① 如何打造一支高效，低成本的工作團隊
、甩掉基本工資，選擇百分之百傭金。
如果沒有合適的工具和技術，銷售團隊就很難做出能夠超越他們勞動力成本的成績。然而，如果初創公司要去嘗試尋找、比較一些更好的工具，也會對銷售團隊的投資回報產生影響。但為了給創新和試驗新業務騰出預算，我們就不得不去削減勞動力成本，所以我們決定砍掉銷售團隊規模（大約裁員四分之一）。不過，公司留下來的銷售代表（五個人）卻是我們的精英，即便是在缺少資源、部門條件不足的情況下，也能獲得最好的業績表現——他們就是我們所需要的「建設者」。現在，由於人力成本支出有了一定改善，讓公司可以有足夠的資金購買新工具，來嘗試一些全新的策略。
二、縮小團隊規模並減緩人員招聘。
隨著取消了基本工資制度，我們最後留下了五名銷售人員。而且，在隨後的六個月時間里，我們只新招募了五個人，把團隊規模擴大到十人而已。事實上，在業務建設階段，大規模招聘的問題就是會把培訓變成了一項例行公事的任務，最後導致員工生產力下降。想想看，當某個銷售人員剛剛掌握了工作竅門，忽然要去學**一套新的工具和流程，肯定會產生挫敗感。所以，你需要放緩招聘速度，讓團隊獲得更多培訓時間，這樣會收到事半功倍的效果。
三、相比於集體培訓，更應該專注於導師制（師徒制）培訓。
我們把銷售主管的級別調到了「高管級」，畢竟，高薪水要求高回報，因此在人員、工具不到位的時候，你可以給銷售主管更高的職位。而公司招聘和培訓的工作，最好不要讓主管去親力親為。此處要說明的是，企業內部集體培訓的效果通常不會太好，因為這種方法並不能保證大多數人理解、掌握公司新戰略。在傳統集體培訓的方法下，團隊成員內總是會有一些人落後，新員工也可能從「老油條」身上學到一些壞**慣，這會給高管帶來困惑，因為當問題出現之後，很難分析出准確的原因。比如，當員工表現不盡如人意，你會覺得是不是新工作流程有什麼問題？或者是因為只是某些異常新員工而已？還是沒有更好的培訓和更高效的策略被考慮到？現在，我們的資深員工和缺乏經驗的新手建立導師制（師徒制）關系，結果新員工上手工作的時間被縮短了整整一周，效果非常好。
四、更多選擇合作的工作方式，而不是自上而下的領導方式。
導師制培訓關系的另一個好處，就是產生更多想法。初創公司的團隊規模通常很小，因此其實每一個員工都可以參與實質性的戰略會議，你可以了解他們的問題，以及每個決策背後的想法。更重要的是，當公司的決策想法是員工自己的腦子想出來的，也說明了他們對新想法有過深層次的理解，因此在測試和傳播過程中也會更加高效。就拿我的家政服務平台 TalkLocal 公司為例，我們的銷售團隊規模只有過去的三分之一，但是平均銷售成績只比最高峰低 50%，而且這種差距還在逐漸減少。與此同時，我們在每個銷售身上節省了 92 美元——這筆錢可以投入到其他項目中，比如水滴式營銷活動、測試領英廣告、開發全新的著陸頁面、以及與能夠提供附加價值的客戶進行合作。
當然，一旦公司擁有了一套可復制的成功銷售模式，我們就需要開始投入人力資源，讓業務得到進一步增長。之後，企業也可能會恢復到一個更具競爭力的薪酬結構上，再提供可擴展的培訓流程，公司高管們也能夠看得更遠，發揮公司更多潛力。
② 如何建立一個團隊
組建一個公司部門是需要考慮的：
1、考慮組建這個部門是要干什麼的，這個部門是否可以創造收益；
2、考慮組建資金；
3、考慮組建需要多少人員；
4、組建後高級管理人員需要怎樣分工；
5、怎樣招聘。等等
拓展資料：
團隊建設是指為了實現團隊績效及產出最大化而進行的一系列結構設計及人員激勵等團隊優化行為。提升團隊的快樂能量、向心力及更加優化的合作模式。EMBA、MBA等常見經管教育均對團隊建設有所關注。團隊建設主要是通過自我管理的小組形式進行，每個小組由一組員工組成，負責一個完整工作過程或其中一部分工作。
工作小組成員在一起工作以改進他們的操作或產品，計劃和控制他們的工作並處理日常問題。他們甚至可以參與公司更廣范圍內的問題。團隊建設應該是一個有效的溝通過程。在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任、坦誠相對，願意探索影響工作小組發揮出色作用的核心問題。
1、組建一個團隊，首先要有一個領導者，其次是各個部門的管理者，各部門各司其職，做好自己的份內管理，如果一個公司除了這些，還要有他的獨特的企業文化，這個企業文化除了領導文化，還要有團隊文化，企業的產品再好但還要有狼一樣的銷售團隊。各個部門內部人員要有團隊協作精神，不越級，但一個組織也要有協同作戰的能力和默契。企業的產品好，要靠銷售團隊推廣；銷售團隊銷售素質好，同時也要組織的其他部門配合，不能是拿著一堆次品讓銷售團隊銷售；
2、領導人——>各層管理者（行政部，人事部，財務部，銷售部，」車間「，）——>各部員工；
3、行政負責公司後勤，政治決策等工作；人事負責公司人員招聘調動，晉升等工作；財務很明顯，負責公司預算方面的工作；銷售部負責將產品推廣出去，做客戶聯系和客戶維護的相關工作；
4、領導者負責統籌各部工作，做重要的戰略決策，各部向領導者定期匯報工作總結。各部管理者統籌安排部內員工的工作安排，做戰略計劃，員工定期向管理者匯報工作總結。公司事務按級向上層層匯報處理。
③ 創業初期如何建立團隊
這通常是最初階段的創業團隊人員配置，當初創企業度過這一時期，獲得首輪甚至幾輪融資之後，產品實現市場需求的量化證明，也開始有了實際的收入，初創企業就需要進行進一步的增長。我給大家整理了關於創業初期如何建立團隊，希望你們喜歡!
創業初期如何建立團隊
創業分個人創業和共同創業。創業團隊，就是由少數具有技能互補的創業者組成的團隊，創業者為了實現共同的創業目標和一個能使他們彼此擔負責任的程序，共同為達成高品質的結果而努力。共同創業有利於分散創業風險和整合資源。在共同創業的過程中，創業團隊是關鍵，直接影響到創業是否成功。
如何組建創業團隊?談些個人的實踐經驗：
一、創業團隊成員的篩選。
1、明確創業項目的方向，找志同道合者，最好是比較了解、值得信賴的對象。
2、找適合創業的對象：有創業興趣、激情和行動力;不浮躁;抗挫折能力、心理承受能力強;肯吃苦、有奉獻精神;善於合作;具備預見能力等。
3、從實際出發，根據創業的規模、人員優勢互補，確定人數、男女比例、年齡層次構成。
二、醞釀團隊創業的章程和創業文化。
這是組建團隊初始不能忽略的問題。創業是非常艱辛的，在創業之始，團隊成員尤其需要有共同的約定和文化理念的引領。一旦約定，大家必須共同遵守、執行和維護，否則很難形成合力。
三、風險分擔，利益共享。
創業需要承擔風險，包括財務、精神和社會的風險。如何承擔和分擔風險?要形成基本的共識，要有一個明晰的預案。合理考核、利益共享的分配模式，也要在創業之始有一個比較合理的約定，否則在贏利以後容易產生矛盾。對此，要未雨綢繆。
四、創業團隊的分工。
根據團隊結構特點、成員優勢特點，創業目標和具體工作要求，明確每個成員的責、權、利，做到有分有合，各司其職，有條不紊。
五、磨合期問題的處置。
創業團隊或多或少、或長或短要經過一個磨合期。在這個時期，經過痛苦的“洗牌”， 有的人也許不適合繼續共同創業，這時候一定要下定決心調整、變更，不能礙於情面，否則會成為創業的巨大羈絆，因為團隊的關鍵永遠都是：人。
創建團隊需要考慮的問題
對於初創企業來說，要創立一個強大的團隊，需要尋找這樣一類候選人：喜歡日常挑戰性工作、能夠適應高節奏、有組織性的紛雜工作氛圍、並且個人獨立工作與團隊協作同樣高效。當然，企業負責人也有必要向候選人講清楚在初創企業工作的一些現實狀況，例如：工作時間可能很長、CEO 周末晚上有可能隨時打電話聯系、甚至沒有年度獎金等。
正如 ContextMedia 高管 Iman Jalali 所言：“初創企業的工作環境就像高壓鍋，不要單看員工著裝休閑，辦公室環境愉悅就覺得工作輕松。對於新企業而言，不進則退，每一步都關乎到企業能否存活發展下去。所以如果企業不能及時推出可用的產品和服務，公司就會倒閉。薪水打水漂，直接面臨失業問題。”
所以，初創企業在招聘團隊人員時，首先要確認的就是他們的工作期望比較現實，貼合初創企業初期的情況。
確定你需要招聘的職位
雖然很多的團隊成員最終都會發展成為全能型人才，但在創立團隊之初，在面試之前，確定好團隊職位結構是十分必要的，也有助於將預算控制在合理范圍之內。是否真的需要額外僱用公關和集客營銷專業人員?因為從團隊整體考慮，由最有經驗的人來負責這些工作效果就相當不錯。
對招聘職位劃分優先順序
應該最先招聘哪一職位?這一問題的答案在很大程度上取決於企業當前的業務目標以及投資者設定的基準。舉例來說，如果目前你們公司的 iOS 產品版本尚不完美，那根本就沒有必要招聘安卓開發人員。如果企業當前目標是要將收入額翻一番，那當務之急應該是擴大營銷和銷售團隊。
所以，對於初創企業來說，最重要的是根據自己當前的需求來招聘專業人員，而不能僅僅是由於在某個領域找到了一個看似不錯的潛在雇員。
聘用還是合作?
這個問題也是職位優先順序的一個考慮部分，有必要所有崗位都是全職嗎?如果這個職位工作量並不規律，那是否還需要招聘一個支付“規律”薪酬的全職人員呢?在這種情況下，將這一工作外包對於企業來說不失為一種更加靈活的處理方式，既能夠利用到本地沒有的人才技能，同時又幫助公司節省了成本。
全職還是合同職位?
④ 如何搭建一個團隊
個人認為團隊的建立和好壞，不是一個人的能力大小所決定的，要靠大家的力量和團結協作的精神去感染所有的人，在團隊里我們互相關心，團隊外我們要積極表現我們團隊內的人，讓他們知道我們才是最好的！只有選擇我們才是對的，選擇了我們才會有更好財富，讓我們去感染所有的人明天是美好的，希望從我們開始！！我周圍發生的事讓我感慨很深，家人也好，朋友也好，現代的社會人們都如此的現實，金錢給人們的誘惑力太大了，所以我們應該學會去更好的溝通，而最好的溝通只有心和心在說話才算是成功！以真誠待人，相信沒有人會拒絕你！成功在我們面前！學會包容，學會諒解，學會努力，學會付出......回報的日子就不會遠了！
以下是富貴自己歸納總結的建立好一個團隊的六步法，希望可幫你建立團隊（因為富貴本人的管理能力偏重於營銷，所以給出的解決方案更適用於營銷團隊）：
1、規模：確保每個團隊的成員數小於12人，以便管控。
2、技能：確保團隊中某些成員有以下能力：技術專長、問題解決力及決策力、人際關系能力。
3、角色：根據西方管理學理論，最好團隊成員中有以下九種角色（如果規模小，可以一個人兼有多種角色）：創造者、推動者、評估者、組織者、製造者、控制者、維持者、顧問、聯系者。
4、目標：以SMART為原則建立具體團隊目標。
5、職責：明確每個團隊成員的職責。
6、考核：為團隊量身定做績效考核制度。
首先你要知道什麼是團隊：
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團隊是要一些有共同人生觀、價值觀、處事方法、做事態度等等的人組成在一起，為了同一個目標去奮斗的一個組織！
不是哪些為了共同的目的聚集在一起的烏合之眾，那個不是團隊那個叫「團伙」
解決了團隊人員的問題，接下來還要注意的是：
1、要有好的制度，優勝劣汰、獎懲分明
2、要有的好分工，該你乾的事情肯定是你的強項，就一定要做好
3、要有好的領袖，讓一些人變成一個人，讓一堆草變成一捆繩！
創立企業，一個團隊是非常重要的，一般而言，一個團隊應該具備《西遊記》中唐僧師徒的各個角色：
1、唐僧，團隊的軸心，即你個人的角色。有一個矢志不渝的理想和不屈不撓的信念。這很重要，創業過程中，你會遇到各種各樣的問題和困難，如果沒有堅持下去的信心，再有力的團隊也無濟於事。
2、孫悟空，一個非常有能力的CEO。你不可能對團隊的每一項工作都事必躬親，所以找一個可靠的且能夠踏實幫你排憂解難的CEO就顯得非常重要。這樣的人必須具備如下素質：忠誠、能力卓越、能解決實際問題、不畏艱難、能同甘共苦、不輕易放棄等。
3、豬八戒，你團隊里不可或缺的監工。不要以為有了孫悟空就萬事大吉了，孫悟空固然是一個忠誠的CEO，但你不能保證你孫悟空就一定會永遠追隨你，他也有苦惱的時候和為自己犯愁的時候，這時候他也會不例外地感到困惑或是有怠工的情緒、思想，而因為有了豬八戒這個監工，你就可以放心了，他會適時地告訴你孫悟空和其他員工的想法，當然也會暴露出他自己的想法，因為他很想討好你，想要讓你任命他去做大師兄啊！
4、沙和尚，你團隊的後勤部長。兵馬未動，糧草先行，這樣的道理不用再贅述了。有了沙和尚做你的後勤部長，你大可以放心去實現你的每個目標了。有有必要說明的是，沙和尚的角色必須具備任勞任怨的品質。
此外，你若創業，還必須搞好你的社會關系，關鍵時候，能使得上，能讓如來、玉帝、觀音來幫你一把。
怎麼樣，沒問題了吧！
團隊管理是現代管理新理念中的核心理念之一，它強調的是組織的整體效應，追求的是創新、高效、綜合實力和抗風險的能力。從企業的發展角度來說，團隊的精神和力量是企業可持續發展的內在動力，是一個現代企業生存與發展必不可少的要素。
建班子、定戰略、帶隊伍
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一個企業要成功必須走自己的路，任何企業在作成功經驗總結的時候，往往都是「事後諸葛亮」，我們無法知道一個企業到底怎麼做一定會成功，但是可以知道一個企業要想成功必須作些什麼，我們不能單純模仿別人的經驗，而是應該加上自己對市場的觀察、思考，策劃，要帶有自己特色的東西，只有這樣才能保證成功，所以首先我們應該很清楚知道我們現在應該干什麼，下一步應該干什麼。只有我們方向正確了，組織框架搭好了，剩下的只需要加強管理創效益，是不會犯根本性錯誤。任何公司要發展，要對員工負責，我們必須建班子，定戰略，帶隊伍。
首先要建班子：有一個領導班子，由三部分組成，一把手也就是班子的責任者，二是核心成員，他是部門全局問題的策劃和支持者，三是重要的功能負責人，是參與班子的決議，營銷執行者，在重大問題的決策程序上應該是要求立項、調查、研討、決策。而且主要程序應是「聽多數人意見，和少數人商量，核心說了算」的。
定戰略：也應有五個關鍵問題：
（1） 確定中長遠目標；
（2） 確定實現目標的總體戰線和階段；
（3） 制定目前的目標；
（4） 確立採取什麼方式進行戰術動作的分解；
（5） 在實施中如何進行調整。
這實際上也是管理層共同考慮的問題，每個分公司、市場部及辦事處主任針對自己具體的分公司、市場部及辦事處通過民主協商必須確定下來，這樣銷售過程中才能穩而不亂，有根有據帶隊伍，這是保證任務順利完成。
帶隊伍：關鍵問題如何管好一個團隊，一個團隊能否發揮出應有的水平，這就要挖掘一個管理者的技能水平。
也應該注意五個要點：
（1） 優化的組織結構和崗位設置；
（2） 以崗位責任制為核心制度；
（3） 要完善和落實考評和激勵機制；
（4） 建立負責培訓體系；
（5） 加強企業文化建設。
每個辦事處、市場部、分公司是一個小團隊，是公司的一個肢體，所有的辦事處、市場部、分公司架起來構成了我們營銷中心，以我為核心的領導班子，以我團隊所做出宏觀市場規劃，為戰略方向的銷售隊伍周圍。
管理人員要德才兼備，基本素質要過關
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要打硬仗，市場人員過千，人員素質參差不齊，面對這種情況，如果不加強學習，培訓提高的話，那我們這支隊伍就弱不禁風，內部就會出問題，跟對手作戰，我們自己先會垮掉，所以，必須要求我們從下到上，管理人員基本素質要過關，必須是德才兼備型。
「德才兼備」中 「德」包括四個方面「責任心、上進心、事業心、愛心」，胸懷，眼界和大局觀，有自知之明，能夠超越自我，和公正、自律、謙遜等，我對市場人員說過一句話「要有愛心、事業心、責任心，耐得住寂寞，禁得住誘惑」，對這幾個「心」的理解，其中：責任心，是指主動承擔責任，不以個人興趣為出發點負責到底。
上進心：指敢面對環境壓力，知難而上「不達目標誓不罷休的精神」。
事業心：對事業要有樹立信心和追求，把企業發展看得比自己生命更重要。
愛心：對公司愛，員工愛，家人愛，消費者愛。
胸懷、眼界和大局觀是對管理人員的基本要求，個人利益、局部利益要服從整體利益。
自知之明，超越自我，要經得起批評和表揚，超出現在看未來，超出局部看整體，超出自身看發展。
企業對於幹部的要求是沒有特權，起表率作用，尊敬上級，尊重同事，禮賢下屬。
從以上幾點我們管理人員可以自檢一下自己與這個「德」含義的差距有多大，那些是要彌補和學習提高的，這也就是大家經常說得做事先要做人。
「才」的方面，是指要有敏銳的洞察力，富有創新精神，要善於總結提高。強烈的務實精神，能帶出一支過硬的隊伍。
這方面主要是要求銷售人員要有過硬的專業知識和操作技能，要能幹一番事業，創造出業績，我在選（提）拔、儲蓄幹部，主要參考這兩個方面來作後備隊伍的管理者
溝通是前提，務實是基礎
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有一個關於「交換」的說法，兩個人相互交換了一個蘋果，結果每個手中還是只有一個蘋果，兩個人互相交換一個思想，結果兩個人就共有了兩個思想，這就是溝通的結果，溝通可以是1＋1> 2，溝通可以預防事件，消滅在萌芽狀態。辦事處、市場部、分公司同事之間，營銷方案事實等都離不開溝通。互相學習經驗，互相彌補不足等。
我認為公司每一個部門、辦事處之間應架起溝通的橋梁，共同學習、共同發展，共同成長，才能共同創造輝煌的事業。
市場負責人的首要責任是把每個人都放到最合適的崗位上，使每一個員工的優秀都得能充分發揮，如何了解員工的特長，把他們放到合適的崗位上去，需要與員的溝通、協調。
一個團隊的建設關鍵取決於發揮團隊的協同效應，協同效應的發揮於部門與部門之間，員工與員工之間的良好的合作，而這種合作是以溝通、協調為前提的。
一個企業的強勁的對手是自己，最終是自己在競爭，我們首先只有戰勝自己，發掘自己，突破自己，提高自己，我們才能在眾多的競爭對手中立於不敗之地
1、溝通
團隊合作和保守秘密是不能兼顧的，所以說，一位不會和團隊成員開誠布公的領導者，無法讓團隊成員發揮最佳潛能。應定期和不定期地安排「有話要說」會議，以此作為溝通的管道。成員會因彼此了解而解除戒心、放鬆心情，這有助培養忠誠和凝聚力。試著在適當的場合，充分開放所有與團隊任務有關的信息，如數據、事實、議程或記載成員個人對整個計劃所應負責的備忘錄。但是有件事要放在心上，那就是將來一定會有必須保密某事的時候。
2、鼓勵成員發表意見
每個人在團隊工作時，一定遠比一個人獨自工作有創意。鼓勵公開討論意見，並確保每項意見都受到聆聽及尊重。如果對某個意見持保留態度，要委婉地表示，駁回的理由一定要合理正當。提醒成員團隊中有何專業知識可供運用，並促進成員之間公開討論與團隊目標有關的意見。
3、發揮最佳表現
團隊成員能合作無間以達到最佳表現是極其重要的。交付給成員全部的工作責任，授予他們執行及改良其工作的權力，誘發他們對整個團隊作出最大的貢獻。
·分擔責任
團隊剛成立時，設定共同目標和安排個人角色只是一個程序的開端。此程序持續的時間與團隊持續的時間等長。一支團隊須負起執行政策、控制進度的責任，遇有不能達到目標的行動時，亦必須向上級做有建設性及創意性的反饋。作為一個整體，團隊有責任確保成員間溝通自由且暢通，還要讓每位成員都清楚明了政策上的改變和工作的進度。
·維持最佳表現
身為團隊領導者，你的角色就是幫助團隊發揮最高效率。通過負起幾項不同功能的責任，你就可以做到這一點：
確保所有的成員都明白自己的責任，而且他們的工作都具有挑戰性；
鼓勵成員為團隊及他們自己的任務盡全力；
綜觀團隊的工作情形，確保成員努力的目標一致；
評量及設定團隊目標，使其保持在最適階段，以激發持續性的工作誘因；
確保團隊及個人責任的重疊沒有造成任務重復。
·保持彈性
任何團隊對成員都有很多的要求。雖然每位成員皆有自己的角色和責任，但是他們必須保持彈性並願意適應改變。有些製造業的團隊，甚至會要求成員有能力完成團隊各個面向的工作。藉分享領導角色的各個面向來表現彈性，並去分擔成員的部分工作。當團隊向前發展時，檢討每個人的角色，依任務需要適時調整。
4、創造自我管理團隊
自我管理團隊比其他團隊有更多的自主權。在一些重組地工作制度的公司里可以發現這種團隊越來越多，這類公司的改革工程是將結構扁平化，並取消中級管理階層和監督階層。
·自我管理團隊的定義
自我管理團隊對某一特定工作計劃負起從頭至尾的全部責任。譬如，一支製造業的團隊，可能會接管一條組裝線的整個生產流程。這類團隊的特質包括分享領導角色、高度自主、公開討論以作出民主的決策、自行管理團隊的各項活動、承擔全部的責任，而個人及團隊的表現成果則是團隊自行負擔的最基本責任。
·收獲利益
如果經營得當，一支自我管理團隊非常有生產力，它可以節省管理成本、提升品質和對顧客的服務滿意度、縮短工作流程、減少費用，以及將更多的彈性引進職場。除了經濟上的利益之外，這樣的團隊還可提供每日訓練場所給團隊成員，幫助他們發展技能以負起自我管理的責任。如果此項制度實施成效良好，員工士氣的提振和低離職率將是可預期的，而且依照經驗，員工將更有能力對市場的改變迅速作出反應。
·支援自我管理團隊
要使工作有效率，自我管理團隊需要充足的後援來獲得來自管理階層對團隊自主性的支持。這意味著團隊成員對任何關繫到自己的決策皆可毫不避諱地提出意見，這些決策包括薪資、工作評量和人事。雖然，上級管理階層可能會安置一位名義上的領導者到團隊中來，但是實際上領導的位子必須取得團隊其他成員的認可才行。領導能力的面向可以改變，譬如當團隊中新冒出有才能的人或計劃方向改變等等原因時。與自我管理團隊共事，較困難的地方在於心理的調適，因為管理人必須放掉大部分管理權，卻仍然要監控工作進度。除此之外，你還要有足夠的雅量接納採用你未參與討論的好決策。
5、創建未來銷售隊伍
「支撐資源」（銷售員）應是任何顧客需求、出售產品的專家。每個銷售團體的任務是世界上有效率的銷售團體的水準基點。
NHA的高級主管，原 Procter& Gamble公司的銷售主任Nick Heptonsta11說，所有全球性的贏家都成功地做了五方面的工作
銷售策略，銷售運作，組織結構，人力資源及領導能力。他驚訝地發現只有4％的銷售經理做過銷售演示給銷售新手，"舊的銷售領導能力怎麼了?"
重建銷售隊伍非常時髦，但大多銷售經理卻全然為盲目猜測的行為，組織結構必須支持銷售策略。重建的目的不僅是為產生更高的銷售效率，同時也是為了提高銷售員的素質，未來業務人員需要新的基本技能，他們應是更有學問，在數學和計算機上受到良好教育，他們必須是「小總經理」。
使銷售團隊要從「可憐又愚蠢的步兵」到公司的精英，「銷售員不是天生不好，是他們的經理們使之然。」
令入悲嘆的是，國內企業，尤其是中小企業的銷售團隊要達到這一目標要走一條漫長之路。請分析你所帶領的銷售團隊處於什麼樣的境界：
希望能幫到你
⑤ 怎麼組建一個創業團隊
當你說自己要創業，終於艱難的作出了這個決定的時候，你就要考慮怎麼組建團隊了，下面我給大家分享怎麼組建一個創業團隊，希望能夠幫助大家，歡迎閱讀!
【1】怎麼組建一個創業團隊
建立優勢互補的創業團隊是 人力資源管理 的關鍵。團隊是人力資源的核心，「主內」與「主外」的不同人才，耐心的「總管」和具有戰略眼光的「領袖」，技術與市場兩方面的人才都是不可偏廢。創業團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度，如果一個團隊里能夠有總能提出建設性的可行性建議的和一個能不斷的發現問題的批判性的成員，對於創業過程將大有裨益。
作為創業企業核心成員的首席執行官還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對項目有熱情的人加入團隊，並且要使所有人在企業初創就要有每天長時間工作的准備。任何人才，不管他(她)的專業水平多麼高，如果對創業事業的信心不足，將無法適應創業的需求，而這樣一種消極的因素，對創業團隊所有成員產生的負面影響可能是致命的。創業初期整個團隊可能需要每天工作十六個小時在不停的工作，甚至在做夢的時候也會夢見工作。
高科技企業創業通常是以技術創新為主，因此r&d的人力資源最重要的是高素質。對於項目核心技術人員,要捨得花投資延聘最優秀的專業人才。一個創業企業開始的時候需要在各方面節儉，但是對於技術人員要捨得投入。曾經就有人說，一個優秀的程序員可以抵得過一百個優秀得程序員，對於數量極少的這種人才，應當在薪酬、員工期權等方面盡可能予以優厚待遇。
企業在創業之初，就要建立一套有效的員工考核方案，對員工的工作業績定期進行有效考核，至於考核的方式，採取量化或者面對面交流的方式，各有其長，各企業可以參考其實際情況採取不同方式。只有考核方案還不夠，還要有一個員工能力發展計劃，幫助員工在工作中、企業內部培訓中以及自學中不斷提高自己的能力。這樣一個發展計劃有時候比豐厚的薪酬更能吸引高素質的員工，對於高科技企業尤甚。
創業初期，創業團隊的成員大都是朋友，但是經過一段時間的磨合之後，創業團隊都要經過一個痛苦「洗牌」，或許有的人不能認同理念，或許有的人有 其它 的打算，或許有的人不稱職。事實上即使對最富 經驗 的職業經理人他們最怕的事也是解僱員工。對於創業企業，在創業初期這個人員變更是很大的問題，即使很難也要換，要有果斷換人和「洗牌」的勇氣。有個辦法，就是堅持一種理念：公司不是私人的，是大家的，不能顧及私情，要出於公心換人，這個道理不一定行得通，但是能否堅持這種理念，決定了能否正確貫徹換人的決策。
【2】如何帶領團隊進行創業?
第一、 文化 傳承：使命，願景，價值觀，以身作則地帶好
這是我要說的第一條，團隊就要有一樣的願景，我們有共同的目標，一起去奮斗。以前我和3個股東一起開過一個化妝品公司，暴利產品，我們開業第二個月就開始盈利，但是我們股東的願景不一樣，有的人要把利潤瓜分，有的人要把企業擴大，有的人要做其他項目。雖然我們這個項目賺錢，最後也還是分家，連兄弟都做不成。
憑借這個經驗，我覺得如果沒有共同的願景，就算賺錢都有可能分家，如果是不賺錢，就分家得更加快了。
第二、戰略落地：根據戰略計劃進行業務運營指標，分配人力資源。1.排兵布陣2.操練3.把公司的基本法則弄出來。
要搭建房子，我們先把框架弄起來，再鋪磚刷牆。進行企業業務運營也是一樣，我們要銷售，推廣，行政財務部門就先把部門定出來，再來招聘人才。
招聘進來的人不能夠立馬上陣，我們要對他們進行培訓，要說明公司的價值觀是怎麼樣的?什麼可以做，什麼不可以做。公司簡介：歷史，產品，組織架構，人員;制度：考勤，轉正，薪酬，服務意識和禮儀，日常行為規范;規劃：溝通技巧， 安全知識 ，應知應會和考核，崗前培訓。
我的KPI審核制度和其他企業的不一樣：考核一個行政是否符合標准：客戶過來到離去有沒有說過三聲謝謝。那麼行政為了達到這個標准，讓客戶說三聲謝謝，她要給他送一杯水，客戶說一聲謝謝;然後又給他送一支煙，客戶說一聲謝謝;然後再給他送一些水果，客戶說一聲謝謝。一共三聲謝謝，客戶就會覺得公司的行政很熱情，就達標了。
考核一個團隊活動是否符合標准：參與人員是否會發朋友圈。我們在看到讓我們驚訝或者覺得榮譽的事情才願意去發朋友圈，比如吃了一次大餐我們會去發朋友圈，去一個地方旅遊了我們會去發朋友圈;今天花個好妝穿的漂亮會去發朋友圈。而不會去發讓自己尷尬的事情。所以企業舉辦的活動是否成功，就要看參與人員是否願意發朋友圈。
第三、組織發展：願不願(態度，文化)——能不能(能力，培養)——許不許(環境，機制)
願不願(態度，文化)
我特別喜歡看一個電視劇《三國演義》裡面的蜀國建立!從諸葛亮與劉備的《隆中對》，我們就看到了他們在未來的計劃，戰略!先取荊州，再去益州，然後統一中原!恢復漢朝之事可成也!
有了願景，就要開始招聘人才，誰願意跟隨主公劉備來完成這個事業!諸葛亮，關羽，張飛，趙雲，黃忠，馬超，魏延，龐統等將領都是這樣的願景和目標，就一起聚集起來。
有一句俗話說：流動的人心，不動的人性!
公司的使命決定了要什麼樣的價值觀，公司的價值觀決定了要什麼樣的公司文化，公司的 企業文化 決定了要什麼樣的人才組織。蜀國的使命是恢復漢朝，他們的價值觀是忠義，仁勇，重情重義，賢德，他們的文化就是大吃大喝，稱兄道弟!在戰場上勇猛無比，無人能敵!待人惟賢惟德，以德服人。
這就決定了他們需要什麼樣的人才組織。呂布殺害義父丁原，誅殺義父董卓，又搶其徐州，所以蜀國是容不下他的，起名為三姓家奴;魏延因為殺了自己的昏庸主公韓玄投奔劉備，一直就被說腦後有反骨，在蜀國最終被屠殺並滅三族，何其悲催，是因為文化也。劉備小舅子糜芳開城投降，其兄麋竺羞愧病死，他自己也只能逃走到吳國，還屢屢被人瞧不起。
成功=戰略+組織能力，有了組織，我們要制定一個好的戰略。
【3】怎麼樣才能給團隊做出好的戰略
順勢——分解——數據——學習
1、順勢：俗話說：「因勢而謀，應勢而動，順勢而為」。
在中國互聯網剛起來的時候，出來了新浪、網易、搜狐等媒體網站;2000年經濟對外開放後，出來了騰訊，網路，阿里;2010年4G網路新起，移動互聯網出現了今日頭條，抖音，美團。我們要能明勢,順勢,借勢,得勢,造勢。
2、分解：就是把我們的戰略給分解從先後執行的目標。
泰坦尼克號出問題就是因為它沒分解它到美國戰略做出目標，在冰山重重的海里，每天要走多少海里?白天開多少馬力，晚上開多少馬力?航線規劃設計?結果因為開得太快，撞到冰山。
所以我們要對戰略進行科學，清晰和准確的目標分解!
3、數據：一個企業的核心競爭力是運營，做同樣的事，你比別人做得更好，這才是最重要的能力。
銷售部看轉化率;運營部看獲客成本，客戶粘性;公司管理層看ROI(註：ROI,即投資回報率,是指通過投資而應返回的價值,它涵蓋了企業的獲利目標,計算公式為:ROI=年利潤或年均利潤/投資總額×100%。)
我們運營都要看數據，用數據來說話。用數據來提高個人效率，團隊效率，整體效率。而不是想當然，靠經驗，拍腦袋!
4、學習：到商業史上去找這個目標做的最早，做好的，它就是我們學習的對象。
我們公司發展到了50多個人，現在要更上一步地發展就需要空降更好的管理人才，那麼阿里公司遇到過「空降兵」集體死亡的事件，我們可以去復盤它，讓我們自己不要再復蹈它的坑。人家踩過的坑， 總結 的經驗，都可以為我所用，依照葫蘆畫瓢，這是科學的 方法 。
會不會(能力，培養)：
當我們的願景是一樣的了，我們就要一起朝我們的使命前進，諸葛亮在奪取荊州的時候，遇到了很多的困難與挫折。在遇到曹仁帥兩萬士兵當守的時候，他知道靠劉備的這點力量攻不下來。所以利用了吳國周瑜的力量去攻打，自己坐收漁翁之利!最後獲得了荊州。
在吳國魯肅來要回荊州的時候，也是一個麻煩事。不還他們荊州，他們就要打過來!諸葛亮採用延時方法，先是說等劉琦死了就還荊州，後來又說等到攻取益州了就還。不然吳國不給蜀國一點生存之地，也就只能同歸於盡了!
吳國魯肅當然知道，兩國同歸於盡，最終好的是魏國曹操，他們兩個小國還需要聯盟對抗魏國，所以他也不得不同意等他們取得益州再還荊州。
在周瑜使用假嫁孫尚香給劉備的方法，讓劉備上門扣留。這樣讓蜀國很被動，一是怕吳國以劉備做抵押來換荊州;二是怕吳國殺害劉備。諸葛亮使用三個精囊妙計，第一個到了吳國後就令士兵們去商店購買結婚用品，並大肆張揚：「劉備要與孫權妹妹結親了。讓吳國不敢殺害劉備;讓周郎妙計安天下，賠了夫人又折兵。
這就是諸葛亮在完成目標時的能力，就算是遇到各種困難，他也能夠想辦法解決。
我們在工作中，也會遇到各種各樣的問題。一個團隊就像是一個球隊，大家聚在一起是為了勝利，而只有每個人都厲害，才能打造在激勵商戰中無堅不摧的鐵軍。
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⑥ 怎麼樣組建創業團隊
如何組建一支優秀的創業團隊?組建團隊需要什麼原則?我把整理好的怎麼樣組建創業團隊分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創業團隊的組建
一、創業團隊組建的基本原則
1.目標明確合理原則。目標必需明確，這樣才能使團隊成員清楚的認識到共同的奮斗方向是什麼。與此同時，目標也必須是合理的、切實可行的，這樣才能真正達到激勵的目的。
2.互補原則。創業者之所以尋求團隊合作，其目的就在於彌補創業目標與自身能力間差距。只有當團隊成員相互間在知識、技能、 經驗 等方面實現互補時，才有可能通過相互協作發揮出“1+1>2”的協同效應。
3.精簡高效原則。為了減少創業期的運作成本、最大比例的分享成果，創業團隊人員構成應在保證企業能高效運作的前提下盡量精簡。
4.動態開放原則。創業過程是一個充滿了不確定性的過程，團隊中可能因為能力、觀念等多種原因不斷有人在離開，同時也有人在要求加入。因此，在組建創業團隊時，應注意保持團隊的動態性和開放性，使真正完美匹配的人員能被吸納到創業團隊中來。
二、創業團隊組建的主要影響因素
創業團隊的組建受多種因素的影響，這些因素相互作用共同、影響著組建過程並進一步影響著團隊建成後的運行效率。
1.創業者。創業者的能力和思想意識從根本上決定了是否要組建創業團隊以及團隊組建的時間表以及由哪些人組成團隊。創業者只有在意識到組建團隊可以彌補自身能力與創業目標之間存在的差距，才有可能考慮是否需要組建創業團隊，以及對什麼時候需要引進什麼樣的人員才能和自己形成互補做出准確判斷。
2.商機。不同類型的商機需要創業團隊的類型。創業者應根據創業者與商機間的匹配程度，決定是否要組建團隊以及何時、如何組建團隊。
3.團隊目標與價值觀。共同的價值觀、統一的目標是組建創業團隊的前提，團隊成員若不認可團隊目標，就不可能全心全意為此目標的實現而與其他團隊成員相互合作、共同奮斗。而不同的價值觀將直接導致團隊成員在創業過程中脫離團隊，進而削弱創業團隊作用的發揮。沒有一致的目標和共同的價值觀，創業團隊即使組建起來，也無法形成有效發揮協同作用，缺乏戰鬥力。
4.團隊成員。團隊成員的能力的總和決定了創業團隊整體能力和發展潛力。創業團隊成員的才能互補是組建創業團隊的必要條件。而團隊成員間的互信是形成團隊的基礎。互信的缺乏，將直接導致團隊成員間協作障礙的出現。
5.外部環境。創業團隊的生存和發展直接受到了制度性環境、基礎設施服務、經濟環境、社會環境、市場環境、資源環境等多種外部要素的影響。這些外部環境要素從宏觀上間接地影響著對創業團隊組建類型的需求。
三、創業團隊的組建程序及其主要工作
創業團隊的組建是一個相當復雜的過程，不同類型的 創業項目 所需的團隊不一樣，創建步驟也不完全相同。概括來講，大致的組建程序如圖。
企業團隊組建的主要工作:
1.明確創業目標。創業團隊的總目標就是要通過完成創業階段的技術、市場、規劃、組織、管理等各項工作實現企業從無到有、從起步到成熟。總目標確定之後，為了推動團隊最終實現創業目標，再將總目標加以分解，設定若干可行的、階段性的子目標。
2.制定 創業計劃 。在確定了一個個階段性子目標以及總目標之後，緊接著就要研究如何實現這些目標，這就需要制定周密的創業計劃。創業計劃是在對創業目標進行具體分解的基礎上，以團隊為整體來考慮的計劃，創業計劃確定了在不同的創業階段需要完成的階段性任務，通過逐步實現這些階段性目標來最終實現創業目標。
3.招募合適的人員。招募合適的人員也是創業團隊組建最關鍵的一步。關於創業團隊成員的招募，主要應考慮兩個方面：一是考慮互補性，即考慮其能否與其他成員在能力或技術上形成互補。這種互補性形成既有助於強化團隊成員間彼此的合作，又能保證整個團隊的戰鬥力，更好的發揮團隊的作用。一般而言，創業團隊至少需要管理、技術和營銷三個方面的人才。只有這三個方面的人才形成良好的溝通協作關系後，創業團隊才可能實現穩定高效;二是考慮適度規模，適度的團隊規模是保證團隊高效運轉的重要條件。團隊成員太少則無法實現團隊的功能和優勢，而過多又可能會產生交流的障礙，團隊很可能會分裂成許多較小的團體，進而大大削弱團隊的凝聚力。一般認為，創業團隊的規模控制在2人～12人之間最佳。
4.職權劃分。為了保證團隊成員執行創業計劃、順利開展各項工作，必須預先在團隊內部進行職權的劃分。創業團隊的職權劃分就是根據執行創業計劃的需要，具體確定每個團隊成員所要擔負的職責以及相應所享有的許可權。團隊成員間職權的劃分必須明確，既要避免職權的重疊和交叉，也要避免無人承擔造成工作上的疏漏。此外，由於還處於創業過程中，面臨的創業環境又是動態復雜的，不斷會出現新的問題，團隊成員可能不斷出現更換，因此創業團隊成員的職權也應根據需要不斷的進行調整。
5.構建創業團隊制度體系。創業團隊制度體系體現了創業團隊對成員的控制和激勵能力，主要包括了團隊的各種約束制度和各種激勵制度。一方面，創業團隊通過各種約束制度(主要包括紀律條例、組織條例、財務條例、保密條例等)指導其成員避免做出不利於團隊發展的行為，實現對其的行為進行有效的約束、保證團隊的穩定秩序。另一方面，創業團隊要實現高效運作要有效的激勵機制(主要包括利益分配方案、獎懲制度、考核標准、激勵 措施 等)，使團隊成員才能看到隨著創業目標的實現，其自身利益將會得到怎樣的改變，從而達到充分調動成員的積極性、最大限度發揮團隊成員作用的目的。。要實現有效的激勵首先就必須把成員的收益模式界定清楚，尤其是關於股權、獎懲等與團隊成員利益密切相關的事宜。需要注意的是，創業團隊的制度體系應以規范化的書面形式確定下來，以免帶來不必要的混亂。
6.團隊的調整融合。完美組合的創業團隊並非創業一開始就能建立起來的，很多時候在企業創立一定時間以後隨著企業的發展逐步形成的。隨著團隊的運作，團隊組建時在人員匹配、制度設計、職權劃分等方面的不合理之處會逐漸暴露出來，這時就需要對團隊進行調整融合。由於問題的暴露需要一個過程，因此團隊調整融合也應是一個動態持續的過程。如圖1所示，在完成了前面的工作步驟之後.團隊調整融合工作專門針對運行中出現的問題不斷的對前面的步驟進行調整直至滿足實踐需要為止。在進行團隊調整融合的過程中.最為重要的是要保證團隊成員間經常機型有效的溝通與協調.培養強化團隊精神，提升團隊士氣。
創業團隊的維系與發展
1.團隊沖突分裂的原因分析
①過分追求民主，沒有形成創業領袖人物
②創業團隊盲目自信
③團隊成員中個別成員有畏懼心理
④創業團隊成員搭配不盡合理
⑤因為性格、個性、興趣不合，導致磨合出現問題
⑥團隊成員之間缺乏共同的創業目標、利益、思路、綱領、規則等
⑦團隊成員中有些能力不適應企業發展的需要
⑧沒有明確的利潤分配方案
2.加強團隊建設的主要方面
①明確努力目標
②堅持公平原則
③理性角色定位
④積極有效溝通
⑤建章立制
⑥擴充團隊
創業團隊建設中的危險信號
隨著社會分工越來越細化，個人單打獨斗的時代已經結束。團隊合作提到了管理的前台，團隊作為一種先進的組織形態，越來越引起企業的重視，許多企業已經從理念、 方法 等管理層面進行團隊建設，以下幾種情況的出現在團隊建設中發了隱密的危險信號，容易蒙蔽團隊管理者的眼睛，如果不引起管理層的重視，團隊建設將會前功盡棄。
一：精神 離職
這是在企業團隊中普遍存在的問題，其特徵為：工作不在狀態，對本職工作不夠深入，團隊內部不願意協作，個人能力在工作中發揮不到30%，行動較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態下結束一天的工作。但是也有積極一面上、下班非常准時，幾平沒有遲到、事假、病假、團隊領導指派任務通常是迅速而有有效的達成。
精神離職產生的原因大多是個人目標與團隊願景不一致產生的，也有工作壓力、情緒等方面原因，國內幾大 保險 公司普遍運用的是用團隊精神激勵來降低團隊精神離職率。
針對精神離職者有效方法是：專業溝通，用團隊精神與團隊願景來提升工作狀態，用激勵手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調整狀態，下一步就是要根據實際情況考慮團隊中是否需要重新接納的問題。
二：超級業務員
團隊需要的是整體的行動力，銷售力，目標完成率等等。逐個的分解就是要求團隊的個體之間技能必須具有互補性，個體能力較大。正是因為個體差異導致了超級業務員的出現，其表特徵為：“個人能力強大，能獨檔一面，在團隊中常常以絕對的銷售業績躍躍領先於團隊 其它 成員，組織紀律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經常定位於團隊功臣之例。
超級業務員的銷售能力這是任何團隊所需要的，因此面對這種矛盾時，常常令組織的領導者無所適從，經常採用的辦法是：放之任之，採用有別於團隊其它成員的特殊政策，超級業務員對團隊的破壞力是巨大的，長期採用放縱策略其結果會破壞團隊的凝集力，引導團隊的組織願景向非團隊發展，迅速的瓦解團隊精神。
團隊是由工作任務挑戰性高而且環境不確定性而建設的組織，成員差異性非常大，個人素質、工作技能常常也有區別，超級業務員的出現，不會大批量的涌現超級業務員，這需要組織領導者正確領導、全面溝通、把超級業務員融入團隊精神，團隊 文化 中，建立超級業務員正確的榜樣，同時要把超級業務員的分力轉為團隊的合力，用團隊的價值觀、團隊的約束力等方面對超級業務員作出正確的管理。
三：非正式組織
團隊作為全體成員認可的正式組織。而非正式組織，產生有兩種原因，一是團隊的領導故意行為。二是團隊成員在價值觀、性格、經歷、互補性產生某種一致時。前者是管理者強化自身管理職能的需要，培養親信，增強管理效力，客觀上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進行日常動作，能夠提高團隊精神，調合人際關系，實施假想的人性化管理，在團隊發展過程中，基本上向有利於團隊的方向發展，但長期而言，會降低管理的有效性，團隊的開始精神，工作效率低下，優秀團隊成員流失。
這種非正式組織通常是鬆散型組織;後者則是緊密型非正式組織，其願景通常與團隊願景不致，在團隊中常常不止一個這樣式非正式組織，隨著這種組織的產生，團隊的瓦解之日就不會遠。這種緊密型非正式組織會偏離團隊的價值觀，破壞團隊文化，阻撓團隊的創新精神的和開拓精神。通常鬆散型組織又會向緊密型組織發展，緊密型組織又會和鬆散型組織對抗。因此團隊領導者在團隊中建立非正式組織是不可取的，是基於一種管理水平低下同時對團隊極不信任的結果。
如果團隊中出現了緊密型非正式組織怎麼辦?
a、考察評估。團隊非正式組織的數量，非正式組織成員列表，非正式組織與團本願景是否一致，非正式組織對實現團隊目標的影響。
b、瓦解非正式組織。讓團隊管理層融入非正式組織，管理層對非正式組織的肯干成員施以影響，並積極引導，讓他們融入到一些鬆散型的非正式組織，弱化其對骨幹成員的影響力，最後徹底清除非正式組織的頑劣者。
以上三種情況是團隊建設與發展中的絆腳石，出現其中任何一種苗頭，團隊的領導者都應引起重視，做到防範在先，疏導在後，重拳出擊在次。
以上就是我為大家提供的怎麼樣組建創業團隊，希望大家能夠喜歡!