『壹』 預算成本、計劃成本、目標成本、實際成本，這幾個怎麼區分 舉個例子
預算成本是指指按施工圖計算的實物工程量和預算價格計算的工程成本。包括工程直接費和間接費。它是施工企業或自營施工單位實際成本的控制額。施工企業必須以預算成本的控制線，努力使實際成本低於預算成本，才能避免虧損和爭取較多的盈利。
計劃成本是指根據計劃期內的各種消耗定額和費用預算以及有關資料預先計算的成本。它反映計劃期產品成本應達到的標准，是計劃期在成本方面的努力目標。計劃成本與定額成本是不同的，計劃成本是按計劃期內平均定額水平計算的，而定額成本是按現行定額計算的；計劃成本反映平均水平，定額成本反映當時應達到的水平。
目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。在這里引用」合成」概念，意在說明預算要經多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控製作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計劃成本、標准成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。
實際成本又稱歷史成本，是指取得或製造某項財產物資時所實際支付的現金或者現金等價物。採用歷史成本計量時，資產按照其購置時支付的現金或現金等價物的金額，或者按照購置時所付出對價的公允價值計量。負債按照其因承擔現時義務而實際收到的款項或者資產的金額，或者承擔現時義務的合同金額，或者按照日常活動中為償還負債預期需要支付的現金或者現金等價物的金額計量。
目標成本、預算成本、實際成本如何區分？
1、目標成本：按照國內外經濟發展趨勢、結合本地區、本行業、本部門的經濟運行情況，應該達到的成本；
2、預算成本：是在上述基礎上，進一步的過細的分析、並按照現有的人力資源、物價水平、技術狀態、以及最大努力的前提下，能達到的成本；
3、實際成本：是當前操作所用的各種費用之和，包括：人工費、材料費、以及為他應直接進入和間接分攤的費用之和。
(1)目標成本是宏觀的設想、在考慮各種因素的變化情況下，以及未來發展前景而制定，它的出發點是以社會發展趨勢為主要依據，其作用是供上層決策；
(2)預算成本是按照當前現有最優化的情況下編制的，它是中、短期制定任務、分配資源、的臨時性措施；
(3)實際成本是本地區、本部門實際完成的、也是已經消耗掉的各種資源的貨幣表現。
『貳』 目標成本指的是啥
同學你好，很高興為您解答！
所謂標准成本，實際上是按成本項目所反映的單位產品的目標成本。有理想標准成本、正常標准成本、基本標准成本、現行標准成本、預期標准成本這五種。一般企業選擇預期標准成本進行成本控制比較適宜。
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『叄』 目標成本的介紹
目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。在這里引用「合成」概念，意在說明預算要經多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控製作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計劃成本、標准成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。
『肆』 目標成本與預算成本有什麼不同
標成本與預算成本的不同之處如下：目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤的實現，而設定的一種預計成本，目標成本是成本預測與目標管理方法相結合的產物；預算成本是企業按照預算期的特殊生產和經營情況所編制的預定成本；目標成本是企業期望達到的成本效果，預算成本是企業所做的預計的費用支出；預算成本是企業根據工程或生產的固定規則所編制出來得，以便對工程或生產進行控制；目標成本則是企業根據實際成本得到的一個期望值，是企業希望得到的成本；達成目標成本具體的做法是控制企業的預算成本，通過控制預算成本，將成本降到最低，來達到企業的的目標成本。
目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。在這里引用「合成」概念，意在說明預算要經多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控製作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計劃成本、標准成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。制訂目標成本時，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產能力和職工的素質及技術水平等，同時要重視企業的外部條件，例如，市場對本企業的產品的需求情況，國內外對象的成本資料等等。 目標成本管理是 企業目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業加強 成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對於激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產生成本差異的原因，並有利實行 例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業上下各緩和部門和領導與職工之間的協調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。
預算成本指按施工圖計算的實物工程量和預算價格計算的工程成本。包括工程直接費和間接費。它是施工企業或自營施工單位實際成本的控制額。施工企業必須以預算成本的控制線，努力使實際成本低於預算成本，才能避免虧損和爭取較多的盈利。
企業按照預算期的特殊生產和經營情況所編制的預定成本。它屬於一種預計或未來成本。確定預算成本應以企業預算期內的銷售和生產預算為基礎，編制產品生產和經營的直接材料預算、直接人工預算和製造費用預逄和期間費用預算、直接人工預算和製造費用預算和期間費用預算等。如企業採用變動成本法的，則只要將變動的製造費用按預計分配率測定各成本項目數額，固定費用作為期間費用，按總額測定，並直接在當期邊際貢獻中扣除，然後再加以匯總，預算成本可以用來預測成本的發生額和作為考核 成本工作成績的標准。
『伍』 目標成本管理指的是什麼
目標成本管理就是在企業預算的基礎上，根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。下面是對目標成本管理的相關解釋，供大家閱讀參考!
一、目標成本管理的基本概念
1、目標成本管理的含義
目標成本管理是指根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事後考核，從而形成一個全面、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的。
目標成本管理最早源於美國，後傳入日本、西歐等地得到廣泛應用。上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，90年代形成了以邯鋼為代表的具有中國特色的目標成本管理。企業面對全球性的競爭環境，必須適應快速變化的特點，作為傳統的競爭戰略，通過技術領先達到產品高質量，已經不能為公司提供持久的競爭優勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量(或售後服務)等差異化的競爭戰略很難奏效。產品質量需要提高的同時，成本也必須降低。
一般而言，問題既是在浪費成本，又是機會，解決好了就是成果。在講求科學發展的今天，運用精益、6δ、BSC等管理 方法 ，分析查找企業科研生產經營活動存在的問題，設立降本增效的目標值，採取有效 措施 降低成本，提高用戶滿意度，以獲取企業最大效益，就是目標成本管理的發展與應用。
2、目標成本的確定
1.先確定目標利潤，再確定目標成本
目標銷售收入-目標利潤=目標成本
直接制定目標成本
目標銷售收入-目標成本=目標利潤.
2.目標成本確定應以合理的產品設計和科學的生產組織為前提
產品設計合理性的決策方法——價值分析法
價值分析是通過對產品功能的評價，並進行產品功能與成本的對比，找出產品在功能和成本存在的問題，以便提出切實可行的方案來解決這些問題，以達到產品效用價值最高。
3、目標成本的種類
1.計劃成本：成本計劃中所制定的目標成本。是企業在成本計劃期內期望達到的平均目標成本。
2.定額成本：根據企業現行消耗定額與計劃單價(計劃分配率)制定的目標成本。是企業目前經努力應達到的目標成本。
3.標准成本：根據選用的不同成本標准可分為
(1)基本標准成本——用以前某一時期的實際成本作為現時的標准成本。基本標准成本一般在較長的時間里不修訂。(現時已經達到的成本水平)
(2)理想標准成本——在現有生產條件下所能達到的最優成本水平。生產能力最充分的被利用，生產管理效率最高。生產資源充分利用，無一點浪費。(現時無法實現的成本水平)
(3)現時標准成本——現有生產條件下，通過有效管理，期望在目前和近期達到的目標成本。(現時通過努力可以達到的成本水平)
二、實施目標成本管理的基本環節1、建立各級責任中心
為實行行之有效的目標成本管理，首先是明確劃分和建立各級責任中心，以分清各個部門的職能，正確評價其工作業績;其次通過建立和劃分責任中心，從而為目標成本的貫徹落實提供組織保證。
2、制定目標成本
目標成本的制定貫徹“先進性、科學性、嚴肅性、通俗性、可行性”，目標成本必須是可以控制的成本，並且具有可操作性、控制性。制定科學合理的目標成本是成本控制的前提和基礎，也是目標成本管理能否貫徹實施的關鍵。
3、目標成本的分解
為明確責任，使目標成本成為各級奮斗的目標，在確定目標成本後，應對其進行自上而下的逐級分解。在分解目標成本時，貫徹可控性原則，凡上級可控而下級不可控的成本，由上級控制，不再向下分解，同級之間誰擁有控制權就分解給誰。
4、目標成本的考核和獎懲
按月對目標成本的完成情況進行考核，規定明確的獎懲辦法，讓各個責任中心、各個被考核人明確業績與獎懲之間的關系，去努力降低和控製成本。考核是成本控制系統發揮作用的重要因素，獎懲是促使人們努力工作實現企業總目標的有力手段。
三、目標成本管理的實施原則1、價格引導的成本管理
目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由企業及其所在行業的財務狀況決定。
2、關注顧客
目標成本管理體系由市場驅動。顧客對質量、成本、時間、性能等的要求在產品及流程設計決策中應同時考慮，並以此引導成本分析。誠然，若因關注的顧客引起企業成本結構性失衡(質量與效率、企業內部與外部、產品開發與市場 渠道 等的失衡)時，我們必須客觀評估這些客戶，必要時萎縮這部分客戶。
3、關注產品與流程設計
在設計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的功能，可以縮短產品投放市場的時間。對於航空軍品，設計人員要研究未來戰爭態勢基礎上，充分考慮用戶提出的戰術性能指標，採用價值工程和現代化設計手段，開發技術含量高和便於製造、使用維護的軍品，加速軍品更新換代速度，控制軍品成本，以功能價值比最優滿足客戶的需要。
一方面，本著方便、經濟、實用的原則，貫徹“系列化、標准化、通用化和模塊化”的設計思想和“全壽命周期成本費用最小化”理念，重視方案的先進性、實施的可行性經濟性，不斷優化迭代，盡量選用標准性資源(如標准件、現有材料、設備設施、人力等資源)即可生產維護軍品，並不需要或很少需要投入新材料與高、精、尖、專(非標准)設施設備及人才，設計、製造工藝大力協同，採用並行工程，盡量減少返工與報廢等造成的浪費，嚴格控制重量;另一方面，不能為控制而控制，盲目以減少支出為目的，畢竟航空軍品是保家衛國的特殊產品，必須要性能高、質量100%優，體現實戰能力與國家實力，必要的成本費用開支必須得到保障。
任何一項作業，都會消耗資源，產生成本，都是價值流程的一環。流程的設計與建設是企業內部價值鏈優化的手段，是實施戰略成本信息管理和作業成本管理的基礎，通過對流程的設計與優化，以整合流程與資源，降低成本，提高效率。
4、跨職能合作
目標成本管理體系下，產品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設計與製造部門、生產部門、銷售部門、原材料采購部門、成本財務部門等。跨職能團隊要對整個產品負責，而不是各職能各司其職。
5、削減生命周期成本
目標成本管理不但要關注單個產品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護與 修理 成本以及處置成本，它的目標是產品在其生命周期內的成本最小化;目標成本管理還要關注整個產品生命周期，包括其成長期、成熟期和衰退期的成本管理，重視整個產品的生命周期的研究，在可預知的生命周期內，分清階段，結合規模效應適度投入，防止盲目投入產生沉沒成本。
6、價值鏈參與
目標成本管理過程有賴於價值鏈上全部成員的參與，包括供應商、批發商、零售商、服務提供商、政府、用戶以及。軍品是一種特殊商品，除了其政治性、指令性、科研生產系統復雜性外，還在於目前軍品管理體制下，“點菜”與“買單”的不完全一致，並且其性能、戰術指標在一定程度上已基本決定了成本/價格的高低，加之配套供應缺乏競爭性，使軍品成本管理難度異常艱巨與復雜。
因此，必須從項目立項開始就要充分進行技術經濟可行性分析論證，調動全價值鏈的力量，確定、分解、落實、實現目標研製經費、批產成本與目標價格，促進項目成功和企業發展。就民用產品在研發、推廣應用階段，政府給予一定的經費、稅費優惠支持，對企業推行目標成本管理，實現項目成功是十分必要的。
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『陸』 預算成本、目標成本和實際成本區別預算成本、目標成本不是一回事嗎
預算成本、目標成本不是一回事。
區別：
一、性質不同
1、預算成本：預算成本指按施工圖計算的實物工程量和預算價格計算的工程成本。
2、計劃成本：是指根據計劃期內的各種消耗定額和費用預算以及有關資料預先計算的成本。
3、實際成本：實際成本又稱歷史成本，是指取得或製造某項財產物資時所實際支付的現金或者現金等價物。
二、作用不同
1、預算成本：它是施工企業或自營施工單位實際成本的控制額。施工企業必須以預算成本的控制線，努力使實際成本低於預算成本，才能避免虧損和爭取較多的盈利。
2、計劃成本：它反映計劃期產品成本應達到的標准，是計劃期在成本方面的努力目標。
3、實際成本：將企業的實際成本與計劃成本、定額成本或上期成本及同行業成本等進行比較，可以進行成本的分析和考核，了解成本定額和計劃的完成情況，掌握成本變化的特徵和發展趨勢，揭示成本管理中存在的問題，便於有針對性地採取措施，降低成本，提高企業成本管理水平。
三、計算方法不同
1、預算成本：確定預算成本應以企業預算期內的銷售和生產預算為基礎，編制產品生產和經營的直接材料預算、直接人工預算和製造費用預逄和期間費用預算、直接人工預算和製造費用預算和期間費用預算等。
2、計劃成本：計劃成本是按計劃期內平均定額水平計算的。
3、實際成本：採用歷史成本計量時，資產按照其購置時支付的現金或現金等價物的金額，或者按照購置時所付出對價的公允價值計量。
負債按照其因承擔現時義務而實際收到的款項或者資產的金額，或者承擔現時義務的合同金額，或者按照日常活動中為償還負債預期需要支付的現金或者現金等價物的金額計量。
『柒』 什麼是目標成本
目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。在這里引用「合成」概念，意在說明預算要經多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控製作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計劃成本、標准成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。
制訂目標成本時，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產能力和職工的素質及技術水平等，同時要重視企業的外部條件，例如，市場對本企業的產品的需求情況，國內外對象的成本資料等等。目標成本管理是企業目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對於激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產生成本差異的原因，並有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業上下各緩和部門和領導與職工之間的協調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。
『捌』 目標成本有哪些確認方法
目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本。以下是由我整理的目標成本的內容，希望大家喜歡!
目標成本的介紹
目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理 方法 相結合的產物。在這里引用“合成”概念，意在說明預算要經多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控製作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計劃成本、標准成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。
制訂目標成本時，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產能力和職工的素質及技術水平等，同時要重視企業的外部條件，例如，市場對本企業的產品的需求情況，國內外對象的成本資料等等。目標成本管理是企業目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對於激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產生成本差異的原因，並有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業上下各級和部門和領導與職工之間的協調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。
目標成本存在問題
目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位，並且已為企業帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業相比還存在以下誤區：
第一，企業成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上，如製造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經費、業務招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低，我們則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動生產效率、品質等。且易將成本指標完不成歸結為客觀因素(如原料價格)強調主觀很少。
第二，成本管理多為企業的領導和財務人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性，呈現“自上而下”的成本管理形成。
第三，成本管理工作是“任務型、控制型”的，從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制製造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業員工的培訓，培養全面多能的企業員工，提高人的勞動效率。雖然我們已經做了上些工作，但還很不夠。
第四，公司的設備陳舊老化與新設備閑置並存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運營規則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進行價值轉移到承載物——產品來看，運作成本已沉澱。要有這樣的思維，現在的投資將是未來的成本。另一方面在進行大 修理 時並不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產品的最終製造成本並沒有下降，但卻降低了企業的持續生存能力。
第五，未將成本管理目標與預算目標有效結合。目前公司在考核上，人為分離為二個考核單體，對比基礎不是經營目標，而是上年平均水平，存在落後性和不合適性。比較公司與西方發達國企業的作法，深感公司企業成本管理差距較大。
目標成本確定方法
根據預測和企業經營目標要求制定的，一定規劃期內所要實現的成本水平。它是成本管理中一定時期內的奮斗目標，比已經達到的實際成本要低，但又是經過努力可以達到的。確定目標成本的方法通常有：
①選擇某一先進成本作為目標成本。它可以是國內外同種產品的先進成本，也可是本企業歷史最好的成本水平，還可以是按平均先進水平制定的定額成本或標准成本。
②根據企業的歷史成本結合未來的成本降低 措施 和上級下達的成本降低任務進行綜合測算確定。
③先制定目標利潤，從產品銷售收入中減去目標利潤，就是要努力實現的目標成本。
目標成本的發展意義
企業之間長期穩固的協作關系
在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業建立了一種獨特地長期合作關系，並同某些大公司組成自己的企業集團，以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩固聯系使得日本公司的成本計劃專家堅信他們制定的目標成本一定會實現。
如將目標成本管理的范圍擴展到原材物料的供應商，利用自身信譽好付款及時的優勢獲得低成本的資源。
如經常召集合作企業能提出更多項降低原材料或零部件成本的建議，這已成為制定目標成本的一個重要組成部分。
這些都是可以努力的。02年我們在塊煤供應上的"逆向趨勢"，已充分體會到協作關系的份量。
投資和新產品開發的決策基礎
據我了解，歐美公司的成本核算是以全部產品的各種費用的分攤為基礎的，並十分注重考察每種產品利潤率的高低，它們進行成本管理所採取的經營指標不是雇員們能隨時掌握並能隨時作出改進的直接指標，而是在雇員們看來是高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經營指標。這一點上看，管理思想出現與市場運行規律不符的靈活性。對於一傢具有多種產品生產的化工企業，至關重要的顯然不是某一項產品是否盈利，而是公司所有全部產品它最終結果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據各種產品在產品生命周期中所處的不同階段，或某項產品在嚴產品中所處的地位，公司要求有些產品獲得高額利潤，而另一些產品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫時虧本經營。舉例來說:市場需要的產品，我們可能虧本生產，容量大小也決定了未來的取向，有邊際貢獻但虧損我們如何處理?答案很簡單，那就是提高市場佔有率來減少虧損。
只要認為生產某種產品具有市場競爭意義，就應毫不猶豫地生產這種產品，並盡一切努力去使該產品有利可圖，因為要十分清楚整個公司的經營好壞並不取決於某一特定產品的盈虧狀況。
鼓勵經理人員多在市場佔有率上下工夫
通過市場份額的提高來降低生產成本，提高利潤總量。這並非是要改變人們的價值判斷，而是激勵經營管理人員，工程技術人員和全體雇員實現自己的目標，獲取更多的市場認可。
開展成本層次規劃工作
可以看出，先要確定一個市場所允許或目標利潤所需要的產品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產品開發與製造者身上。
"產品層次的目標成本規劃"環節就是促使產品的開發製造者朝著"許可成本"的目標發揮創造力。
企業一旦確定了產品層次的目標成本，它不會將產品目標成本分解到產品製造的各個環節，且部分地將成本壓力轉移到供應商身上，使供應商與產品製造者一道向滿足顧客需求的目標而共同努力。
擬定成本目標的這三個環節之間，存在著一個反復循環的過程，在實施時間上也相互重疊的，且存在反復調整的關系。
我們現在在進行的責任成本及運行考核辦法試圖是解決此問題。
因而，可以根據企業的組織架構和成本形成的具體情況，選擇適當的方法來分解目標成本，主要是將財務成本按技術要素，加以展開，引入技術性信息源，是對傳統成本會計計算方式的一項重大突破。
將目標成本與預算成本結合起來
1)改革對比前提或基礎，引進對標工作，找差距，增強政策的引導力度。
2)用價值量管理的思維來進行反求工程(單位責任成本控制)。
3)按責任控制度來層層分解"層次成本"，達到組合成本水平的優化及接近目標成本。
4)倡導目標利潤總量來倒逼成本，由該成本總量來調整各產品成本要素。
『玖』 成本目標是什麼
成本目標是指在成本方面所追求的目的。成本目標是量化的、可測量的，是組織在成本方面在一定時期內所要努力達到的某一水平的成本指標。組織總成本的目標若按目標利潤的口徑進行制定（倒推法），就被稱之為“目標成本”。即：目標成本=目標收入–目標利潤。
成本目標的制定是最高管理者的職責，應由最高管理者領導成本管理人員制定，並吸收執行這些目標的人員參與，由最高管理者批准發布。
成本目標的制定應遵循“先進”、“合理”的原則，確保成本目標符合企業的實際情況。目標在實施過程中要層層分解、落實到位，使全體工作人員都知道如何為實現成本目標做出貢獻。同時組織應增強成本目標的可考核性，並通過各職能和層次成本目標的實現來保證組織總體成本目標的實現。
成本控制：
在企業發展戰略中，成本控制處於極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾，決定產品在市場。
競爭的主要因素則是價格，而決定產品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容，實踐證明，只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外，企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新，特別是要保證和提高產品的質量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益,採取偷工減料、冒牌頂替或粗製濫造等歪門邪道來降低成本；否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會使企業喪失信譽，甚至破產倒閉。
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