⑴ 《增長思維》
文/美遇生活美學
所謂增長能力，就是持續做出正確決定的能力。梁寧老師曾定義了增長框架:一橫一縱。一橫是設計模式、優化組織、藉助勢能、跨越周期，推動人和企業從零開始，步步向前。一縱是破局點，加杠桿，做分形，穩扎穩打，從一到萬。
把視角從「獲客」轉移到「供需平衡」，是一名增長黑客躍遷為增長官的必經之路。本書中，作者李雲龍老師對增長的概括是：以供需分析為基礎，從用戶全生命周期尋找增長點的方法論。核心模型如圖1所示。本書的核心內容，就是對這個模型的細化拆解，讓大家找到「產生增長方法的方法」。
這個模型的核心是啊哈時刻，它是一個增長圈的通識概念，指的是一個產品讓用戶感受到它的最強價值感的那個時刻。一個產品，只有存在啊哈時刻，才有了驅動用戶增長的引擎。在增長八卦模型的外圈，把用戶的生命周期拆解為8個部分，它們分別是：認知、接觸、使用、首單、復購、習慣、分享和流失。而內圈則是分別對應這8個部分的供給策略，即從產品提供方的角色出發，告訴我們應該怎麼做才能提升外圈每一個環節的效率。將各個環節的效率提升整合在一起，對產品來講，這就是整體的增長。
本書的重點就是對增長方法論的不斷細化拆解。結合大量的案例，力圖打造一個給增長官們的增長檢核清單。本書講的更多的是實操性的增長框架，主要偏2C的增長模式，李雲龍老師將其定義為八卦模型。目標是讓用戶體驗到啊哈時刻，也就是說產品讓用戶怦然心動，撩起了他（她）購買的慾望。
八卦模型定義了產品的生命周期，包括了:
1.認知。通過打造品牌來實現增長。打造品牌需要先做好產品定位。多說一句，PMF（產品和市場的匹配性)是個關鍵，需要通過mvp來進行驗證和迭代。
2.接觸。需要建立推廣渠道，對於2C而言就是流量上做文章，通過回賞，助力，榜單，和拼團等方式獲得裂變流量。
3.使用。讓用戶產生購買行為。做好行為三角，客戶自來。購買行為的三角:動力因，觸發器和能力。
4.首單。排除用戶的顧慮。從信任和價格方面入手。信任手段包括:品牌承諾，用戶體驗和第三方背書。價格方面，運用行為經濟學知識來設計價格體系。
5.復購。增加替換成本，另外從提升用戶滿意度，提高需求滿足率，幫助用戶成長，建立會員價值，利用網路效應等方面提高用戶復購。
6.習慣。設計增強迴路，讓用戶上癮。
7.分享。讓用戶分享，實現品牌傳播。
人願意分享的場景有以下三種：
主動分享：你的產品，使他感受到了價值，產生了愉悅，從而帶動了他的自發轉化。
社交貨幣：你的產品，能讓他和親朋好友之間產生社交互動。
利益刺激：你的產品，對他有好處；或者他幫你宣傳，能從中拿到好處。
8.流失。利用損失厭惡心理，減少用戶流失。
作者對於這些模型匹配了大量實戰案例進行了講解並希望讀者通過刻意練習來掌握這些增長手段。
破除關於增長的三個誤區。：
a.增長不是只有AARRR模型，根據自身業務場景，你也可以探索不同的增長路徑。
b.所有增長工作最終都該是數據驅動的，但非互聯網公司在理解了增長底層思維的基礎上也能做增長。
c.裂變會帶來增長，但它遠非增長的全部。增長還需要關注用戶的全生命周期。
在具體上手增長之前，你至少有三個問題要考慮清楚。它們分別是PMF（Proct Marketing Fit，產品–市場匹配）、增長戰略和北極星指標。
在增長體系裡，PMF是實現增長的第一個前提，它決定了你的產品是否成立以及你要不要做增長。對一個公司而言，根據其業務類型以及周期階段，不同的項目有不同的節奏。一般來說，無論是創業公司，還是在公司內部探索新的項目或者新的產品線等，一個完整的商業項目都需要經歷以下三個階段：（1）種子期，也就是從項目的想法誕生，到這個項目被證明可以存在，這是從0到1的階段；（2）成形期，這是項目從1到10的階段；（3）成長期，這是項目從10到100的階段。這三個階段的順序不可以顛倒，一定是一步一步來的，而這三個階段也各自有它們的節奏。
PMF解決的就是從0到1這個種子期階段的問題，它會確定產品是否適合市場。好產品才是增長的前提。增長思維不是用來解決項目從0到1階段的問題的，它是從成形期和成長期入手，解決公司如何快速成長以及大規模獲客的問題的，並且兩個階段的策略、側重有所不同。也就是說，在我們的商業模式、產品已經被驗證且成形之後，我們就可以利用增長手段對其進行放大了。如果沒有驗證PMF就開始做增長，那會非常危險。
PMF分為三種。
第一種PMF，是用更好的產品體驗來滿足一個已有的市場。在這種情況下，這個市場已經切實存在並且被明確定義了，但是目前滿足這個市場的產品的用戶體驗仍不夠好，並且用戶（無論他們是否覺察）在尋找額外功能或者更加便利的使用方式，以解決他們的問題。
第二種PMF，是用一個產品來滿足一個已經存在但部分需求未被滿足的市場。初創公司在這個市場中抓住了一個細分市場，直接推出產品，滿足了這個細分市場用戶的需求。
第三種PMF，是用一個產品來創造出一個新的市場。做這類產品無疑會遇到重重障礙，因為在產品誕生之前，用戶不知道自己是否需要這種產品，因此需求是不存在的，市場也是不存在的。
很多初創企業會採取以上三種PMF的綜合形式。為什麼要把PMF分成三類呢？因為定義好了產品所屬的PMF，你才能明白應該把焦點放在哪裡。第一種情況涉及的產品，需要有非常優秀的用戶體驗和比較重的營銷推廣投入，以此搶占市場份額；第二種情況涉及的產品，需要保證它能夠在發展過程中仍然服務於核心用戶，但在營銷推廣方面它需要更精細的策略，因為新用戶往往被推薦和折扣這類推廣活動吸引來；而第三種情況涉及的產品面臨的獨特挑戰在於，它不但要提供一種有價值的用戶體驗，還要首先說服用戶去體驗它。
驗證PMF，越快越好
我們明確了PMF是創業成功的第一步，也是做增長的第一個前提。所以，當項目處於種子期，你的工作重點就是找到你的PMF。PMF可以通過MVP（Minimal Viable Proct，最小化可行性產品）來測試，MVP即通過一個最小化的、可以滿足核心需求的產品來測試市場的反應。MVP的概念來自精益創業，其背後的核心原則是降低時間成本。
增長戰略
驅動增長的動力因，也就是判斷行業處於什麼時間節點，該如何掌控後續的增長節奏。
驅動增長的動力因通常拆解為紅利、管理和創新三部分。
如果一個行業處於紅利期，那最重要的戰略就是投入所有資源，快速佔領市場份額。這時候增長的效率是最重要的，你要盡可能地攫取紅利。管理驅動是指從內部挖掘管理的潛力，提升效率，從而帶來增長。很多大公司都是管理驅動的，現在的商學院很多也都在講如何通過管理驅動實現增長。
創新驅動適用於處在時代變革、行業變革期的企業，企業越大，你離你的失速點越近。這個時候，紅利已經沒有了，管理已經做到極致了，「第一曲線」已經接近失速點，企業需要跨越到「第二曲線」。在這個時候，跨越只有通過創新的方式才能實現。
所以，做增長要先在戰略層面思考，確定增長的節奏，然後你才需要找到增長的方法。
戰略的價值在哪裡？戰略代表了我們對商業趨勢的判斷，再好的戰略，也只能增加成功的概率。可以說，世界是「概率的」，不是「因果的」。
北極星指標：如何有效衡量增長？
做增長的第三個前提，是要先確定如何衡量增長，也就是找到北極星指標。這個概念由肖恩·埃利斯在《增長黑客》中提出，現在它已經成為行業通用詞彙，北極星指標即在紛繁的產品世界裡照耀著我們走到終點、殺出重圍的指標。它是產品成功的關鍵指標。產品通過解決特定用戶在特定場景下的特定需求而創造營收，北極星指標描述了解決需求與創造營收之間的重要聯系。整個組織的增長都應該指向統一的北極星指標，這有助於減少內部溝通成本，集中資源，利出一孔。
找到企業的北極星指標，是做增長的第三個前提，也是至關重要的一步。在任何一家商業公司，北極星指標都有以下三個重要作用：第一，做增長涉及公司運營的方方面面，沒有一個明確的指標指引，公司很容易眉毛鬍子一把抓，而無法有效地集中火力，抓住重點。北極星指標能夠清楚地表明產品在未來需要優化的內容以及可被傳達的功能點；第二，公司達到一定規模後，一個共同的目標可以幫助團隊把目光調整到同一個方向上，並且明確任務的優先順序；第三，最重要的是，北極星指標使產品對結果負責。
怎樣才算是好的北極星指標？北極星指標需要包含兩個部分：（1）該指標包含了對產品願景的闡述；（2）該指標能夠用來直接衡量現有的產品策略。企業要根據自己的商業模式設立指向最終結果的北極星指標。
對任何一個企業而言，北極星指標都不是一成不變的，不同時期的北極星指標不盡相同，企業需要在業務實踐中不斷調整它。
1.MVP階段（創業初期）：我們需要關注的是產品是否被用戶需要，通過訪談或者觀察來判斷產品的價值，這時候我們需要定性分析，而非某個具體指標。
2.增長階段：產品處於快速增長期，這時候我們需要考慮的是如何留住老用戶，吸引新用戶。重要的指標就是留存率、復購率、引薦系數等。
3.營收階段：這個階段的產品已經相對比較成熟，我們考慮的重點就變成了如何賺更多的錢以及如何規模化。我們關注的重點成了LTV（Life Time Value，用戶生命周期總價值）、CAC（Customer Acquisition Cost，用戶獲取成本）、渠道分成比例、渠道用戶贏利周期、成本等。
設立北極星指標可以參照目標管理的通用原則「SMART原則」，它主要包括以下幾個方面。
1.S=Specific（具體的），目標必須是具體的。即要切中特定的工作指標，不能籠統。
2.M=Measurable（可衡量的），目標必須是可以衡量的。即指標是數量化或者行為化的，驗證這些指標的數據或者信息是可以獲得的。
3.A=Attainable（可達到的），目標必須是可以達到的。即指標在人們付出努力的情況下可以實現，要避免目標過高或過低。
4.R=Relevant（相關的），目標必須和其他目標具有相關性。即實現該指標與其他目標有關聯。
5.T=Time–bound（有期限的），目標必須具有明確的截止日期。即完成指標要有明確的時間限定。
總體而言，北極星指標必須和你現有的業務聯系起來。如果原有的指標不再能反映業務的健康度，那請你果斷地尋找替代它的新指標。產品的核心價值、公司的戰略方向、產品的生命周期，這三點是和設立北極星指標息息相關的維度。
啊哈時刻：驅動用戶增長的支點
啊哈時刻是什麼？
它是用戶發現產品內在價值，並形成黏性的那一瞬間。一個產品沒有啊哈時刻，就無法驅動用戶增長。在增長思維中，啊哈時刻就是指新用戶在體驗產品初期發現產品價值的時刻，一旦新用戶找到了產品的啊哈時刻，他就有可能留存下來。也就是說，啊哈時刻就是你的用戶發現產品內在價值，並形成黏性用戶留存的那一瞬間。一個公司或者一個產品想要實現增長，必須找到自己的啊哈時刻。即便是一些看起來很傳統的公司和產品，它們也應該具有帶來啊哈時刻的某種特質。
需要注意的是，不同階段產品的啊哈時刻也許並不一樣，不同用戶群體感知到的啊哈時刻也可能不一樣，產品方需要做的就是找到那些可以放大給最多用戶群體的點，然後圍繞它們展開增長。這其中的邏輯是這樣的：不是這個產品所有的功能點都能成為啊哈時刻，但如果沒有啊哈時刻，我們是找不到驅動用戶增長的支點的。
判斷產品有沒有啊哈時刻的幾個方法。
第一個方法是「快來錢」。在做批量增長之前，你總有辦法讓你的產品被極少數的人使用到，哪怕這些人是你的親戚朋友。在把產品放出去之後，你可以從下面三個點來考量。
1.快，你的用戶增長是不是比較快；
2.來，用戶是不是主動來的；
3.錢，用戶願不願意為此付錢。
如果對以上三點的回答都是肯定的，我們就可以說這已經是一個非常好的產品雛形了，其未來的商業閉環是可能成立的，這時你就可以著手設計它的增長戰略了。如果其中至少有兩個點還沒有實現，那你就應該繼續打磨這個產品。
第二個方法是「不可或缺性調查」，大家請看圖3中的調查問卷。
這個方法適用於你已經有了一部分基礎用戶的情況，給這部分基礎用戶做一個調查，你就可以看到其中重度用戶有多少。你可以衡量兩個維度。第一個維度是有多少用戶參與你這個調查，其人數占總用戶數的比例是多少？因為願意參與調查活動的用戶已經可以算活躍用戶了，大量非活躍用戶不會在調查問卷里告訴你他不喜歡你的產品，他們根本不會參與調查。第二個維度是參與調查的用戶里有多少用戶真的會感到非常失望？
第三個方法就是評估用戶留存率，這是一個比較定性的方法。我們通過觀察自己的用戶留存率，可以判斷產品是否具有讓用戶割捨不了的啊哈時刻。如果大量用戶可以毫不猶豫地離開你，只有兩種可能：第一種可能，你吸引的這些用戶不是產品的精準用戶；第二種可能，他們是你的精準用戶，但是你提供的產品不具備讓他們留下來的啊哈時刻。通過用戶留存率來判斷啊哈時刻，需要我們具備一定的數據採集和數據分析能力。
如何創造啊哈時刻？
與用戶大量交流；快節奏地實驗；觀測最大要素。
流量=自有流量+贏得流量+購買流量。
可以用來搭建自有流量的平台：騰訊系（最有利於變現）、頭條系、阿里系、網路系和知識星球系等。
贏得流量的方式：裂變、分銷、拼團、分發、SEO、免費、產品自生。贏得流量的核心：形成邏輯閉環，工具化。
購買流量的考量維度：規模、成本、效率、精準度、可追蹤性。購買流量的核心：形成增長飛輪。
使用是指用戶執行了關鍵行為。而關鍵行為要能明確體現出用戶對產品的價值認知。擬定用戶關鍵行為的時候，你可以從這些維度考慮：
（1）根據用戶的交易行為劃定；
（2）根據能夠影響廣告收益的行為劃定；
（3）根據非交易類行為劃定；
（4）根據供給側行為劃定。
使用的方法論：行為三角的模型。
（1）動因：排除動因偏差；刺激和加強動因，包括：對比效應、環境壓力、標桿效應、利他效應、59秒效應、角色刺激、製造稀缺。
（2）能力：降低門檻；能力的6個維度：時間、腦力、體力、金錢、環境阻力、熟悉程度。
（3）觸發物：頭腦里的觸發（品牌的作用）；場景的觸發（流量的作用）。
喜歡會克制，愛就會放肆
復購是我們用戶周期增長模型的第五部分。雖然同樣是購買產品，但首單和復購的意義完全不同。因為用戶可能因為各種偶然的刺激和沖動，給了你的產品一個首單。但是復購一定是基於更為復雜的心理基礎。
獲取一個用戶的成本，我們不能單單從他的首次購買去衡量，而是應該從其整個生命周期去衡量：LTV/CAC。如果我們希望自己的生意從流量生意變成超級用戶生意，那麼我們就必須要考慮復購。
在這個部分，我們的核心方法論模型是「增加替換成本」：一個產品的替換成本越高，用戶二次購買產品的可能性也越高。從很多產品上，我們找不到用戶不買競品的理由，他們卻還在奇怪用戶為什麼不買自己的產品。其實用戶是很不願意替換自己買過的產品的，但你要給他一個不買競品的理由。你的理由，就是替換成本。
當新產品的價值覆蓋掉替換成本的時候，用戶就會選擇替換產品，也就是下面這個公式：
新產品價值=舊產品價值+替換成本。
所以，想要用戶實現復購，你就必須增加他的替換成本。那麼我們如何才能增加替換成本，實現復購呢？更加細化的方法論如圖4所示。
增長第一性原理
「增長思維」第一性原理，它也有一個模型圖，可以幫助我們把增長思維這本書整體貫通下來
兩個隱含假設是資源稀缺和群體可預測。基於此，增長第一性原理是：生存競爭，用進廢退。這就是進化論的基本思想。
那麼是什麼在生存競爭和用進廢退呢？是增長實驗。如何產生大量的實驗呢？這就是模型的最上一層——增長八卦模型。所有產品與用戶的關系都可以用這8個環節來囊括。
不同階段企業的增長實踐
基於增長的第一性原理，如果一個企業想把增長做好，以下幾個細節是尤其要關注的。
第一，增長文化。增長文化≈實驗文化。如果不斷地進行實驗，企業就會有兩個特點，一是企業需要不斷創新，二是實驗失敗的可能性也很高。所以公司里做增長的人要有很強的創新意識，只是循規蹈矩或者只知道抄襲別人的點子的人，是做不好增長的。而創新和實驗，失敗率是很高的。對抗實驗失敗的利器就是實驗頻率，越多次地進行實驗，成功的可能性就會越大。
第二，例會制度。承接企業實驗文化這個點，例會制度就顯得尤其重要。如果可以的話，你最好每天都花幾分鍾分析一下過去一天的增長實驗的效果，最好在一周之內開一次例會。員工要對照著指標和目前正在進行的增長實驗，分析得失和提出改進建議，同時用頭腦風暴的方式想出新的實驗。
第三，數據化。增長黑客最初是來自互聯網公司的。稍微大一些的互聯網公司做增長都要實現數據化，通過各個重要指標的數據變化來分析問題所在，同時，所做實驗的效果也要反過來通過數據去驗證。這樣你才能更好地驅動企業長期增長。
不同階段的公司對增長這件事的側重點其實也是不同的。
1.早期創業團隊。如果你的公司是早期的、不到30人的創業團隊，你可以成立一個1~3人的增長小組，最好是由CEO牽頭。按照增長思維去實驗增長，最大化地利用現有資源，嘗試那些低成本的增長方式。低成本的增長方式往往具有不可控和時間長的特點，對於起步公司比較適用。同時你要在公司里打造增長文化。
2.創業初期30人以上的公司。最好有5人左右的增長團隊，團隊成員要能滲透到各個業務板塊，可以從用戶的全生命周期進行干預，而不僅僅是獲客端。這時候的公司應該有不少的業務板塊和方向了，公司應該挑選改善後可以帶來更大收益的板塊，全力投入進去，單點突破。
3.大型企業/成熟企業。這時候你要系統地建立增長團隊，最好根據不同的階段建立分部門的增長團隊，進行專業化運作，比如有的部門專門負責用戶分享，有的部門專門負責復購。同時搭建數據系統，讓增長系統化。
開始做增長之後，你可能在第一步，通過一些運營方法的改善，在大面上看到了增長的效果，但這很有可能是摘掉了「低垂的果實」，把你的增長水平從20分提升到了60分，但是你如果想提升到80分、90分，去摘取樹頭的果實，沒有數據的精細化運營是不可能做到的。所以，即便是傳統公司，你也要想辦法將自己的增長實驗數據化。
如果用一句話來匯總整個增長思維模型，可以這樣描述：以啊哈時刻為中心，拆解用戶生命周期的整個過程，找到可以改善的點，通過數據化實驗，不斷迭代，以完成北極星指標的過程。
⑵ 怎麼計算替代成本
就是機會成本。機會成本是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值；也可以理解為在面臨多方案擇一決策時，被舍棄的選項中的最高價值者是本次決策的機會成本；還指廠商把相同的生產要素投入到其他行業當中去可以獲得的最高收益。
【計算】
以下面的例子作為計算例子：
農民在獲得更多土地時，如果選擇養豬就不能選擇養其他家禽，養豬的機會成本就是放棄養雞或養鴨等的收益。假設養豬可以獲得9萬元，養雞可以獲得7萬元，養鴨可以獲得8萬元，那麼養豬的機會成本是8萬元，養雞的機會成本為9萬元，養鴨的機會成本也為9萬元。
在圖書館看書學習還是享受電視劇帶來的快樂之間進行選擇。那麼在圖書館看書學習的機會成本是少享受電視劇帶來的快樂，享受電視劇的機會成本是失去了在圖書館看書學習所得到的東西。
假若一人擁有一所房子，那人選擇自住的機會成本就是把房子租給他人所能擁得的收入。因為這機會成本並不牽涉實際金錢交易，所以也可成為隱含成本(implicitcost)。
【機會成本的兩個條件】
機會成本概念的前提是大多數經濟資源都具有多樣用途。機會成本的兩個條件是：
（1）所使用的資源具有多種用途
機會成本本質上是對不能利用的機會所付出的成本，因為企業選擇了這種用途，就必然喪失其它用途所能帶來的收益。如果資源的使用方式是單一的，那就談不上各個機會的利益比較。只有當資源具有多用性的時候，企業才要考慮機會成本，這是考慮機會成本的一個前提條件。
（2）把可能獲得的最大收入視為機會成本
考慮機會成本時並不是指任何一個使用方式，而是指可能獲得最大的收入使用方式。在這里，需要強調可能性。
⑶ 如何提高大客戶的轉移成本
在與企業的交往中，大客戶通常會發現：如果想要更換品牌或供應商，會受到轉移成本和只能從現在的供方獲得的延遲利益的限制。
這種現象在軟體工業中更為明顯，各公司竟相向客戶提供免費網路軟體，引導其使用他們所提供的軟體。之所以這樣做，是因為倘若換軟體，客戶學習新軟體所花的時間就會成為一種轉移成本，這樣，如果新品牌沒有顯著的優越性時，客戶便自願重復使用老牌子。
所以，企業構建轉移壁壘，使大客戶在更換品牌和供應商時感到轉移成本太高，原來所獲得的利益會因為轉換品牌或供應商而流失。這是一個加強大客戶忠誠度的好辦法。那麼，具體該怎麼操作呢?
具體說來，常用的方法有：
(1)利用契約關系鎖定客戶。很多公司使用契約，客戶與公司之間的結構性聯系使客戶很難改變供應商。客戶之所以被鎖定，是因為如果打破這種狀態，成本將得不到補償。
比如，銀行向客戶提供一定期限的住房抵押貸款，規定在到期之前如果客戶要作出更改，就要繳納罰金，這樣就建立了一種結構性的壁壘。
(2)頻數營銷。緊緊拉住客戶，鼓勵客戶的重復購買行為。
比如，只要客戶不斷重復購買或只和這一家公司來往，客戶就可以得到獎賞，包括優惠、額外產品和服務等。
(3)捆綁式銷售。客戶在一家供應商購買所有的產品，可以享受整體費用優惠，實現買賣雙方的效益雙贏。
比如，中國電信集團公司和其他電信運營商都採用了捆綁式銷售。聯通將行動電話與固定通信產品進行捆綁，宣傳其全業務的優勢；中國電信集團公司對市話和長話業務的捆綁銷售等。這些捆綁銷售起到了穩定客戶的作用，它不但可以使客戶實現一站式購齊，而且捆綁式服務所產生的費用一般相對便宜，能為客戶省錢。
——引自延邊人民出版社《大客戶銷售24大妙招》
⑷ 采購知識：如何有效引進替代料降低材料成本
通常情況下，對於采購環節的替代料管理，一般是采購根據采購建議單，貨比三家後，手動調整修改替代料，然後PMC手工修改相關生產制令單物料信息。而這樣的操作，不僅工作量大，還容易造成以下問題：
問題一：采購效率低，容易出現采購缺貨
采購根據采購建議物料供應商的交期，進行貨比三家，查看其他可替代物料的價格信息，比較決定用哪個物料替代，再手動調整采購建議單上的物料。而在貨比三家的時候，采購人員需要一個個的進行對比，工作量大；當訂單旺季的時候，采購效率低，容易出現采購缺貨的情況；無法獲取實時物料或替代料的價格信息，導致成本控制難。
正航ERP:采購建議單-供需平衡查詢
針對上述問題，ERP管理系統采購建議單上，可以快速查看當時物料或替代料的相關信息，采購可以進行靈活的物料替代操作，有效提高采購工作效率；PMC可以實時掌握供需平衡情況，實現生產建議實時聯動，確保物料供需平衡。
⑸ 轉換成本包括哪些方面
轉換成本
轉換成本是指客戶從購買一個供應商的產品轉向購買另一個供應商的產品時所增加的費用，如增加新設備、重新設計產品、調整檢測工具、對使用者進行再培訓等發生的費用。[1]「轉換成本」（Conversion Cost)最早是由邁克·波特在1980年提出，指的是當消費者從一個產品或服務的提供者轉向另一個提供者時所產生的一次性成本。 這種成本不僅僅是經濟上的，也是時間、精力和情感上的，它是構成企業競爭壁壘的重要因素。如果顧客從一個企業轉向另一個企業，可能會損失大量的時間、精力、金錢和關系，那麼即使他們對企業的服務不是完全滿意，也會三思而行。
中文名
轉換成本
外文名
Conversion Cost
提出者
邁克·波特
提出時間
1980年
概述
措施
企業要提高顧客的轉換成本，首先應該考慮如果自己的顧客轉投競爭對手，將會在程序、財政和情感三方面有哪些損失進行仔細的評估。然後通過提高顧客的轉換成本，來增加顧客轉換的難度和代價。有的企業通過宣傳產品、服務的特殊性，讓顧客意識到他們的轉換成本很高。
原理
例如，公司可以向顧客宣傳其產品和服務的復雜性和學習過程很長，讓他們感知到程序轉換成本很高，因此不願意輕易更改服務提供商。同樣，通過宣傳企業自身的特殊性和不可替代性，為消費者提供一整套適合他們的不同功能產品和服務，來增加顧客對他們的依賴性，有效抵擋其他企業忠誠計劃的誘惑。 為消費者提供更加人性化、定製化的產品，與顧客建立情感層面的一對一的關系，也將大大增加消費者的程序和情感成本。如花旗銀行將顧客的照片印在信用卡上，MCI世界通訊公司為消費者提供一個專供家庭成員使用的直撥家庭電話系統，使用這個通話系統，家庭成員之間可以花費很少。
重點應用
許多酒店、航空公司等忠誠計劃的先行者已經將忠誠營銷的重點，從原來的提高程序和財政轉換成本，轉為提高情感轉換成本，因為，情感轉換成本比起程序和財政轉換成本來說，更加難以被競爭對手模仿。轉換成本效應定義：轉換成本效應是指，更換供應商所需要的投資越大，消費者對於現有供應商的商品的價格敏感性越低。換句話說，更換供應商的附加成本越大，消費者對商品的價格敏感性越低。這是因為，許多商品需要消費者進行一系列的配套投資以保證使用
案例
例如：航空公司一般不願意更換飛機供應商，因為如果將波音換為空客，那麼重新培訓機械師、投資購置新的備用部件等會增加很多成本。轉換成本效應舉例分析 當然，與轉換成本聯系在一起的忠誠並不是永恆不變的。當輔助投資環境發生改變時，消費者的價格敏感性就會提高。例如：在電子商務時代，那些仍然只依賴於傳統渠道進行銷售的企業可能會逐漸喪失其優勢，而那些將傳統渠道與電子商務渠道結合起來的企業則獲得了較快的發展。 為了削弱轉換成本效應給企業帶來的負面影響，企業可以通過吸收或降低轉換成本的方式來激勵消費者的購買行為。例如：給予顧客更多的折扣或者提供附加價值更高的服務等。當轉換成本被有效降低時，企業就可以與市場上的替代產品進行競爭。
⑹ 沃爾瑪如何提高轉換成本
顧客使用的替代品。
低成本能夠使企業通過降低價格的方式保留現有顧客，降低替代品的威脅程度，使顧客使用的替代品轉換成本增加。
從產品采購到、物流配送到營運成本的控制，都能夠體現出沃爾瑪的低成本領先戰略。直接向工廠統一采購，有規模效應，降低采購成本，與供應商戰略合作，共享數據，協助供應商減低成本，在一定程度上降低了經營風險，降低了運營費用。建立高效運轉的物流配送中心，降低物流配送成本。商品流通速度快，周轉快，效率高。
⑺ 如何提高成本
提高成本人容易，控製成本就不要貪污，學會講價
⑻ 企業如何降低成本提高效率
企業如何降低成本提高效率
企業如何降低成本提高效率，企業要是想更好的往上發展，就需要減少一些不必要的成本，提高工作效率，這樣才能使企業發展的越來越好，以下就是我為大家整理的一些關於企業如何降低成本提高效率的資料，大家一起來看看吧！
企業如何降低成本提高效率1
1、浪費在「等待中」
造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。另有一種就是「監視機器」的浪費，安排人員在旁照顧自動設備，為「閑視」的浪費。當製造部在生產新產品發生一些問題時，研發部和品保部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？
2、浪費在「搬運中」
臨時放置場、改搬、小批運搬、移動等之浪費，搬運的浪費若分解開來講，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。在不可能完全消除搬運的情況下，如何重新調整生產布局，如何最大限度地減少搬運？
3、不良品的`浪費
做不良品或重工品之浪費，加上要修整的浪費產品製造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何重工修補都是額外的成本支出。除了產品生產，管理工作中是否也存在類似的浪費情況？
4、動作的浪費
勞力之浪費，作業工時增加之浪費，要達到同樣作業的目的，會有不同的流程標准動作，哪些動作是不必要的呢？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？
5、加工的浪費
加工工時及需配置人員增加。刀具等消耗品之浪費，在製造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工流程是可以省略、替代、重組或合並的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，又有不少的浪費等著你去改善。
企業如何降低成本提高效率2
1、 采購環節的成本控制
建立良好的供應商選擇制度，優質供應商保持長久合作。避免多供應商、多批次的零散采購。大批量采購時與供應商簽訂長期穩定的供應合同。例如：我們的油脂、麵粉、白砂糖可以直接與生產商或一級供應商簽訂年度或半年的采購合同，保持價格優勢。
2、 降低存儲量
在采購的過程中，要避免大批量壓貨，這樣會增加倉儲的管理難度，同時也會增加企業的資金壓力。大批量的原材料在訂購時可要求供應商分批次送貨。例如我們的生日蛋糕盒，為降低成本，企業采購下單數量會比較多，但我們可以要求供應商定時分批送貨。數量控制在一個月左右，快用完時再送下一批。這樣可以減輕工廠的倉儲和貨款結算的壓力。麵粉和白砂糖可以將送貨周期控制在半個月。
3、 滯留原材料及時處理
倉庫經常會出現原材料采購回來後使用量和使用頻次下降，最終原材料滯留倉庫，到材料快過期時也用不完的現象。甚至有的包材在倉庫存放了一兩年都沒人用的現象。倉庫原材料出現滯留時要及時通知生產部處理，如果生產部不能處理時應通知采購退貨。當生產部不能處理時，采購也不能退貨時，可以報廢的應立即報廢處理。
⑼ 企業如何提高效率、降低成本必須掌握八大技能！
管理必須要做兩件事：提高效率和降低成本！
而要達到這個目標，也就是管理的核心則是決策，管理就是在決策基礎上做正確的事和正確的地做事的組合！作為一個管理者，以下8項生存技能必須熟練掌握：
士氣的來源是團結，最重要的來源是績效，績效（目標）的實現是激勵士氣的來源。
如何設定目標是計劃的第一步。那麼我們應該知道：
（1）部門的使命是什麼？
（2）誰是本部門的顧客？
（3）這些顧客需要什麼？我們該如何滿足他們。
（4）我們的所作所為會影響哪些人或部門？哪些部門或人會影響我們？
（5）那些是我們的優勢。
（6）那些需要改進。
（7）我們需要變成什麼樣。
制定計劃的好處是協調團隊、充分利用資源、增強團隊效力、加強操作控制。制定計劃的7個因素：目的、時間、地點、人選、程序、評估和傳達。
讓你的上司及時了解進展情況、把上司作為第一資源、發揮上司的長處、讓上司順著自己的思路來工作。
周密的計劃-有效的行動-嚴格執行定期檢查-積極的評估處理
計劃需要有效地執行，出色的計劃者在執行計劃前，一定要思考制定進度計劃。
計劃的執行過程中，要通過各類反饋信息，嚴格檢查計劃。檢查處理時，要及時總結例外問題，盡量把它們轉化成例內管理。
檢查的技巧：檢查根據與其目標制定的計劃、根據預期結果進行比較和評估及進行調整。
你不可以事必躬親，必須轉變角色，把工作授權委派給他人，首先授權員工易於上手的和領導者熟悉的那部分工作或業務。
充分授權並非不聞不問：授權不授則。信任是合理授權的前提，只有充分信任你的下屬，才能得到好人才。
【領導壽命周期理論】
1、授權的好處
更有效地利用時間、幫助員工發展、提高團隊效力、有助於員工掌握決策技能、發揮創造力，增強員工解決問題的能力和最佳利用人力資源。但在時間緊迫、沒有合適的人選和付出過高的代價時不宜授權。
2、授權的流程
決定授權項目、選擇合適人員、解釋授權項目、被授權人列計劃、討論監控方法和關鍵點、授權監控。
3、授權的原則
權責對等、完整授權、要有層次、給予適當協助、被授權者直接參與、避免逆授權、授權要有控制。
4、如何有效授權
授予權力、根據預期結果進行授權、選擇合適員工、有效溝通、提高透明度、跟進、提高員工績效。
指導者既要訓練員工的技術和能力，也要調整員工的個人狀態，在工作中指導下屬的最大缺點是沒有計劃性。
指導計劃需要恰當好處地作出回應，合乎員工的需要才有價值。參與式管理、正面激勵有助於營造良好的指導的外部環境，指導者不要成為部下的天花板。
4個c指導方法
clear（清楚）concise（明確）complete（完整）considerate（慎重考慮）
給予指導的步驟
思考如何給予指導、進行指導、取得反饋、隨時為員工提供幫助、跟進、提高員工績效。
領導力由 法定權、強制權、獎懲權、專長權、威信等 幾個方面組成。
績效管理是一個連續過程，由員工和領導共同負責。擬定績效期望時應首先聽取員工自己確定的目標。
領導者應及時排除與員工之間由於績效期望不同而造成的矛盾。
領導者只能被授予職務，而不能被授予威信。得到提升後，要避免成功的員工，失敗的主管的陷阱。
績效目標的制定以職位為基礎、堅持smart原則、是一種既可以使員工的工作能力得到提高又能夠使工作圓滿完成的工具、重在結果、而非過程。
績效期望不是書寫或講授，而是激勵員工工作態度和積極性的有效手段。在工作進度檢查中傳達績效期望。
管理者的職責在於確保下屬有辦法完成任務。出現領導與激勵的任務時，要通過有效的溝通，找到真正的原因。
溝通過程的目的在於創造一種共識。有效溝通的基本要素：雙向/多向溝通、保證理解、彼此尊重、彼此信任。必須言行一致，創造相互信任的環境。
加強有效溝通的技巧：重復、闡明、反復詢問、總結。
信息溝通是傾聽的藝術。反饋是溝通的一部分。其技巧為：集中注意力、加強反饋目的性和針對性、仔細傾聽、細心詢問、轉述、達成共識。
領導者必須認識到其職責是：幫助人類發展，通過培訓建立一個高效的團隊。
領導者應當作一個教學型、創新型組織成員的榜樣。在實際工作中一定要做到用人之長。
長財咨詢劉國東老師說：「降本」不是不讓花錢，而是要把錢花在刀刃上，降本增效其實就是要合理規劃好每一筆錢的用途，提前做好預算，精緻地花錢，這就需要通過提高企業的生產效率、運營效率，達到「增效」的目的。
⑽ 提高轉移成本可以採取哪些方式
提高客戶的轉移成本有三種方式：
第一是提高客戶轉移的物質成本；
第二是通過強制性手段（比如通過合同）限制客戶；
第三是更多的從精神層面上提高客戶的轉移成本，使他們無法輕易地離開。
前兩種方法常常容易導致客戶的抵制和消極情緒，而第三種方法最有利於提高客戶的忠誠度。