Ⅰ 如何控制企業的運營成本
一、預算控制
預算控制保證了費用支出的可預見性，這是一種常見的費用控制方式。財務只需審核費用支出是否在預算范圍內，以預算為依據決定是否同意報銷。預算控制適用於大多數可控的常見費用科目，如辦公費、培訓費、廣告費等。另外，預算控制也可與下面的其他控制方法結合使用。
二、標准控制
標准控制又可稱為參照系控制，它對應某個參照系控制費用的支出，比如以員工級別為參照系。就像很多單位出差時的交通工具選擇，高管選乘飛機公務艙，中層幹部選乘飛機經濟艙，一般員工選擇火車硬卧；住宿標准為高管五星級，中層幹部四星級，一般員工三星級。標准控制適用於全員發生且有多樣性選擇的費用。
三、總額控制
總額控制實際就是管總不管細，只需控制費用的總量，而不關注費用日常如何支出。這樣做的目的是不過多干涉責任單位的自主權，對費用使用的效率可通過績效考核的方式實現。總額控制適用於研發費用、項目費用、薪酬等。
四、比率控制
比率控制一般是先把費用與收入進行對比，然後確定費用區間。對於費用支出與收入有線性關系的，可以考慮比率控制。主要適用於銷售類費用，比如銷售提成、市場推廣費等。華為公司的研發費用也採用比率控制。「華為基本法」中就規定，華為每年的研發支出不低於收入的10%。比率控制體現的是有產出時多花，無產出時少花的原則。
五、人均額度控制
人均額度控制的費用往往帶有半薪酬性質，按照人頭制定標准進行控制，如通信補貼、交通補貼和福利費等。
六、事先報備控制
事先報備意指費用發生前要先報批，等於對費用發生事先設防。需要重點管控的費用以及帶有享樂性質的費用適用於事先報備控制。
Ⅱ 在各種運營成本不斷增大的情況下，企業如何挖潛增收
搞好挖潛體現了勤儉辦一切事業的優良傳統。有目共睹，改革開放30年，從國家建設到百姓生活，用刮目相看、日新月異來形容遠遠不夠。但日子富裕了，隨之而來的奢侈之風亦不可小覷。企業運行過程中的可變費用與非生產經營性開支，加大了生產成本。一些可增可減、可高可低、可伸可縮甚至可有可無的費用支出，都是企業該挖的潛力。發展經濟，歷來是兩條腿走路，一是開源，二是節流。盡管時代不同了，但這一優良傳統不能改變。 企業的潛力究竟有多大？我們可試舉幾例：不少企業在實行包餐制的過程中，缺乏嚴格管理，無定量，隨便吃，大量剩飯剩菜進了垃圾箱，造成嚴重浪費。用餐科學一點、標准壓縮一點不好嗎？有的企業使用空調時溫度過高或過低，表面感覺舒服了，卻消耗了過多的能源。至於辦公設施的超前、過度現代化，其利弊更應權衡。諸如此類，處理好了都是員工與企業雙贏的事情，不用花費很大的氣力，就可以見到降低經營成本的明顯效果。 金融危機給我們帶來了不利，但它也給企業提供了練內功的絕好空間。只要我們勤於動腦，勇於動手，企業的潛力一定會源源不斷地被挖掘出來，這些隱形效益將成為我們克服不利因素的有利條件，幫助企業渡過難關再上一個新水平。
Ⅲ 房地產運營管理體系3.0—大運營
隨著房地產行業進入近階段調整期（房企規模不斷擴張，各企業的管理半徑越來越大，項目越來越多，與此同時，單項目的規模和項目間的差異也越來越大，由此帶來的項目管理難度以及各專業條線的協同難度也越來越大），房企的精英策略有必要由「沖刺跑」調整為公司「穩健跑」與項目「變速跑」（由 計劃運營管理需要向「大運營」管理演進 ）。
在「穩健跑」階段，大運營管理體系能夠幫助房企聚焦經營品質的持續提升。所謂大運營是-指一整套方法論體系，是以財務精英目標為導向，以現金流和利潤為核心，以計劃管理為主線，以貨值管理為基礎，實現全項目、全周期、全專業的高效統籌經營，確保「儲-建-融-供-銷-存-回-結」8個階段動態一體化適配經營策略，最終實現公司經營目標。
大運營的管控節點涉及到「儲-建-融-供-銷-存-回-結」全生命周期的現金流。
儲——土地儲備管理 ，房企要 兼顧規模發展要求和合理佔用回款 ；
建——開工管理 ，房企要 兼顧當期銷售要求和復合增長要求 ；
融——融資管理 ，房企要 兼顧開發建設需求和銷債平衡，且在資金管理上要兼顧資金利用效率和資金風險平衡 ；
供和銷——供銷管理 ，房企要 兼顧供貨效率和供銷平衡 ；
存——存貨管理 ，房企要 兼顧應收周轉和收支平衡 ；
結——結轉管理 ，房企要 兼顧在建結轉效率和未來結轉空間 。
財務營思維帶來了運營管理角色的深刻轉變和企業組織管控的賦能升級。例如，計劃運營時代的運營部門開始從 中後台的職能部門 走向 前台 ，成為 協調各業務條線的核心業務部門 ；
大運營時代的運營部門要成為組織經營決策的「 最強大腦 」、經營策劃的「 千里眼 」、經營分析的「 超級分析儀 」和經營預警的「 中樞神經 」。
這種轉變對運營管理人員的 專業協同能力、資源整合能力和分析決策能力 都提出了更高的要求。
通過對房地產行業 現金流核心邏輯的分析應用 ，對 現金流回正與利潤影響要素的管理 ，房企可以 實現精準的經營 與產品定位以及更高效的內部協同，提高資金利用率和利潤率，抵抗經營風險，進而實現快而有效的發展，促進房企有品質的增長。
Ⅳ 大企業部門間是如何做到協同合作的
協同合作對於公司來說是非常重要的，這能給公司帶來更大的效益和前景。
溝通是幫助公司保持高效和高效的組織功能之一。 公共關系研究所指出，組織溝通的一個更重要的形式是跨部門溝通。 當溝通失敗時，組織內不同部門之間溝通的重要性就變得非常明顯。 實施加強部門間溝通的政策有助於強調其重要性並保持高效的信息流動。
另一種在更大環境下確定團隊工作的方法是建立反饋環路，以便員工可以體驗他們貢獻的影響。
當團隊以共同的願景為指導，理解他們的工作如何適應更廣泛的背景時，他們更有權力採取主動。
Ⅳ 如何控制企業的運營成本
一、預算控制
預算控制保證了費用支出的可預見性，這是一種常見的費用控制方式。財務只需審核費用支出是否在預算范圍內，以預算為依據決定是否同意報銷。預算控制適用於大多數可控的常見費用科目，如辦公費、培訓費、廣告費等。另外，預算控制也可與下面的其他控制方法結合使用。
二、標准控制
標准控制又可稱為參照系控制，它對應某個參照系控制費用的支出，比如以員工級別為參照系。就像很多單位出差時的交通工具選擇，高管選乘飛機公務艙，中層幹部選乘飛機經濟艙，一般員工選擇火車硬卧；住宿標准為高管五星級，中層幹部四星級，一般員工三星級。標准控制適用於全員發生且有多樣性選擇的費用。
三、總額控制
總額控制實際就是管總不管細，只需控制費用的總量，而不關注費用日常如何支出。這樣做的目的是不過多干涉責任單位的自主權，對費用使用的效率可通過績效考核的方式實現。總額控制適用於研發費用、項目費用、薪酬等。
四、比率控制
比率控制一般是先把費用與收入進行對比，然後確定費用區間。對於費用支出與收入有線性關系的，可以考慮比率控制。主要適用於銷售類費用，比如銷售提成、市場推廣費等。華為公司的研發費用也採用比率控制。「華為基本法」中就規定，華為每年的研發支出不低於收入的10%。比率控制體現的是有產出時多花，無產出時少花的原則。
五、人均額度控制
人均額度控制的費用往往帶有半薪酬性質，按照人頭制定標准進行控制，如通信補貼、交通補貼和福利費等。
六、事先報備控制
事先報備意指費用發生前要先報批，等於對費用發生事先設防。需要重點管控的費用以及帶有享樂性質的費用適用於事先報備控制。
Ⅵ 企業運營成本控制要點
企業運營成本控制要點
管理思想有一個相對穩定的體系，但企業的經營方法卻要隨著市場供應和需求因時因地而變化，但它又是靠管理思想來束縛。那麼，下面是我為大家整理的企業運營成本控制要點，歡迎大家參考學習。
一、采購成本的控制
采購成本是企業成本控制的重頭戲，采購成本下降1%，就會給企業帶來非常大的利潤，因此控制采購成本至關重要。
概括來說，企業對采購成本的控制方案主要有五種：
1.精選供應商，建立戰略級關系
企業的供應商越多，產品的質量管控就越困難，因為每個供應商都有自己的質量體系。比如，A產品原料同時由甲、乙、丙三家供應，如果甲與乙的質量都沒有問題，但丙的質量有問題，A產品也會有問題。因此，企業一定要精選供應商。
所謂建立戰略級關系，就是在與甲合作的同時，與乙建立關系並使其成為綁定供應商。在甲還沒出現問題前，雖暫時無法跟乙合作，但與乙始終保持關系。即留後路。
2.設立成本砍手，主導價格管控
在企業的財務部門設置材料成本會計的崗位，負責觀察主要材料的價格波動趨勢。當材料價格波動到一定范圍，材料成本會計立即告知采購部門，使采購部門能夠採取措施及時應變。
3.縮短采購環節，到地里買西瓜
到地里買西瓜，就是跳過中間環節，直接到源頭去采購。以大白菜為例，在菜地里賣兩毛錢一斤，沒人買;在集貿市場里賣兩元錢一斤，有人買不到。兩毛錢變到兩元錢，就因為中間環節太多。因此，企業要想控制采購成本，應盡量縮短采購環節。至於哪些采購環節可以縮短，需要進行詳細地分析和考慮。
4.加強BOM對照，找准降低點
企業在確定采購對象時，通過對照BOM表，可以求出幾家供應商最低材料成本的平均值，最低材料成本低於平均值的供應商就是采購的.對象。
此外，企業要求供應商降低材料成本時，也可對照BOM表，給出合理的理由，供應商因為也能將成本控制下來，會更願意配合，從而達到雙贏的目的。
5.提前介入研發，贏得控制時間
大部分企業都存在采購部不參與研發，研發成果出來後再叫采購部去找材料的情況，結果由於時間短，導致談判空間變小。因此，采購部要提前介入研發，贏得談判空間和控制時間。
二、生產成本的控制
生產成本的控制主要包括以下措施：
1.提高標准件的比重
標准件指可以同時適用於多種產品的部件。比如，Apple的所有產品包括Ipad，按鈕、音頻介面、側邊開關都一樣，這就是標准件。
要降低庫存成本，就要提高庫存的周轉率，而標准件周轉速度就能滿足這一要求。很多企業喜歡用個性化部件，這也是產品堆積如山的原因。比如，當A部件只能用到甲產品，如果甲產品銷不動，A部件就用不出去。
因此，企業做產品庫存時，需提高標准件比重，增加企業生產的彈性空間。
2.外包非核心部件
如果企業進行全能性的生產，經濟不好時，就可能出現嚴重癱瘓狀態。很多企業在經濟好的時候拚命擴張，經濟不好的時候就拚命裁員，結果員工整體士氣喪失。因此，企業產品的非核心部件要盡量外包。
3.採用新材料
4.整合工藝流程
5.提升生產效率
生產一線的員工由於經常實地操作，知道成本控制的入手點，就相當於成本控制專家，因此，企業管理者在不了解的情況下，可以請現場生產專家分析和進行成本控制，這樣提出來的成本改善方案也更簡單、可行。
【案例】
2厘米的利潤
某企業的產品需要用紙箱包裝，用透明膠帶封箱口。膠帶在采購時按照面積計價。原來所採用的膠帶寬度為10厘米，一個包裝工人根據工作經驗，建議將膠帶的寬度由10厘米將為8厘米。2厘米的削減，讓企業生產成本大大地降低了。
生產主管是專家，生產現場的員工也是專家。作為成本分析控制的相關人員，整天待在辦公室是無法找到成本改善點的，因此，一定要到現場與生產主管、生產員工打交道，找到問題點，使分析更有針對性，從而使生產效率大大提升。
6.消除生產過程中浪費
三、庫存成本的控制
很多企業把庫存看作一項資產。
在資產負債表上，庫存確實是一項資產，但是這項資產有五大毒性：第一，庫存越大，佔用的資金就越多。資金存在機會成本，當資金放進倉庫就無法產生回報。比如，假設資金的機會成本是每月5%，在倉庫呆了12個月，機會成本就是18%，如果毛利率正好為18%，那麼企業就賺不到錢。第二，庫存容易貶值。從長遠來講，某些特殊存貨不易貶值，如房子，但從某個階段來講，任何庫存都易貶值。第三，耗用資源。倉庫面積越大，人員工資、倉庫租金等越多，管理成本就越大。第四，易毀損。庫存產品容易被燒毀、被盜走、被磨損。第五，易過質保期。產品都有質保期，庫存容易過質保期。比如，一支鋼筆1月1號生產入庫，質保期為12個月。12個月有問題就免費退貨。但1月1號入庫，次年的4月1號還沒有賣出去，由於質保期為12月31號到期，產品質量在次年的4月1號可能已經出現問題。
要點提示
庫存的五大毒性：
① 庫存越大，佔用的資金就越多;
② 庫存容易貶值;
③ 耗用資源;
④ 易毀損;
⑤ 易過質保期。
要減少這些毒性，企業就必須控制庫存。
企業控制庫存的方法有主要四個：
1.減少不賺錢的產品
企業可以制出產品盈利分析表，按照產品盈利的大小，將不盈利的產品砍掉。
以麥當勞為例，麥當勞原來經營25種產品，一直業績平平，後來砍掉大部分不盈利的產品，只經營9種產品，很快就成為全球快餐業老大。
2.減少產品的品類
對於企業來說，不是產品品類越多企業就越賺錢。
比如，很多企業開發80款產品，最終暢銷的只有10款，滯銷的那70款就浪費了大量成本。而iPhone4隻有一款，在市場的份額不到6%，但拿到了智能手機市場67%的利潤。
3.將倉庫的面積縮小1/3
縮小倉庫面積，就能迫使庫存量降低。
4.建立預警機制，減呆防呆
企業每次盤點後，要對庫存做庫齡分析。除黃金外，庫存時間越長越不值錢。因此，企業應對庫齡做出規定，比如庫齡為30天到60天的為自銷品，60天以上的為呆滯品，預警機制就出來了。
四、營銷成本的控制
企業要控制營銷成本，可採取以下措施：
1.削減約束性支出
約束性的支出即是非策略性的成本，如辦公成本，能砍就砍。
2.策略性支出與業績掛勾
差旅費、招待費與業績掛鉤。比如，規定給市場營銷部門的招待費是銷售凈收入的萬分之五，這能使銷售部門花費費用時記得銷售目標或者花費費用不超標准。
3.採用低成本的推廣策略
除了用高價廣告提高知名度，企業還可以採取其它低成本的推廣策略，如免費廣告。以格蘭仕為例，蘭仕微波爐的價格在原有基礎上下降30%，因其成本控制到位，價格下降了30%仍有豐厚利潤，媒體對此爭相報道，由此格蘭仕沒有花一分錢廣告費而一夜成名。
知名企業家提高企業知名度也都是採用低成本的策略。比如，蒙牛董事會主席牛根生，每次參加活動時都會通過教人喝牛奶的秘訣介紹蒙牛。
企業要採取低成本的推廣策略，應當具有創新思維。
4.有效優化客戶結構
企業有三項資源，即人力資源、財力資源和時間資源。這三項資源都是有限的，因此，企業要把有限的資源投入到最有價值的項目中去。
對於銷售人員而言，有利潤貢獻的客戶才是有價值的客戶。而要優化客戶結構，應做到“四減”：
第一，通過客戶盈利分析，減掉不賺錢的客戶;
第二，減掉付款紀錄不良的客戶;
第三，減掉專注度不高的客戶;
第四，減掉沒有發展潛力的客戶。
減掉沒有價值的客戶，客戶結構就能得到改變，營銷成本也就得到優化和降低。
5.推行費用預算管理制度
費用預算管理制度是控制營銷成本的措施的重要組成部分。
;Ⅶ 房地產業如何做好大運營
第一階段：職能運營階段。這個階段的特點是將目標分解至各職能線條，職能線條的分工明確，責任到人，目標比較合理，通過職能目標管理、職能計劃監控實施，以月度計劃為抓手，開展運營管理工作。大家一看會覺得這不是每個公司都有的管理方式么，確實，這已經成為了每家公司的基礎工作方式。但在房地產野蠻生長的年代（2001-2008年），做到職能化精細管理的，實屬房地產企業中的先行者，當中以萬科為典型代表企業。
第二階段：計劃運營階段計劃運營狹義指項目開發計劃，在本階段，建立在職能運營的基礎上，針對各個項目的管控進一步加強，以項目開發計劃為核心，對其他業務產生了協同的需求，其他業務線依據項目開發計劃，建立自身業務的相關計劃。大家可以看到，職能線條的工作任務包，在本階段被拆分得更細，計劃更深入了，由里程碑節點→一級節點→二級節點→三級節點，層層深入，同時業務間的協同也被一同考慮計劃管理內容中。這樣的運營體系好處是任務更加清晰，管理工具也擴充了。我們來盤點一下計劃運營階段的管理工具，比如：分級計劃管控、運營決策會、階段成果管控、目標考核管理（如平衡計分卡）等等。計劃運營強調計劃的達成與各線條的交圈、協同，從各自為政到圍繞計劃抽絲剝繭，是房地產管控模式的整體巨大提升，計劃運營階段興起於2009-2014年，以龍湖為典型代表企業，其PMO體系也是房地產業內研究的範本。
第三階段：大運營階段進入到大運營階段，管理的邏輯就發生了很大的轉變，起點是公司的戰略，未來發展的方向。由戰略方向細化至經營結果要求，經營結果回溯至投資計劃、貨值計劃、利潤計劃、資金計劃、開發計劃等經營計劃。這個階段，上層和底層的管理邏輯已經出現了斷層。
Ⅷ 大運營協同是指
大運營是一整套方法論體系，以大意識、大協同、大組織、大機制為原則，圍繞計劃、貨值、利潤、現金流四大要素制定經營計劃，可以總結為：以財務經營目標為導向，以現金流和利潤為核心，以計劃管理為主線，以貨值管理為基礎，實現全項目、全專業和全周期統籌。通過「儲、建、融、供、銷、存、回、結」的8個方面來進行動態經營，實現經營目標。
Ⅸ 如何在運營管理中提高效率和效果並節約成本
一．節約成本
成本的管理，成本的節約主要途徑還是加強管理，通過對於人力資源的合理安排，通過先進技術的合理使用，通過管理的細化而實現的。
二． 提高工作效率
工作效率的提高在項目管理中有著非常重要的意義。效率的提高意味著人力成本的降低，意味著客戶滿意度的提升，也是企業良好的精神面貌的基礎。就李子園大廈而言，通過的良好的組織架構和授權機制；通過SOP（組織流程）的建立；通過工作計劃制度的建立；通過辦公自動化系統的建立向制度要效率，向管理要效益。
三． 提高服務質量
提高服務質量其最終的結果是客戶滿意度，而滿意度決定了大廈的出租率，進而影響到公司的效益。為了提高服務質量和客戶滿意度，在李子園大廈中實施了績效考核制度。績效考核與企業目標管理是相輔相成、密不可分的，績效考核是企業完成戰略目標的重要手段，是提高企業效益、提高員工素質的重要方法。績效考核的基本原則是公開化、直接性、反饋性、差別性。大廈的績效考核的。標准、考核程序和考核責任都將在公司內部向全體員工公開。對各級員工的考核，由被考核者的直接上級實施。考核結果反饋給被考核者本人，並由考核人向被考核者進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力方向的參考意見。針對不同的考核評分，在獎金、晉升等方面體現明顯差別，以激勵員工的上進心。