或責任虧損，並進行核算和會計處理，最後根據上述計算結果，編制業績報告。項目部的責任成本主要包括各責任中心(班組)發生的責任成本之和加上項目部的間接費用。在具體核算過程中，應注意掌握以下幾個問題的適度原則：
5.1在人工費的歸集過程中，如有推遲發放民工工費的情況，應預先暫估入帳。民工工費可分為三種情況，即公司已批復、已報公司待審批和待結算，其中：已報公司待審批和待結算的民工工費，應由定額、技術部門編制應付分包工程價款計算單，經項目經理審批後，作為暫估應付工程款入帳，待結算後進行調整，嚴禁核算期未有漏算民工費現象的發生。
5.2在材料費的歸集過程中：(1)對未提帳單材料，必須由材料人員暫估真收入帳，在暫估應付購貨款中核算。(2)對已支未用的材料，要做好“假退料”手續。(3)對於周轉材料租賃，應加強驗收，在交接單上註明數量和質量，用完後及時會送。
5.3在機械費的歸集過程中，要對機械設備的使用做好運轉記錄，在費用的結算中，可比照周轉料的結算方式辦理。
6.認真搞好任務量的計量和驗收，准確計算責任中心的責任業績
對責任中心(項目部)完成的任務量進行計量和驗收，是為了准確地計算責任中心的責任業績，是考核和評價責任中心責任成果、給責任中心兌現經濟利益的依據。在進行這項工作時，要堅持暗器驗收、准確計量、責任分明的原則;驗收的內容，主要是責任中心所完成工程的數量和質量。工程質量的驗收，按照工程項目的質量標准和規范進行;工程數量的驗收，按照責任中心實際完成的合格工程項目的數量進行驗收。任務量的驗收採用驗工計價單的方式按季度進行。
7.正確評價責任中心(項目部)的業績，促使責任中心提高生產管理水平，並為下期編制責任預算提供信息
公司要定期對項目部的責任成果進行考核與評價，根據各責任中心編制的業績報告，結合任務量驗收情況，對責任中心責任預算的執行情況、責任中心人員的收入情況等，進行分析和評價，從中找出成功的經驗和存在的問題，並據此給責任中心兌現經濟利益，以利於進一步加強管理，改進工作，提高企業經濟效益。對責任中心的責任成果進行考核與評價，還可為編制下期責任預算提供依據，使企業責任預算的編制更加科學合理。
對責任中心的責任成果進行考核與評價，首先必須分析器責任預算完成情況，就是對責任中心的責任預算和責任成本的差異即責任盈虧進行綜合分析。重點分析對責任盈虧影響較大的差異，將這部分差異分為有利差異和不利差異。通過分析不利差異，從中找出存在問題的原因，以便對症下葯，予以解決。分析有利差異，從中總結出成功的經驗，為全面提高企業經濟效益打下基礎。在分析過程中，要對各種差異的產生進行辯證地分析和評價，並注重分析看似不利差異實為有利差異、看似有利差異實為不利因素的現象，去偽存真，真正達到分析的目的。
8.及時落實經濟利益的兌現工作，保證責任成本核算深入進行
經濟利益兌現是責任成本核算工作的最後一項工作，也是責任成本核算工作能否進行下去的關鍵。為了調動廣大職工的生產積極性，提高職工的責任心，按照責、權、利相當的原則，認真及時地做好經濟利益兌現工作，公平、合理地兌現責任中心的經濟利益。責任中心的經濟利益包括：責任中心人員的工資，責任中心節約各項費用應當提取的獎金，責任中心提前竣工應當提取的提前竣工獎，責任中心所完成工程質量優良應當取得的質量獎，以及安全生產應當取得的安全獎等。與此相反，如果責任中心出現成本超支、延誤工期、工程質量不符合標准、發生事故等，則應當從責任中心的人工費中予以扣除。
建築市場的競爭日趨激烈，特別是又遇到當前金融危機的情況下，建築施工企業必須提高管理水平，加強經濟核算，努力控製成本，以低成本、短工期、高質量贏得利潤，在施工項目中採用適合市場經濟的責任成本管理方法，使企業在競爭中求得生存和發展。
;⑷ 如何加強預算部門責任成本管理
成本是企業的生命之源，責任成本核算是企業增效的必然之路。那麼如何搞好成本核算？ 1998年邯鋼經驗是在激烈的市場競爭中闖出一條「成本否決」的成本倒推管理辦法，有效地降低生產成本，贏得了市場。 一、完善責任體系，深化成本管理
根據企業項目特點，造價的構成和發生成本的區域就不同，建立應以項目部及職能部門等為責任中心，以可控成本為對象的管理體系是非常必要的。
(一)按照責任成本的原則，建立和完善項目目標成本管理體系，主要有兩個方面：1、圍繞項目管理，調整和理順內部運行體制；2、合理編制責任成本預算，按可控原則分解經營目標和可控成本。
(二)深化項目管理環節，加大管理力度，採取措施，使責任成本落實到實處應加強項目經費環節中的管理、項目資金使用環節中的管理和施工環節過程中的成本控制。
二、完善成本分析制度
(1)項目要加強和深化成本分析，建立成本分析制度，通過分析找出項目管理中的漏洞，做到項目成本的完整性和真實性以便對責任成本措施管理考核，對預算成本和責任成本降低計劃完成情況作出評價，以提高成本管理水平。(2)定期進行全面分析，建立以每月成本核算為基礎，每季度對成本費用全面分析的全面管理制度。(3)建立成本費用分析責任制，在項目經理的領導下，財務、計劃、施工技術、保障、辦公室等相關部門的配合下，提供資料，共同搞好成本費用分析工作。(4)建立成本分析信息庫，以便對本期預算執行情況落實責任、進行評價與考核，為下期預算的編制提供有關信息，形成整個項目從開工到完工有始有終的考核與評價信息資料提供。
三、項目完工後責任成本情況考核
在單項項目完工後應給予責任成本實施成果考核並注意有關問題：
(一)責任成本的成果要給予考核和評價。結合項目責任預算分析所核定的工程量進行驗收，本著公平合理的原則，對責任預算執行情況，人員收入，產品中的安全、質量給於綜合性評價，從中找出成功的經驗和存在的問題，並據此給每個責任成本中心兌現經濟效益，以有利於進一步加強管理，改進工作，提高項目經濟效益。通過對責任成果的考核與評價，可以為編制下期責任預算提供依據，從而使項目能編制出更加科學、更加合理的責任預算，推進項目責任成本預算在項目管理中的重要地位。
(二)單項項目完工後應注意的幾個問題：(1)項目收入是否從業主那裡得到確認，沒有得到業主承認有效憑證不能記收入，在建、預提和待攤不能留余額，應全部列入成本。及時核對業主間的往來，對預收和應收款應與甲方核對一致，防止在預收、應收或在建工程隱藏問題，造成成本不實或留下遺留問題。(2)各種材料消耗做到完工料清。對沒有用完的材料，有項目部作價處理沖減成本。無法處理的，應由項目部承擔項目成本，不得以賬面數移交下一個項目。(3)對分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成總價款、已付數、代墊付款、應付賬款，對超付合同價款的必須查明原因，落實責任。(4)清理各種往來款項，分清性質處理。通過以上措施做到項目成本的完整性和真實性，以便對項目責任成本進行考核，作出正確評價，按合同進行獎罰。
四、完善責任成本管理工作
（1）改革成本管理機構和管理職能。項目設立要圍繞成本管理，全過程開展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責「責任成本管理中心」全過程管理，建立管理體制，設立專職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制，成本核算職能到成本分析、成本考核全面系統工作有效地管理和控制機制及管理職能。
（2）建立健全成本管理的基礎工作。如何切實成本管理工作，還需要扎扎實實的作好大量工作，通過成本管理工作總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關制度，根據各責任成本中心考核的需要設立賬簿、憑證報表和分析資料。
（3）項目主管會計實行委派制。工程成本分析、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等均需會計人員來完成、參與，如果財務人員受項目主管直接領導或聘用，可能受項目利益驅動，不能按照會計制度來報賬、編報報表，這樣對項目綜合效益考評和實際項目效益就不能作出正確的認可。
（4）提高財會人員業務素質。推行責任成本核算管理、與財務人員業務素質高、決策能力強的財務隊伍是分不開的，因此，在項目管理中，財會人員在經營管理中是起著重要作用的。加強財會人員培訓，提高財會人員的素質以適應進一步、完善和加強責任成本核算管理的需要。
⑸ 企業如何做好成本管理
成本是企業的一項重要經濟指標，加強企業的成本管理，不僅可以增加企業自身利潤和職工群眾的利益，同時還可以提高企業的競爭力。下面是我給大家帶來的企業如何做好成本管理，希望能幫到大家！
企業如何做好成本管理
一、成本管理常用的六種方法有：
1、基於經驗的成本管理方法
它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。
2、基於歷史數據的成本控制方法
基本原理是，根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值作為當前階段或下一階段的最高成本控制標准。
3、基於預算的目標成本控制方法
預算控制通俗講就是事先制定了花錢的計劃，該花的花不該花的不花。國外成功企業的經驗告訴我們，預算管理是有效的成本控制方法。
4、基於標桿的目標成本控制方法
標桿就是樣板。以做的好的人為楷模，並力爭超越。
「別人」有以下三層意思：
一是可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業效仿它。
二是以自身企業過去的某些績效為標准來作為未來的目標予以控制。
三是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，其他人以此為標桿，並力爭超越。
5、基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法也稱做「基於決策層意志的成本控製法」，這種方法使用過程中決策者的意志將起主導作用。
6、基於價值分析的成本控制方法
優秀的企業通常使用這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責「降低成本」，他們分析現有的工作數據，尋找相應的替代方案降低成本。
二、加強企業成本管理對策，促進企業發展
(一)樹立現代成本管理意識
1、成本意識
增強員工成本和效益觀念教育。員工是生產設備的具體使用者，一些生產現場的成本控制手段，如「節約一度電、一滴水」之類的具體行動需要一線員工具體去實施。作為管理者由於精力限制不可能對每位員工的工作進行全過程監控，所以，加強員工的成本意識和效益觀念教育，讓員工在生產過程中自覺地實行成本控制的每個細節就顯得尤為重要。
2、成本管理
杜絕「成本過程式控制制鏈」中的缺失環節。所謂「成本過程式控制制鏈」是指生產過程中的每個環節都實行有效的成本控制手段。反映到生產層面中就是生產管理幹部成本意識和效益觀念的淡薄，對成本管理缺乏全程管理的手段和意識，顧此失彼，導致成本過程式控制制鏈的缺失。管理幹部要將「發現問題、解決問題」作為工作中的重點來抓，在成本過程式控制制中，管理幹部也要將此作為有效手段使用，堵塞成本過程式控制制中的缺失和漏洞。
目標成本管理的基礎工作就是制定科學合理的成本標准和定額。目標成本需要多次測算，從目標利潤中選擇出最佳方案。完善目標考核體系，完善制度，建立健全核算台賬，成立核算中心，明確成本管理職責，嚴格按照責任成本管理要求。分解細化，指標分解到哪裡，考核量化到哪裡，真正把每一項責任成本核算工作落實到實處。
(二)應用現代成本管理方法
1、引進ERP系統
要正確認識到ERP是一種以現代資源管理為基礎的企業管理集成化的.思想及新管理理論，根本目的是最有效地配置企業資源，使企業的效益最佳化。不能把ERP這個管理思想直接理解成了ERP軟體產品，因為ERP軟體產品是基於ERP管理思想的一種程序實現的方法，只是一套輔助工具，而管理的目的就是為了提高企業運行效率和綜合效益。如果ERP的實施不能達到這一目標，那麼，對於企業來說就是失敗的。
首先，規范企業對業務流程的管理。蓋房應該怎麼蓋?打地基→起柱子→砌牆→上樑→架頂→安裝門窗→裝修。看病呢?掛號→排隊門診→就診→檢查→確診→取葯方→付賬→取葯。從這樣簡單的例子中我們發現，不單是企業中存在許多復雜的流程，生活中也處處有流程。科學合理的流程，可以指導我們正確地做事、提高效率，使我們的生活變得有序、合理地為我們的安全提供保障。
其次，規范基礎數據管理。數據的標准化是指企業中的各項數據的組織必須嚴格遵循一個統一的標准。要確保ERP工程實施的質量，企業在實施ERP系統前必須強化企業標准化管理，標准化在信息管理中處在非常重要的地位和作用。企業中的各類數據可以概括地分為相對靜態數據和動態數據。為了保證數據的唯一性、統一性和提高系統的運行效率，有利於系統的信息跟蹤與查詢，對於要錄入計算機進行管理的每個數據都要進行分類和編碼。
企業最高管理者在公司自上而下的給員工灌輸實施ERP的想法，堅定了企業必須實施ERP的目標，使企業每個中層幹部和底層操作者都明白企業實施ERP的決心，並制訂了相關的獎懲措施。通過對企業高層進行培訓及調研，使其了解ERP的管理思想，並一同制定了適合企業發展的ERP階段實施目標。
2、產品設計階段
產品設計必須著眼於目標成本和目標利潤。確定目標成本後，產品設計人員和各個作業中心操作人員就可根據市場調查結果進行作業設計。
3、全面質量管理
全面質量管理是以實現「零缺陷」作為質量管理的出發點的。它把重點放在操作人員在每一工序連續性的質量控制。發現問題，立即採取糾正措施，以實現缺陷在生產第一線上及時地予以控制，不允許有缺陷的零部件進入下一生產程序。
4、完整系統的作業鏈
企業的整個生產過程是一個完整的作業鏈。企業的生產作業分為可增加價值的作業和不可增加價值的作業。最大限度利用先進的技術，採用成本最低的作業，使整個作業鏈上的每項作業都是最有效的，並且不斷更新和改進，實現整個作業鏈耗費資源最低。
5、作業成本法
系統成本管理模式核算產品生產成本的方法是作業成本法。作業成本法與傳統成本核算方法存在不同：在作業成本法下，間接費用不再統一分配，而是採用多標准具有相同本質單位分別進行分配。在計算過程中，以作業為核算對象。
(三)建立完善的成本管理保障措施
任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展，環境的變化而不斷變化，我們決不能靜態地觀察它，而要動態地研究成本管理模式，不斷創新成本管理模式，適應形勢發展的需要。
成本管理保障措施是為了保證成本管理方法的及時更新適應企業發展需要和保證成本管理方法措施的順利實施而建立的各種規范。建立成本管理保障措施主要通過建立起一系列的業務處理與報告應該遵循的程序和規范，來保證組織內的各項活動按照有利於降低成本、有利於進行成本管理的方式進行。
結束語
市場經濟為企業的發展提供了廣闊天地，同時也使企業面臨著激烈的市場競爭。企業要生存、發展，壯大就必須苦練內功，採取各種措施改進成本管理，以低於競爭對手的成本水平進行生產經營，才能在競爭中立於不敗之地。
成本管理是企業的生命，降低成本是企業提高經濟效益和市場競爭能力的重要途徑。現代企業管理需要更加關注成本管理，成本管理也必須更加科學化和系統化。只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用於實踐當中，使會計和管理科學作出適應環境的經濟化調整，配合經濟發展的步伐，有節奏地對現有的成本管理體系實施改革，才能促進經濟發展水平的提高。
企業成本控制
在激烈的市場競爭環境下，成本無疑是決定企業成敗、關系企業命運的重要因素之一，成本的高低同時也是衡量企業競爭能力的重要標准。因此，如何降低企業的成本成為擺在我們面前的一道不可迴避的課題。
企業的成本控制是一項非常復雜且難度很大的工作，但隨著企業經營的日益國際化，降低成本將成為關系企業存亡的首要問題，如何有效地降低成本，成為公司上下都必須思考的問題。把降低成本與增強企業競爭力結合起來，需要企業各有關部門樹立節約意識，從計劃、采購、生產、管理等各個環節人手，把成本費用的觀念滲透到企業生產經營的每個環節，即我們通常所說的——要全方位、全過程地控製成本。
在目前社會經濟滑坡的大背景下，效益最大化成為來自上至集團下至區域公司的最大壓力，也逐漸成為全體員工的共識。對啤酒生產企業而言，提高效益，一方面要通過推廣全國統一的大品種，進一步佔領市場，以最大限度地提高噸酒銷售收入;另一方面。
更要下大力度降低成本，通過壓縮成本贏得利潤空間。在這里，筆者想從以下幾個方面分析探討制酒成本控制過程中存在的主要難點問題。
一事前控制的問題從目前的情況看，啤酒企業大部分的成本是在生產以前就決定了的，這樣，就需要引入一個事前看成本、事前控製成本的概念，需要從源頭抓起。
從啤酒企業的成本構成上看，變動成本占總成本的60%以上，這與原材料的采購價格、消耗情況有很大關系。其中消耗情況一旦被確定下來，則降低的幅度就有限了。
采購價格將成為控制可變成本的決定性岡素。在近幾年的啤酒原材料供應中，不管是麥芽、酒花等原輔材料，還是玻瓶、紙箱等包裝物，價格變化波動均較大。這就需要我們提升采購專業水平，最大限度降低采購成本。我們要一如既往地強化對采購團隊的專業化建設，提升對各種物資價格的波動趨勢研究水平和與供應商談判的水平，爭取在本行業中的成本優勢。
在控制消耗方面則需要通過優化工藝、系統推進標桿管理，從而提升成本效率，達到系統控制消耗的目的。
另外折舊、修理費用等固定費用也占據成本中較大的比例，這些費用的發生均與固定資產的投資規模、固定資產的選型有關。
如果能在這些方面優化考慮，就可以降低投資，從而減少折舊、減少修理費用。
在修理費中有相當一部分是企業無法控制的，尤其是設備維修費，它占據維修費總額的90%以上。設備維修費的高低取決於兩方面因素：
一、方面是客觀因素，即機器設備的自身情況，包括使用年限和使用強度;另一方面就是人為的主觀岡素，即對機器設備的保養以及是否正規操作。客觀因素是無法實施控制的，這就需要在工人管理方面多做文章。加強對操作工人的培訓與考核力度，確保設備能安全、正常運作，這將是控制設備維修費用的主要手段。
另外，對維修費用的預算管理也不能拘於一格。公司在控制維修費用方面規定了"千升酒18元"的限額，但這也應視具體情況而定，對於新建的工廠則要更加壓縮一些，否則容易造成不必要的支出。
二、過程式控制制的問題財務部門是一個綜合反映企業經營成果的部門，它所提供的數據是企業生產經營各環節工作的成果，是企業情況的真實記錄，雖然現金是經財務部門流出的，但並不是財務部門的主動行為。
因此，各業務部門在成本控制中起著不可替代的作用。目前，在很多人的頭腦中存在著一個認識上的誤區，提到成本控制，就認為是財務部門的事。由於知識的局限性，財務部門不可能對各項費用支出的合理性做出恰當的判斷。這就要求設備、技術部門以及各個車間要站在全局的高度，既要考慮滿足生產需要，又要平衡成本支出與設備安全、工藝要求的關系，做到最優化的處理。
因此，成本控制是一個系統工程，需要企業各個業務部門的通力合作，各司其職，從企業生產經營的各環節人手，全員、全過程地參與成本控制。
要解決這個問題，應該從費用預算人手，由企業領導人直接組織編制完整的、符合實際的全面費用預算(而不是由財務部門組織)，而且要由各個成本費用支出部門，即各成本費用發生點直接參與，對每一項費用都要仔細推敲，提出詳細的費用支出依據，既要有數量又要有價格。費用預算是一項費時費力的復雜工作，企業的各個部門要嚴肅對待。費用預算一旦確定下來，不可隨意改動。在預算的執行過程中，嚴格按照預算控制費用的發生，對於預算外支出，要建立嚴格的審批程序和費用發生追蹤制，使預算外費用的發生與效益相匹配。對於無效的支出，要追究審批人或執行人的責任，對年、季、月的預算執行情況要有相應的考核，以明確責任，懲前毖後。責任落實了才能從根本上控制住成本支出。
⑹ 如何加強企業成本管理
導語：企業如何降低成本，提高盈利能力，增強市場競爭力是企業生產經營中的一個重要課題。本文結合當前企業成本管理的現狀，提出了一些成本管理的方法和措施。
如何加強企業成本管理一：
(一)建立戰略成本管理制度。
通過全面、詳細、充分的分析企業的成本發生環節及內外部環境，從而了解企業在整個市場經濟中的境況，進而對企業的優劣勢有全面的了解，並最終建立適合企業的戰略成本管理制度。譬如我國的成功案例邯鋼的戰略成本管理經驗就是：“模擬市場核算，實行成本核算否決”，邯鋼運用戰略成本管理的基本思想，建立了有效的戰略成本制度，從而使企業在激烈的市場競爭中獲得了優勢，取得了輝煌。
(二)更新觀念，樹立成本管理的效益觀念。
在市場經濟環境下，企業管理追求的首要目標是經濟效益，企業成本管理工作中也應該重新樹立成本效益觀念。例如，煤炭企業通過增加洗選煤設備，擴展產品的品種，盡管增加了設備成本，但是更好的滿足了市場的需要，適應了市場，提高了效益。由此，“花錢是為了賺錢”，更好的體現了成本效益觀念。企業應該以市場需求為導向，提供更適合、更滿足市場的產品和服務，從而獲得更大的利潤。
(三)強化成本意識，實行全員成本管理。
為了適應現代成本管理的發展，必須完善成本管理的組織，實行全方位、全過程、全員成本管理，使企業所有部門都重視成本，人人關心成本，以提高全員成本意識和成本管理素質。通過對成本的研究分析，可以更新企業在成本管理中的一些觀念，以增強成本管理的實際效益。
(四)降成本控制范圍擴大到更全面的.范圍。
在市場經濟環境下，只有以市場為導向，企業的產品的成本才能經受市場的考驗，並使得企業所追求的效率實現為效益。現代成本管理是產品從決策、投資、生產在到銷售的整個過程，唯有將成本控制范圍擴大到整個企業，通過各個部門的共同協作，企業才有控制的保證。
如何加強企業成本管理二：
(一)成本管理思想革新化
革新成本管理觀念，樹立競爭觀念、效益觀念、經營觀念、法制觀念和開拓觀念、全員管理觀念等新的觀念。
(二)成本管理組織合理化
這是管理現代化的保證。沒有組織上的保證，企業就很難把現有的人力、物力和財力組織好，就不可能發揮最大的總體效益。成本管理組織化就是要求實行統一領導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學的成本指標體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。
(三)成本管理方法科學化
科學的成本管理方法主要有目標成本管理、責任成本管理、廠內經濟核算、本量利分析、價值工程、成本效益分析、成本預測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業成本管理等多種方法。
(四)成本管理手段電子化
在成本管理中，應用電子計算機，可以加速信息處理，便於建立成本管理信息系統，使管理人員及時作出正確決策。同時，還應推廣應用先進的檢測手段和顯示監控裝置，加強對物質消耗和流向的控制，為成本控制和計算創造條件。
(五)成本管理人才專業化
要培養一支能夠適應成本管理現代化需要的專業幹部隊伍。只有這樣，才能推動成本管理工作不斷前進，保證成本現代化早日實現。管理思想是靈魂，管理人才是關鍵，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。這5個方面的內容應該配套，並同步進行，才能共同推動成本管理向著現代化方向邁進。
⑺ 如何強化項目成本管理
1、提高目標成本管理意識，樹立全新的成本管理理念
隨著市場經濟的發展，企業外部環境的變化不斷向深度和廣度擴展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。首先，應樹立戰略成本理念，公路施工企業應站在戰略的高度上去實施成本管理，從戰略角度來認識、分析價值鏈、成本動因問題，在許可的范圍內，制定和實施項目的成本戰略，並在此過程中引導項目走向成本最小化。其次，樹立“以人為本”的成本管理意識，培養全員成本意識，實施全員參與的成本管理;通過項目經理的帶頭作用以及制定和實施一系列的獎勵方法來調動職工成本管理的積極性;通過創造良好的人才成長環境，建立科學的人才培訓體系來挖掘職工成本管理的潛能。再次，樹立系統化的成本管理理念，將成本管理進行全過程管理，將項目成本管理的重心應由內部轉向外部，由側重生產管理轉向偏重經營決策管理。第四，樹立科技驅動的成本管理理念，科學時代下的施工企業成本管理必將與施工生產、技術工藝、企業信譽等交融在一起，在改進技術，提高工藝，降低成本消耗的同時，又通過強化成本控制，提高經濟效益來促進科技進步。
2、注重全過程成本管理，加強事先預防與事後管理
從時間上說，全面成本管理就是對影響公路全生命周期成本的全過程進行管理，包括事前管理、事中管理和事後管理。首先，通過加強定額與預算，建立和健全原始記錄與統計工作，建立和健全各項責任制度，認真抓好投標環節，不承攬招標價格低於成本的工程，有效控制經營風險。通過加強標後預算，進行成本預測，確定項目成本管理的目標以及選准項目經理，合理確定項目經理部的目標成本並確定施工責任預算，實現項目成本管理的事前管理，從源頭上控製成本。其次，通過嚴把材料關，提高機械設備的利用率，嚴把工程結算關，抓好工期、質量和安全生產，加強合同管理，避免法律風險，加強溝通管理來抓好施工階段的成本管理，努力降低成本。最後，加強事後成本分析與考核、成本總結、成本資料歸檔等工作。在工程保質期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，並做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。
3、引入科學管理方法，實行作業成本管理和目標成本管理
作業成本法是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本准確地計入作業然後選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。將作業成本法用運到公路施工項目成本管理中，體現了戰略成本管理的思想，是一種全面管理的方法，系統管理的方法和動態管理的過程。目標管理是現代科學管理方法之一，將目標管理應用於成本管理是指把成本目標從企業目標體系中抽取出來，用它來指導、規劃和控製成本的發生和費用的支出，以達到降低成本耗費，提高資本增值的目的。公路施工項目目標成本管理應從工程項目中標開始，一切活動都以目標為導向，並以完成目標的程度作為評價標准，以達到從企業內部挖掘潛力，節約資源，降低消耗和增加效益的目的。
4、與信息技術相結合，提高成本管理的效率
公路施工項目成本管理涉及到成本預測、計劃、控制、合算、分析和考核等一系列科學管理工作，這些工作在復雜多變的環境下必定需要進行動態控制，要做到動態控制，就要保證信息的暢通性。僅靠人工去完成所要求的大規模數據的計算、收集和整理幾乎是不可能的，進行有效控制也就成為空談，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現網路資源高度共享和及時處理，從根本上改變業務運作時間差產生的信息不對稱的滯後狀況，才能實現動態、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態控製得以實現。公路施工企業成本管理信息系統應依託互聯網，建立基於網路的、多方協同工作的信息系統應用體系。在企業的管理總部構建企業成本管理信息系統，應將成本控制思想貫穿工程項目建設的全過程，根據項目方式的.特點以及工程專業要求，靈活設置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設備供應商等授權使用，為企業構建一個不受時間與地域限制的、多方參與的全天候管理平台。
5、建立健全項目的跟蹤監控制度，完善項目成本約束機制
根據公路施工企業的特點，建立健全跟蹤監控制度。應由企業紀檢、審計、工程等部門組成監察大隊，由企業負責人帶隊，每兩到3個月檢查審核一次，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度或半年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。在確認沒有問題時，項目經理可繼續任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。另外，搞好項目管理過程中的組織監督和職工民主監督，建立並落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。
6、建立獎懲制度，完善項目目標管理考核體系
加強對項目考核工作的組織指導，建立以項目經理為主體的目標成本逐級負責制，層層落實，使每人都承擔相應的職責，形成降低成本從我做起的良好氛圍，並嚴格執行事先制定的獎懲辦法;在項目竣工時，在項目經理保質保量完成任務，經成本考核與審計檢查，實際利潤比目標利潤高出部分按照一定比例，比如7∶3，將70%作為項目部人員的獎金，由項目經理進行分配，反之，視責任大小，給予行政處分與經濟處罰，必要時追究刑事責任;所有這些獎懲，企業一定按照事先簽訂的項目成本合同進行兌現，不要讓職工產生信譽危機;應將考核成績納入幹部考核檔案，今後項目經理人才的聘用，項目經理擇優競爭上崗均要考慮項目目標成本管理方面的實績，努力選派合格的人才擔任項目經理。
公路施工企業要想在殘酷的競爭環境中生存，將直接取決於成本管理工作的好壞，特別是工程項目成本管理工作的成敗。公路施工企業的成本管理是一個全面的、全過程以及全員參與的管理過程，環環相扣，不能有疏忽和遺漏。企業只有按照現代成本管理的理論，建立完善的成本管理體系，才能成功地實現成本管理的目標。