Ⅰ Epc工程總承包相對傳統模式的優勢
EPC工程總承包是當前國際工程承包市場中一種普遍採用的工程項目總承包模式，是將設計、采購、施工等各階段工作深度融合，是一個復雜的系統作業過程，對建築業管理、建築市場參與主體的技術、管理能力，尤其是資源整合能力提出了更高的要求。
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EPC工程總承包與傳統模式的區別
EPC總承包模式相對於傳統模式，具有一定的先進性，其兩者在工作范圍、工程管理模式、工程質量要求和承擔風險范圍等方面均存在著差異。
2.1工作范圍不同
在傳統的模式下，承包商根據業主提供的施工圖紙進行施工，包工包料，直至竣工及保修完成。在EPC模式下，承包商不僅要負責工程施工與保修，而且要負責整個工程的勘察、設計，並且重要設備也由承包商采購。
2.2工程管理模式不同
在傳統模式下，業主對工程項目的管理通常由業主聘請獨立工程師或監理公司實施。在EPC模式下，業主委派代表直接進行工程項目的管理，或聘請工程咨詢公司協助管理，但他們都不是獨立工程師，也沒有獨立工程師的權利。
2.3工程質量的要求不同
在傳統模式下，工程建成後能否達到設計性能和合同規定的目的，承包商一般不負責任，應由設計方負責，除非是承包商的施工原因導致的。而在EPC項目下，基於交鑰匙工程的交付要求，承包商的義務不僅包括工程建設，而且還包括使工程達到合同預期的目的，為使達到合同預期目的，承包商應該完成工程所需的隱含工作。
2.4承擔風險的范圍不同
在傳統模式下，業主和承包商的風險分擔一般是遵循兩個原則，合同各方對己方及其工作人員在工作過程中因自身過失造成的風險負責，在發生不可抗力和不可預測的情況下，風險一般由業主承擔。在EPC模式下，設計、采購、施工任務全部由承包商來完成，業主希望由承包商來承擔工程建設過程中的絕大部分風險，業主過失風險一般由承包商來承擔。
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EPC工程總承包的實用性
3.1集中招標，降低交易成本
EPC總承包模式用一次集中招標的方式，使得設計、施工、專業分包、設備采購等多次招標得到化簡，一方面降低了中間環節的交易費用；另一方面，減少了投標企業在各階段的投標費用，降低了企業的承包成本。
3.2建設周期縮短，工期能夠保證
EPC總承包模式下，項目前期手續由業主辦理轉變為由業主和承包方協商辦理，承包商對建設前期審批文件內容、辦理流程熟悉，可明顯減少辦理過程中的重復性工作，縮短辦理時間。同時設計、采購、施工各個環節是相互銜接的，減少了傳統項目在設計、采購、施工等環節需要按照一定的先後順序完成，每個環節進行審批後才可開展下一階段工作的時間空檔，大大縮短了施工周期。同時，由於設計、采購與施工由總承包企業負責完成，各個環節之間的協調更加有效，總承包企業對項目工期可以有更合理的安排，從而保證項目在規定時間內完成。
3.3有利於轉移業主的風險
EPC總承包模式下，建設風險由總承包企業承擔，業主不再承擔其中的風險，就相當於將工程建設的風險全部轉移到承包企業。
總承包商需要對工程項目設計、采購與施工過程中的風險全部承擔，使得業主的工程建設風險得到很大降低。
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EPC工程總承包方式的運用
EPC總承包模式的運行方式主要有總價包干計價和費率計價兩種方式，兩種方式在項目建設過程中的不同階段運用，體現出不同的效果。
4.1總價包干計價的EPC模式
總價包干計價的EPC模式，投標時要求投標人應標時提供完整的施工圖設計、工程量清單及其價格，實行交鑰匙模式，總價包干。
招標時要求業主提供初步設計或方案設計，主要招標對象是以具備總承包能力的單位為主體。
總價包干計價的EPC模式把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結合在一起，使整個項目在一個統一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。
在招標投標階段，發揮設計的主導作用，投標人在投標時優化設計方案，從設計出發降低預算，以最低的價格滿足業主的要求，化解風險，從而使其投標更具有競爭力。
在項目實施階段，充分發揮設計、采購、施工階段的合理交叉和充分協調，有效地解決設計與施工的銜接問題、減少採購與施工之間的中間環節，也可以使施工中方案的實用性、技術性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利地解決，達到降低管理與運行成本，提升投資效益的目的，有利於項目綜合效益的提升。
但是在總價包干計價方式的EPC模式運行中，業主主要是通過EPC合同對EPC承包商進行監管，對工程實施過程參與程度低，控制力度較低。
由於設計和施工單位是一家或以聯合體形式投標，如何減少因業主條件變化導致的設計變更、控製造價、達到預期業主質量要求將是EPC項目管理的核心問題。
4.2費率計價的EPC模式
相當多的項目由於業主工期較緊，按傳統模式招標難以滿足其時間要求，加之業主沒有方案設計，導致總價包干計價方式的EPC招標模式難以實現。
費率招標模式為目前許多業主採用的一種EPC招標模式，即招標時要求投標人報設計費及施工下浮率，招標文件中約定結算時按一定的預算編制辦法（約定材料信息價、定額及相關費用）下浮百分點作為結算價格，這樣就能快速選擇EPC總承包單位，主要招標對象是以設計單位為主體。
費率計價的EPC模式在招標時無需業主提供初步設計或方案設計，能夠快速啟動招標並選擇中標單位。
項目實施時，EPC總承包單位在進行方案設計、初步設計（含概算）、施工圖設計時，每步均需取得業主的同意，業主對項目的控制力度加強，EPC工程項目的結構、產品、效果較能體現業主的意願，業主的滿意度較高。
但由於招標時投標報價是費率，工程實施過程中的造價管理、支付管理、後期結算時的工作量相對較大。
費率計價方式的EPC模式在應用時應把握以下幾個關鍵點：
（1）明確招標范圍，招標范圍必須明確，否則容易引起合同糾紛；
（2）准確的設計任務書：設計任務書在EPC招標時至關重點，關繫到後期的設計內容及設計價格，設計任務書的疏漏將導致工程項目的索賠；
（3）明確結算方式：招標文件中必須明確套用哪個定額，選擇哪期信息價，採用哪個取費文件、主要材料費用是否允許調差及調差辦法等；
（4）必須明確方案設計、初步設計（含概算）、施工圖設計須經業主同意後方可進行下一步程序，以確保設計成果是業主滿意的風格、滿意的價格，使整個工程造價可控；
（5）為更好地控制工程造價，方便後期結算，建議在施工圖確定後，由EPC工程總承包單位和業主共同按招標文件約定的結算辦法計算出項目的工程量清單及單價，將費率合同一次性轉變為帶工程量清單的總價包干合同。
Ⅱ EPC工程項目資金管理與風險控制探究
本文從EPC項目在我國的現狀出發，對項目資金管理與風險控制進行相對系統的研究，以期高效的資金管理和有效的風險控制，保障工程項目的順利實施。
摘要： EPC是指公司受業主委託，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，這種承包項目由於工期長、參建方多、資金量大等特點，對資金管理及其風險控制提出了更高的要求。
關鍵詞： EPC工程 資金管理 風險控制
一、EPC工程的概述
總承包人是EPC總承包項目的第一責任人，負責對建設工程的設計、采購和施工這三大過程。而業主並不參與其中，也不會過多限制總承包人的工作自由，例如業主不會大量審核施工圖紙、不會檢查施工工程中的每一道工序。
業主只需要在工程結束後，對建設結果是否能夠滿足合同規定的建設指標給出明確答復即可。當然，業主對總承包人的建設進度也不是完全不過問，而是採用過程式控制制模式和事後監督模式。
其中過程式控制制模式是業主另聘監理工程師監督總承包人的所有工作，即是對總承包人在設計、采購和施工這三個方面進行有效監督，而監理工程師只須對業主負責。
事後監督模式，即是業主不介入項目工程的實施過程，只在工程驗收階段進行事後監督。
以上是我國EPC工程的通用特點，個別地區可能另有特性，不作多述。
二、現階段我國EPC工程項目資金管理存在的問題
通過對EPC工程的.定義，可以從中了解到EPC總承包人必須承擔工程項目從開始到結束的所有風險，包括資金籌集風險、資金管理風險、合同履約風險等。
同時，由於EPC工程項目大多具有施工周期長的特點，這就決定了項目金額相對較大，使項目金額在施工期間的管理容易出現問題。
在另一方面，資金籌集的來源往往是多種渠道，比如企業債券、銀行貸款、線上線下的信貸等，由此而來的風險便是多種多樣，難以評估。
這些都是現階段我國EPC工程項目在資金管理方面容易出現的問題。當然，在合同履約方面，我國的EPC工程項目資金管理同樣存在不合理的現象。比如在合同規定工程項目的建設意圖，並按照事先勘測的基本數據進行工程建設。在字面上的邏輯是沒有任何問題，但當EPC工程項目真正運行起來的時候，總承包人是無法規避因特價上漲或匯率變動帶來的問題，尤其在工程造價這方面，往往需要在相當長的時間內，不斷采購各種工程建設所需的用材，這也就意味著總承包人的風險又添加了一層。
三、如何進行有針對性地控制風險
既然EPC工程項目資金風險如此之多，那麼作為總承包人，應該如何控制資金風險。筆者通過分析大量的數據，認為從以下四個方面考慮即可。
(一)在工程之前，整體把握資金使用情況，制定合理的工程資金預算
首先，在項目全周期資金管控方面，可以通過系統的、透明的、合規的管理，使總承包人和業主合理分配EPC工程項目的資金知情權，和資金使用情況的話語權，切實處理好實際需求，避免誇大資金的需求情況，形成資金使用情況的最佳配置。只有按照流程，合理安排資金的使用，統籌內外部的資金需求，才能提高資金的整體使用效益。在另一方面，項目資金預算包括現金流預算、融資預算、需求預算等，這些工程資金預算應通過各部門的層層審批，嚴格審查，杜絕內部。最終在決策層通過後，必須嚴格執行，不得隨意更改，從源頭上保證工程項目資金的使用安全。
(二)在多元化籌集工程項目資金的同時，也要嚴格審查資金來源，評估資金風險
眾所周知，我國EPC工程項目大多技術難度較高，而且周期相對較長，這就需要保證工程項目資金的安全。但在另一方面，由於工程所需資金過於龐大，業主可能無法一次性付清工程款項，這對總承包人來說是有一定的風險。那如何避免這種情況呢，我的建議是可以利用承兌匯票、商業保理等創新支付方式，由銀行、商業保理機構為業主做信用支持。
(三)認真評估業主的賬務能力，多與業主溝通，制定合理合法的工程合同
EPC工程項目屬於經濟活動，經濟活動最重要是「錢」的問題，這也是總承包人最關心的。而業主的付款能力取決於業主能否取得融資，如果業主的信用狀況較差，那麼將極大地影響工程項目資金籌集狀況。所以，總承包人在工程開始之前，必須深入了解業主的當前財產、信用狀況等。
另外，合同是總承包人和業主之間的唯一約束。所以，在制定合同之前，還要和業主多多溝通，認真分析項目的具體情況，制定一系列的預案，預防特殊情況的產生。只有這樣，才能有效地加強項目的施工控制，減少不必要的施工成本。
當然，總承包人和業主制定的合同必須合法，具有法定約束力。
(四)制定資金使用計劃，對資金進行集中管理，降低風險
風險控制是項目能否順利完成的核心，尤其在資金風險方面，如何管控，成為EPC項目工程管理的重中之中。就目前的形勢而論，我的建議以月度、季度和年度的劃分，嚴格審核資金的使用計劃，緊密跟蹤資金的使用情況，並認真製作月度、季度和年度的項目資金使用情況的報告，做到有根有據，集中管理，避免出現資金被挪用的情況。在另一方面，這樣的資金管理方式，即便資金出現問題，也能及時發現並解決。
四、結束語
資金是EPC工程項目最核心的部分，只有加強對工程項目資金的管理，合理控制資金流，在加快資金流動性的同時，減少資金佔用量，防範資金風險，讓工程項目能夠正常運行，並順利完工。
參考文獻：
[1]周艷.EPC工程項目資金管理與風險控制[J].財經界(學術版)，2012
[2]金國江.EPC工程總承包項目風險管理研究[D].天津大學，2013
Ⅲ 什麼是EPC，EPCM，EP，EC，PM，PMC管理模式
EPC，是Engineering，
Procurement，Construction三個英文字母的縮寫，也就是設計＋采購＋建設，就是我們常說的總承包。
EPCM加上了一個Management，意思是你雇一個EPCM管理公司來替你管理以上3項內容。EPCM模式，即設計采購與施工管理(EPCM——Engineering
Procurement
Construction
Management)是指，承包商全權負責工程項目的設計和采購，並負責施工階段的管理，這是一種目前在國際建築業界通行的項目交付模式。同時，EPCM管理方還需要對項目的其他方面進行管理，如：設計、采購和施工階段的進度，與相關部門的溝通，准備成本規劃、成本估算和文件控制等。
由於它對工程承辦企業的總包能力、綜合能力，以及技術和管理水平的要求較高，而國內大多數施工企業在項目管理、技術創新、信息化建設上與國際水平還有一定的差距，因此EPCM模式在國內尚未得到普及和推廣。
EPCM模式的特點分析
在EPCM模式下，業主提出投資的意圖和要求後，把項目的可行性研究、勘
察、設計、材料、設備采購以及全部工程的施工，都交給所選中的一家管理公司
（EPCM管理方）負責實施；由EPCM管理方根據業主的要求，為業主選擇、推薦最適合的分包商來協助完成項目，但其本身與分包商之間不存在合同關系，也無需承擔合同與財政風險。
PMC是
Project
Management
Control
Team
PMC就是項目管理公司，一般是由國際上比較知名的工程公司來承擔，比如Fost
wheeler，Fluro等，主要做項目前期的策劃和評估，然後和業主一起組織對項目進行EPC或EPCM模式的發包，並代表業主負責對項目執行過程中進行全面管理。
Ⅳ 建設工程EPC總承包模式實施方案
信用管理研究|工程總承包模式下的施工企業信用風險分析-工保網
3、建築施工企業信用風險管理
在工程總承包模式快速應用推廣的當下，建築施工企業信用風險管理工作顯得尤為重要，主要應從以下幾個方面進行著手：
建立企業信用風險管理制度
信用風險管理制度，是成熟建築市場企業內部管理制度中較為重要的一項。依據企業制定的信用風險管理制度，管理人員能夠通過對相關信用主體進行動態的信用風險識別、跟蹤、評估、應對，有效地降低業主、分包商信用風險。如項目投標前對業主資信情況和項目情況進行調查、評估；對分包商資信、業績、管理實力進行調查評估等。
目前國內建築施工企業信用管理制度建設普遍處於空白狀態，缺乏相應的人才、團隊、技術與管理實力，上述信用風險管理內容可以通過委託專業的信用管理服務機構完成。
拓展融資渠道，提高抗風險能力
業主方「拖欠工程款發放」與「保證金退還」是造成施工企業財務風險的主要原因之一，尤其在「墊資帶資」等不規范市場現象屢見不鮮的情況下，這種財務風險更被放大化。融資，是企業提高自身財務抗風險能力的重要方式之一：通過增加融資渠道，提高融資額度，保證財務資金來源的多樣與穩定，幫助企業具備更強的財務抗風險能力。
重視合同管理，善用工程擔保
在合同簽訂階段，建築施工企業應重視合同條款、內容的制定，明確與業主方的權利責任劃分，如工程款的支付節點、方式、違約責任等，降低後期業主拖欠工程款發放風險。善用工程擔保制度，向業主爭取工程款支付擔保，而後通過銀行、保險公司、擔保公司提供的工程款支付擔保保函，為自身應收工程款形成保障。
利用工程保險，建立保險保障
工程保險是應對各類建設工程質量、安全、財產、職業責任風險的有效保障方式。工程總承包模式下，建築施工企業作為總承包單位對項目工程的投資、進度、質量與安全控制全面負責，應重視工程保險投保，利用建安一切險、IDI保險、安責險、各類職業責任險為項目提供財產、質量、安全等全方位的保險保障。
Ⅳ 總承包項目管理在EPC模式下的問題分析
EPC項目審計模式探索：跟蹤審計特點與階段性審計重點-工保網
2、EPC項目審計對審計人員的要求
對於EPC總承包項目審計中審計人員來說，具備何種素質會直接影響對審計對象發揮監督作用的大小與審計質量的高低，如何使審計人員在EPC總承包管理模式下改革審計思路、創新審計技術和方法、採取新的審計手段，是確保審計工作質量和效率的基礎。
審計監督是一項得罪人的工作，要充分發揮審計職能，揭露違規、違紀現象，審計人員肯定會遭遇各種阻力，因此審計人員首先要有較高的道德素質，還要掌握嫻熟的業務知識和能力，不僅需要專業技術知識，還要不斷培養和提升較高的理解能力、分析能力和判斷能力，對審計對象做出客觀公正、實事求是的審計評價。既要查處問題，又要宏觀分析問題；既要查合法性、合規性，又要評價經濟性、效益性，還要對存在的問題提出改進措施和建議。
綜上可以看出，要加強EPC總承包項目審計，有利於明晰各相關方的職責，及時發現並解決項目建設全過程全領域中的各類問題，規范管理流程和管控體系，推進項目建設的有序開展和依法合規。尤其是正確處理審計中介機構和參建各方在項目建設過程中的關系，更有利於擴大跟蹤審計的效率和效果。
因此，對於EPC總承包項目審計來說，更需要精心謀劃，分析預判審計需求，以保障審計組織，審計雙方要充分溝通，有效交換審計意見確保審計效果，到最後整改閉環，參建各方應在考慮審計整改建議和要求的基礎上，結合本單位和建設現場的實際情況，制定整改計劃和整改措施，並按要求進行整改實現審計目標。
Ⅵ 工程方面的EPC是指什麼意思
工程方面的EPC是指公司受業主委託，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。
在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。
Procurement也不是一般意義上的建築設備材料采購，而更多的是指專業設備、材料的采購；Construction應譯為「建設」，其內容包括施工、安裝、試測、技術培訓等。
(6)epc模式下業主方如何管控成本擴展閱讀：
EPC承包模式細則：
1、通過招標投標確定施工單位
項目招標投標制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標投標可以提高項目的經濟效益，保證建設工程的質量，縮短建設投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招標投標這一有效手段進行工程造價控制。
2、通過有效的合同管理控製造價
施工合同是施工階段造價控制的依據。採用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明確責任簽訂嚴密的施工承包合同，可合理地將總承包風險轉移，同時在施工中加強合同管理。
3、嚴格控制設計變更和現場簽證
由於設計圖紙的遺漏和現場情況的千變萬化，設計變更和現場簽證是不可避免的。總承包單位通過嚴格設計變更簽證審批程序，加強對設計變更工程量及內容的審核監督，改變過去先施工後結算的程序，由造價工程師先確認變更價格後再施工，這樣才能在施工過程中對合同價的變化做到心中有數。
4、EPC項目竣工階段的造價控制
項目完工後，總承包單位及時編制竣工結算，報業主批准。同時在審核分包結算時，堅持按合同辦事，對工程預算外的費用嚴格控制。對於未按圖紙要求完成的工作量及未按規定執行的施工簽證一律核減費用。
參考資料來源：網路—EPC