1. 企業如何實施成本領先戰略
成本領先戰略是美國著名管理學家、哈佛大學商學研究院著名教授邁克爾·波特提出的三大競爭戰略之一。實施成本領先戰略是現代企業生產經營活動發展趨勢的必然要求，是現代市場經濟競爭的必然結果，是企業可持續發展的保證。
一、成本領先戰略的含義和理論依據
邁克爾·波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰略:即成本領先戰略、差別化戰略、集中化戰略。在這三種基本競爭戰略中，成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎。成本領先戰略是指企業通過降低成本，在研究開發、生產、銷售、廣告等領域，使本企業的總成本低於競爭對手的成本，甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。成本領先戰略是建立在規模效益和經濟效益的理論基礎之上的，首先是規模效益，當生產規律不斷擴大時，單位產品的生產成本就會隨之不斷降低，從而使企業獲得由規模擴大而帶來的效益；其次是經驗效益，隨著生產數量的增加，人們的生產與管理的技術與經驗水平不斷提高，從而降低單位產品的成本，為企業帶來效益。
二、實施成本領先戰略的必要性
1.國內市場競爭的需要。在我國市場經濟的激烈競爭下，為了在市場競爭中求生存、求發展，各家企業都運用了各自不同的經營策略來為自己服務。但在這一過程中，我們企業經營者似乎走進了一個市場「誤區」，過分注重了市場流通領域的競爭，而忽視了市場競爭最本質的一方面，也就是成本競爭。所以，在這種低成本生產，低價格銷售的壓力下，許多產品成本偏高的小企業在成本這條生死線面前敗下陣來。
2.國際市場競爭的需要。當代經濟發展的一個基本趨勢就是國際化、全球化的競爭，一個企業即使足不出戶也能感受到來自國際競爭的壓力。我國改革開放發展到今天，企業所面臨的國際挑戰已不僅僅只是表現在市場上日益增多的國外商品上，而是國際資本的大量流入。90年代出現的跨國公司對我國企業的合資、並購潮，給中國的同行業造成巨大壓力。
企業基本上了解與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優勢主要有兩種方法：一是在企業價值創造的每一個環節上實行有力的成本控制手段；二是重新構建新的成本更低的價值鏈。不管採用哪種方法實現成本領先戰略，都離不開下面幾點措施：
1.實現產品大批量生產———這是最重要的途徑。生產產量越大，單位平均成本越低；同時隨著規模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低，因而產品大批量生產是實現成本領先最重要的途徑。目前我國汽車行業在成本上則比不過日本、韓國，與規模有很大關系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產量是40萬輛，而豐田則是500萬輛，規模差距決定了成本的差距。 2.做好供應商營銷，搞好協調與配合，以降低成本和分攤成本。供應商營銷，也就是與上游供應商(如原材料、零配件等) 建立起長期穩定的合作關系，以便獲得廉價、穩定的上游資源，並能影響和控制供應商，對競爭者建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規模生產帶來的規模采購無疑會削弱供應商的討價能力。同時建立采購比價系統，庫存及采購的計算機模型化管理則可從內部管理環節降低采購成本。
3.塑造企業成本文化，實現成本的有效控制。追求成本領先的企業應著力塑造一種注重細節，精打細算，嚴格管理，以成本為中心的企業文化。抓外部成本的同時抓好內部成本；把握好戰略性成本的同時把握好作業成本；注重短期成本的同時更要注重長期成本。要使「降低成本」成為企業文化的核心，一切行動和措施都應體現這個核心。
4.加強生產技術創新，實現生產設備的現代化。創新是一條永遠不變的市場競爭法則。技術革新和革命，生產設備的現代化，會大幅度降低成本。如福特汽車企業通過傳送帶實現了流水生產方式而大幅度降低了汽車生產成本，進而實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想。
5.利用領先優勢，選准時機，打好「價格戰」。發動價格戰的企業一定是具有成本領先優勢的企業，當和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業可以獲得較高的利潤率，但那並不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。打價格戰也要選准時機，衡量自己的產品是否適合價格戰，還要考慮價格戰會對自己企業產生什麼影響。
四、企業實施成本領先戰略的作用
1.企業處於低成本地位，可以抵擋住現有競爭對手的對抗。即使競爭對手在競爭中不能獲得利潤，只能保本的情況下，企業仍能獲利。
2.面對強有力的購買商要求降低產品價格的壓力，處於低成本地位的企業在進行交易時擁有更大的主動權，可以具有抵禦購買商討價還價的能力。
3.當強有力的供應商抬高企業所需要資源的價格時，處於低成本地位的企業可以有更多的靈活性解決困境。
4.企業建立起巨大的生產規模和成本優勢，使想加入的新進入者望而卻步，形成進入障礙。
5.在與替代品競爭時，低成本的企業往往比本行業的其他企業處於更有利的地位。
五、結語企業要成功實施成本領先戰略，關鍵是要使企業在內部加強成本控制，在生產經營各個環節控制好成本，通過改造價值鏈的結構，控制好成本驅動因素，成為行業的真正成本領先者。在市場競爭中運用成本領先戰略，構建競爭優勢，切實地使成本領先於對手，在價格競爭戰中打出水平，贏得競爭勝利。
[2]夏寬雲:戰略成本管理[M] .上海立信會計出版社， 2000
[3]何鵬等:成本領先戰略還在被誤解[J].經濟管理者，2004（1）
2. 豐田汽車的發展模式
1 世界汽車工業發展模式的類型
世界汽車工業的總體發展模式可以歸納為三類：純進口消費型發展模式、產業依附型發展模式和產業主導型發展模式。
1.1 純進口消費型發展模式
純進口消費型發展模式主要是指許多中小國家沒有能力、條件來自主開發汽車工業，或者由於國家政策、市場潛力等其他因素，無需自主開發汽車工業，只能從其他汽車生產國家進口汽車來滿足國內市場的需求。
1.2 產業依附型發展模式。
產業依附型發展模式是指一個國家的汽車工業比較落後，只能靠引進一些汽車大國的先進技術，設備、管理、資金等來發展本國的汽車工業。他們通常採取與外資企業進行共同經營或外資主導型方式，重大決策問題由外資主導或者共同決策，風險共擔，利益共享。
1.3 產業主導型發展模式
產業主導型發展模式即通常所說的自豐開發、自主建設、自主生產、自主銷售。一切重大問題都是自主決定的。但自主不是搞自我封閉，同時也要對外開放，廣泛發展國際合作和交流。雖然有外資參股，但不影響企業主導地位的仍屬產業主導型模式。
2 汽車工業發展模式的形成因素
汽車工業發展模式的形成，決定於多種因素，而主要決定於三個因素。
2．1 發展汽車工業的能力和條件
任何產業的發展，都必須具有與之相適應的發展能力和條件。汽車工業的發展涉及的問題更多，要求具有更強的能力和更高的條件，包括廣泛的技術、巨額資金、相關工業的發展、遼闊的市場等。只有具備這種能力和條件，汽車工業才能得到較大發展。世界上有些國家如美國、日本、德國、法國、英國、義大利等國具有這種能力和條件，後來韓國也有這種能力和條件，因而能夠按產業主導型模式使汽車工業得到較大發展。而世界上許多國家不具備或不完全具備這種能力和條件時，要使汽車工業得到較大發展，則往往需要利用國外的能力，特別是國外的資金和技術，因此他們不得不採用產業依附型發展模式。特別是在發展中國家，由於普遍缺少發展汽車工業的能力和條件，前兩種模式被廣泛採用。
2．2 汽車市場競爭的需要
汽車工業是在激烈的競爭中求生存求發展的。汽車市場的競爭，對汽車工業模式的形成和發展產生了巨大推動作用。有些國家純進口消費模式和產業依附模式的形成，不是或不僅是缺乏發展汽車工業的能力和條件，而主要是汽車市場競爭的需要。譬如，美國三大汽車公司為了佔領歐洲汽車市場，在歐洲合資或獨資辦廠，推進了產業依附型模式在歐洲的形成和發展；比利時是歐洲一個小國，由於位處歐洲中部，有利於向周邊國家銷售汽車，福特、通用、大眾、雷諾等汽車公司紛紛在該國建廠或設置裝配點，使汽車產量達到百萬輛規模，推動了該國汽車產業依附型模式的發展；西班牙的汽車工業發展較快，其中一個重要原因是西班牙工資水平較低，有利於降低生產成本，提高市場競爭力，促使各大汽車公司相繼進入該國，使該國汽車工業的產業依附型模式得到發展；隨著世界汽車市場向發展中國家擴展，世界各大汽車公司正爭相進入發展中國家，必將使產業依附型模式在發展中國家得到進一步發展。
2．3 發展汽車工業的政策
各國發展汽車工業的政策，對汽車工業發展模式的形成和發展也具有重要影響。特別是各種模式都有可能使汽車工業得到發展時，發展政策就起著決定性的作用。以英國與法國為例，都具有很強的經濟實力和發展汽車工業的能力，可是，汽車工業發展模式卻不同。英國採取的是產業依附型模式，而法國卻是單一的產業主導型發展模式。這與英國採取對汽車工業鼓勵外資進入的政策，而法國對汽車工業採取限制外資進入的政策有很大關系。再以巴西與韓國為例，同屬發展中國家，發展汽車工業時都缺少資金和技術，卻採用了完全不同的發展模式。區四發展汽車工業時，鼓勵外資興辦獨資汽車企業，並為外資進入制定了各種優惠政策，從而使得巴西汽車工業按照產業依附型發展；韓國發展汽車工業時，韓國政府明確提出要建立自主開發的汽車工業，從而使韓國汽車工業沿著產業主導型模式發展。
3 世界主要汽車生產國發展模式的對比分析
不同國家在不同時期，根據自己的能力、條件和政策，可能選擇不同的發展模式。世界主要汽車生產國的發展模式分別比較如下。
a) 美國：二戰前，美國汽車工業為產業主導型發展模式。通用、福特、克萊斯勒三大汽車公司都是按照這一模式建立和發展起來的。二戰後，雖然歐洲、日本汽車工業得到了迅猛發展，並先後進入美國獨資或合資辦廠，建立了美國大眾、美國本田、美國日產、美國豐田等汽車公司，但這些汽車企業所生產的汽車產量也只佔美國總產量的 1 ／ 5 ，因此，美國的發展模式也應是產業主導型發展模式。
b) 德國：包括戴姆勒一賓士汽車公司、大眾汽車公司、寶馬汽車公司等主要汽車公司都是按產業主導型模式建立和發展的。同時，美國福特和通用汽車公司先後進入德國，通過收購德國汽車公司，建立廠德國福特、德國通用 ( 歐寶 ) 汽車公司，使產業依附型模式也得到發展。形成了產業主導型模式與產業依附型模式相結合的格局，日前相互產量之比為 7 ： 3 。
c) 英國：英國汽車工業發展初期，以產業主導型模式為主，著名的奧斯汀、羅浮等汽車公司均是按照這一模式建立和發展的。同時，美國福特、通州汽車公司進入英國，建立英國福特、英國通用汽車公司，推進了產業依附型模式的發展。 20 世紀 50 年代以來，奧斯汀汽車公司並入羅浮汽車公司，而羅浮汽車公司又為寶馬汽車公司兼並，同時法國、日本各汽車公司相繼進入，先後建立了英國標致、英國日產、英國本田、英國豐田等汽車公司，從而使英國汽車工業由產業主導型模式為主轉變為產業依附型模式為主。
d) 法國和義大利：法國和義大利基本相同。雖然在汽車工業發展過程中，曾有外國企業進入，但規模很小，沒打得到發展。其汽車工業的發展基本是採用單一的產業主導型模式，法國標致 — 雪鐵龍汽車公司、雷諾汽車公司均是按這一模式建立和發展的。義大利菲亞特汽車公司也是這一模式建立和發展的。雖然美國通用汽車公司與菲亞特公司開展合作，相互佔有 — 定股份，但並未改變其產業主導模式的格局。
e) 日本：日本發展汽車工業初期，採取產業主導型發展模式。二戰後，日本經濟處境困難，日本豐田、日產等汽車公司均按照產業主導型模式發展。 20 世紀 70 年代以來，隨著日本開放資本市場，各公司為了提高競爭力，佔領國際市場，先後有通用、福特、雷諾等汽車公司的資本進入日本各汽車公司。但是並未改變日本汽車工業按產業主導型模式發展的格局。
f) 韓國：多年來，韓國汽車工業堅持推行產業主導型模式。韓國現代、大宇，起亞三大汽車公司均是按照這一模式建立和發展的。雖然當時韓國尚不具備自主發展汽車工業的能力，但是韓國採取廠一系列政策措施，千方百計提高基對汽車行業的自主能力，同時限制外資的進入，終於形成廠產業主導型發展汽車工業的格局。
g) 加拿大、巴西、墨四哥：這三國採取的汽車工業發展模式相似，均屬於產業依附型模式。美國三大汽車公司分別在加拿大建立了汽車分公司，成為加拿大汽車工業的主體。 20 世紀 90 年代以來，又有本田、豐田、現代等汽車公司進入加拿大，使加拿人產業依附型模式得到進一步發展。福特、通用、大眾、戴姆勒一賓士、菲亞特、豐田等汽車公司先後進入巴西，在巴西獨資建立分公司，使巴西汽車工業沿著產業依附型模式發展。通用、福特，克萊斯勒、大眾、日產等汽車公司也先後進入墨西哥，在墨西哥獨資建立分公司，使墨西哥汽車工業也沿著產業依附型模式發展。
4 我國汽車工業發展模式的選擇
4．1 我國汽車工業發展模式的形成和變化
改革開放以前，我國汽車工業是沿著產業主導型模式發展的，但是其自主能力在不同時期有所不同，隨著汽車工業的發展逐步提高。
在汽車工業發展初期，在自主的原則下，主要依靠前蘇聯的技術，譬如第一汽車製造廠，其產品技術及生產裝備技術均來自前蘇聯。而到建立第二汽車製造廠時，我國的自主能力顯著提高，主要技術均來自國內，產品自主開發，工廠自行設計，生產裝備自給率達 80 ％以上。由於我國技術與管理落後、資金與人才欠缺，且幾乎處於封閉發展狀態，因此制約了我國汽車工業的進一步發展。
改革開放以來，我國汽車工業發展模式開始發生變化，主要表現在兩方面：一是從封閉型轉為開放型。加強了與國外汽車公司的合作和交流，廣泛引進國外先進技術二是採用合資、合營的方式，建立了一系列合資汽車企業。特別是轎車企業，基本上按產業依附型模式建立起來的。如上海通用、上海大眾、一汽 — 大眾、廣州本田等。因此，我國汽車工業現有發展模式應是產業主導型與產業依附型相結合的格局，其中商用汽車如解放、東風等以產業主導型模式為主，而轎車以產業依附型模式為主。
4．2 我國汽車工業發展模式的選擇
我國是世界大國， 40 多年的汽車工業歷史意味著我們只能在後兩種模式上做出選擇。走產業依附型道路，易行，政府負擔輕，短期效益可觀，但缺乏控制權的發展必然帶來長期被動。我國的產業結構不同干英國和拉美地區的國家，以汽車為支柱的製造業是重中之重，一旦依附於別人，經濟安全就難以保證。同時，亞洲不同於北美自由貿易區、歐洲共同體，復雜的國家利益與歷史原因，使中國必須保持支柱產業的相對獨立和主動權。 20 世紀 80 年代，我國把汽車工業作為支柱產業進行規劃， 20 世紀 90 年代，我們確立了汽車工業的支柱地位。 「 十五規劃 」 中明確規定：我國要 「 大幅度提高城鎮居民汽車普及率 」 ，這明顯是把產業支柱交給中國汽車工業，歷史必然地讓汽車工業擔負起振興中國經濟的重任。具有十分之一效益貢獻規律和 2 ． 5 倍產業關聯帶動效應的汽車工業，理應成為當代中國實現跨越式發展、走向世界的主導型產業。事實上，成功的機會就在眼前。百年汽車工業壽命周期曲線表明，現代汽車工業正處在新一輪轉換時期。面對增速趨緩甚至下降的世界汽車工業，一些跨國大公司正在進行一場科技大創新、市場大爭奪的競爭。這為我國汽車工業的成功發展提供了難得的有利機會：傳統技術向微電子技術、新材料、新能源等高新技術集成轉換中的技術突破機會；外國公司對巨大的傳統汽車工業投入成本的顧慮帶來的新一代產品投放延遲的時間機會；外國現有技術與國內市場需求部分錯位的市場供應空缺機會；我國汽車工業水平與國民消費水平相適應的市場進入機會。
所以，根據橫向國際比較和縱向發展研究，筆者認為中國汽車工業應正視現實、把握未來、抓住機遇、發揮優勢，走自土發展、螺旋式推進的道路。重要的是，政府再不要彷徨 (20 世紀 80 年代的猶豫不決造成 「 散、亂、差 」 的惡果 ) ，應果斷地承擔起應該承擔的責任，堅定不移執行汽車支柱產業政策，盡管任重道遠，但前景光明。
4．3 我國汽車工業實行產業主導型模式的戰略步驟
中國汽車工業雖然經過 40 多年的發展，打下了一定的基礎，但迄今為止仍處於幼稚階段。美國和歐盟汽車工業產值占國民生產總值的 10 ％左右，我國卻在 1 ％左右，與發達國家存在很大的差距，要想住短期內趕超他們幾乎是不可能的事情。因此，我們必須腳踏實地，在國家政策的扶持下，實施 「 國家汽車創新工程 」 ，著眼於汽車工業的自主開發，抓住汽車工業轉型換代的契機，搶佔新一代汽車工業發展的制高點，走汽車工業產業主導型道路，才能在不久的將來，讓中國的汽車工業得到質的飛躍，成為中國工業參與國際競爭的主導產品。
中國汽車工業走主導型道路不是一蹴而就的事情，它必須經過二個階段。
a) 過渡階段
這段時期大約為 2001—2010 年。從 20 世紀 80 年代中期開始，國內汽車工業改革開放，引進外資，引進技術，促進了汽車產業產品、生產、技術和管理水平的提高。但中國汽車工業 「 散、亂、差 」 的問題始終沒有得到解決，這幾年成了制約中國汽車工業進一步發展的首要障礙。不首先解決這個問題，其他問題就難以解決。
因此，在過渡階段，我國汽車工業應走引進外資和資產重組相結合的道路。我國已成功加入 WTO ，我國國家產業政策的干涉作用將日益減弱，國際競爭將日趨激烈，中國汽車工業為應對全球化的挑戰，必須走國際化道路，面對這種激烈的競爭，我國大多數中小企業將無力支撐，即使實力較強的大型汽車企業也難以孤軍奮戰。因此，為開拓生存空間和發展空間，按照比較優勢和 「 有所為，有所不為 」 的原則，積極、合理、有效地利用外資，大力推進國內企業之間以及國內企業與國外企業特別是國際上一流的大公司、大集團的合作與聯盟，苦練內功，不斷增強技術創新和產品開發能力，優化產業組織結構，加快產品結構調整和升級，為我國汽車工業走產業主導型道路打下堅實基礎。
b) 自主開發階段
從 2010 年左右以後，隨著以一汽、東風、上汽為中心的中國三大汽車集團的形成，以及一些國產化率非常高的汽車企業的建立和發展，我國的汽車工業將先後自主開發出多種車型，包括車身、底盤、發動機等各個系統以及各類零部件，並達到國際先進水平，產品的國內市場佔有率超過 80 ％，並有大量出口，那時將表明我國的汽車工業已進入產業主導型發展模式。
中國汽車工業走主導型發展模式，有一個重要的前提條件中國汽車工業的發展需要政府的扶持，國家需要實施 「 國家汽車創新工程 」 。
歷史證明，在汽車工業發展的初期都要政府扶持汽車企業的發展，凡是政府在發展初期採取正確的扶持政策，該國的汽車千業往往能較健康地發展，成功的例子有日本和韓國。相反，巴西在汽車工業發展初期任由進口車湧入，不注意培植國內廠家，使得巴西汽車工業發展受阻。發展中國家汽車工業發展一般都會經歷從保護到開發、從汽車組裝到國產化再到自主開發的過程。各國在汽車工業發展的過程中採取何種政策，會直接影響汽車工業發展的過程。如日本汽車工業從零開始，發展到批量生產用了 15 年的時間，韓國用了 18 年時間，台灣則用了 23 年的時間。這與政府對汽車工業的扶持政策有著直接的關系。
3. 豐田汽車市場競爭策略是如何制定的
1.低價競爭策略 當戰勝競爭者成為企業的首要目標時，企業則可以採用以低於生產成本或低於國內市場的價格在目標市場上拋售產品，其目的在於打擊競爭者，佔領市常一旦控制了市場，再提高價 格，以收回過去「傾銷」時的損失，獲得穩定的利潤。運用這...
4. 如何實施成本領先戰略
實施成本領先戰略是現代企業生產經營活動發展趨勢的必然要求，是現代市場經濟競爭的必然結果，是企業可持續發展的保證。實施成本領先戰略的必要性：
1.國內市場競爭的需要。 在我國市場經濟的激烈競爭下，為了在市場競爭中求生存、求發展，各家企業都運用了各自不同的經營策略來為自己服務。但在這一過程中，我們企業經營者似乎走進了一個市場「誤區」，過分注重了市場流通領域的競爭，而忽視了市場競爭最本質的一方面，也就是成本競爭。
2.國際市場競爭的需要。 當代經濟發展的一個基本趨勢就是國際化、全球化的競爭，一個企業即使足不出戶也能感受到來自國際競爭的壓力。我國改革開放發展到今天，企業所面臨的國際挑戰已不僅僅只是表現在市場上日益增多的國外商品上，而是國際資本的大量流入。
5. 豐田為什麼用成本領先戰略
日本
地狹人稠、自然資源極度匱乏，從全世界的島國來看，是僅有的幾個實現經濟騰飛的之一。
在資源的完全局限之下，最大可能的節約，成為全日本每個國民與生俱來受的教育。
豐田，從一個生產移動工具的小作坊，以華裔最大的堅韌，在戰後，以極端局限的資源，開始生產汽車，至今的外形設計，都幾乎是仿照世界的潮流，而，唯一的最大成就在於，以刻骨銘心的生存底線，實現了對於物料減省的追求。
最著名的，就是世界聞名的：精益生產
至此，實現了價格優勢的最大化的無限追求一切可能，不僅僅取得了全日本，6大汽車生產商的首位，而且，在第二次世界石油危機的時候，以極端低廉的價格優勢，適時進入美國市場。到2010年的時候，居然，超越了美國本土的世界最大生產商通用汽車，成為世界最大的汽車生產商。年銷量突破高達900萬台的人類歷史記錄。
精益求精地，以生命的全線，至真完善細到每個動作的完全規范化細胞分化到班組單元的掘進制度，每天，即使以藍領工人的智慧，都有小道一張紙的生產資料節約的實踐。而，流水線，每個動作的規范，密集排列到人體承受度最大化，都有類似德國戰後，累死過一整代人的「驕人業績」，才有戰後，跟中國人一樣啃樹皮的日本人，15年又達世界首富的崛起。
一種文字，還沒有殊途同歸，是當馬首是瞻。
6. 請問豐田的管理思想是什麼
1、豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，並在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發展戰略上，就表現為不盲目地進行擴張，或步其他企業的後塵，匆匆進入某一市場，而是穩扎穩打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力後，再當機立斷地進入海外市場，無論是他進入美國市場，還是後來進入亞洲，包括中國市場，都表現為這一特點。
2、豐田汽車公司（Toyota Motor Corporation），簡稱豐田（TOYOTA），創立於1933年，世界十大汽車工業公司之一，是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的日本汽車製造公司，屬於三井財閥。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、凌志豪華汽車也極負盛名。
7. 豐田的廣告策略
「車到山前必有路，有路必有豐田車」。這則做到家門口的廣告，對中國人來說再熟悉不過了。然而，豐田車面前原本是沒有路的，路是靠豐田人一步步走出來的。在1997年的全球500家最大公司排名中，豐田公司居11位，銷售額達951億美元。豐田的成功可用8個字來概括：管理有道，營銷有方。尤其是在開拓國際市場中，豐田表現出來的戰略上的堅定性和策略上的靈活性，頗值得致力於國際廣場競爭的中國企業借鑒。
常言道：創業容易守業難。這句話對參與國際競爭的企業來說同樣適用，打開市場難，鞏固市場更難。豐田汽車進入美國市場後受到了多方挑戰：德國大眾與豐田同屬小型車，售後服務也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發；兩國間的貿易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。在這種情況下，豐田為鞏固市場，採取了「人優我新」的戰略，以新技術戰勝對手。1970年，美國政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開發省油和凈化技術列為自己的發展戰略，從1964年便開始了此項技術的研究。為了研製廢氣再循環裝置和催化劑轉換器，7年間投入了一千億日元的資金和一萬人的力量，僅廢氣處理系統就開發出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，並很快在「追擊者」高級轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領域取得領先地位。同時，還與日本其他汽車廠商共同研製開發出了節約燃料25％—30％的省油車，以後又相繼開發出防止事故發生和發生事故後保證駕駛人員安全的裝置。這對受石油危機沖擊後渴望開上既經濟又安全的轎車的美國人來說，無異於久旱逢甘雨。5年間，在其他廠商的汽車銷售直線下滑的情況下，豐田車的銷售量卻增加了兩倍，以新式樣贏得顧客。最近豐田公司又研製成功一種使用新型能源的汽車———鎳氫電池電動汽車，最高時速可達120公里，電池使用壽命約7年。這種汽車的最大優點就是解決了各種汽油和柴油車不可避免的廢氣污染問題，是克服發展汽車產業和保護人類賴以生存的環境二者矛盾的一種可供選擇的車型。雖然這種汽車價格較高，技術上尚待完善，目前不可能推廣，但是豐田公司態度十分積極，投入很大力量抓緊攻關。他們的目的就是面向21世紀，為開發極有前途的未來市場建立強大的技術儲備，佔領制高點。這種立足長遠的戰略眼光是非常令人稱道的。
幾點啟示
豐田公司開拓國際市場的戰略與策略，無疑給我們上了一堂生動的營銷課。這堂課教給我們什麼呢牽首先，任何一個欲參與國際市場競爭的企業，都面臨著一個共同問題：即如何成功地打入預定的目標市場。判定合理的市場進入策略，是市場開拓成功的重要保證。豐田汽車以無足輕重的無名小卒躍居為強大的壟斷性廠商，成功地進入並佔領美國市場，其重要原因之一，就是成功地識別市場機會並制定行之有效的進入策略。其次，要開拓市場，必須先熟悉市場，解決好「生產什麼和為誰生產」的問題。所謂「知己知彼，百戰不殆」。市場定位不準或不了解目標市場范圍內消費需求和競爭對手情況的盲目出口，只能是自釀苦果。試想，豐田進軍美國市場之初，如果不是在市場調查基礎上將自己與對手比高低，必定會落個頭破血流的下場。再次，要佔領市場，必須先贏得顧客。圍著市場轉，實際上就是圍著顧客轉。讓顧客放心的質量才是最好的質量，被顧客接受的產品才是好產品。豐田的成功就在於把產品的花色、質量、成本都以顧客的需要為尺度，汽車生產技術的革新也是為了生產出讓顧客無可挑剔的產品，而不是為革新而革新。從豐田的經驗可以看出，我國有些企業置顧客的需要於不顧，企圖靠「部優」、「國優」贏得市場的作法是不可取的。最後，戰略與策略應配套實施。豐田之所以能在較短的時間內迅速打開國際市場，是成功地運用了戰略管理這件利器，並自始至終堅持了戰略上的堅定性和策略上的靈活性，從生產到銷售有成套的戰略和策略。其中，獨特的「精益生產方式」為營銷戰略的實施提供了價廉物美的產品，靈活的營銷策略又為豐田在產品與用戶之間架起了橋梁。同時，在正確處理眼前利益和長遠利益上，豐田以長期佔領市場為目標，而不以一時的盈利為目的的做法也是值得稱道的。通過價格戰佔領市場，對發起者來說，損失是暫時的；重要的是，他們以低價格獲得了相當大的市場份額，使其龐大的生產能力得以發揮，並由於成批大量的生產使成本降低成為可能。豐田的成功，充分地證明了這一點。
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8. 豐田思維 是"降低成本"還是"杜絕浪費
在20世紀60年代，豐田公司便提出了「只在需要的時候，按需要的量，生產所需產品」的Just In Time生產方式。通過杜絕材料、人力、時間、空間、能量和運輸的浪費，以最大限度地減少企業所佔用的資源和降低企業管理和營運成本，成為豐田精益生產成本管理模式最基本的概念。
成本管理不僅僅是單純的節約成本，華天謀精益管理顧問專家認為：豐田的生產方式與福特推崇的「規模經濟效應」完全不同，豐田生產方式倡導的是以「徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求製造汽車的合理性而產生的生產方式」。「徹底杜絕浪費」與「合理性生產」是豐田生產方式核心理念的關鍵詞。由此可見，實現成本管理，最關鍵的是「徹底杜絕浪費」。
浪費是衍生成本的真正源頭，在豐田精益管理思想中：一切不為顧客創造價值的活動，都是浪費，都要消除；即使是創造價值的活動，所消耗的資源如果超過了「絕對最少」的界限，也是浪費。從華天謀精益實戰的角度來看：建立符合企業實際情況的精益成本控制體系，健康合理地杜絕浪費，實現「低成本」，最終助力企業整體效益提升，標准成本的確定和實際成本的核算是兩個關鍵因素。
總而言之，精益成本管理貫穿企業采購、設計、生產、物流、服務等各個環節，是全過程、全員參與、全方位執行的管理。它在精益管理思想的指導下，以持續改善為基礎， 通過成本企劃、成本維持、成本改善三大支柱，在整個供應鏈中，從生產者到供應商以及物流配送、零售商，都應該進行合理地調整，對明顯存在的浪費進行絕對削減，對適當的資源投入進行優化，加大產出，從而實現企業凈收益的增長。在全面微利時代，華天謀咨詢專家多年的實戰經驗表明：企業要在競爭中不斷取勝，精益成本管理至關重
9. 2.為什麼豐田公司的管理重心放在降低成本上
降低成本是豐田汽車創新的基礎。
豐田生產方式（TPS）是豐田汽車的核心競爭力。也正是由於節約了生產成本，豐田才能把大部分收益投入到自動化，互聯網，新能源，以及人工智慧的開發上。
豐田汽車認為，無論技術多麼優秀，科技多麼發達，如果不能以合理的價格提供給客戶的話，那麼也只能把他們留在實驗室。因此豐田一直致力於合理的價格和成本的控制。