A. 企業采購成本控制存在哪些問題及如何解決
導語：隨著企業之間競爭的日益激烈，企業對影響自身發展的環節越來越重視。而成本控制的環節是重中之重，采購成本得到了控制，企業經營的總成本就得到了控制，企業的利潤就得到了保證。
企業采購成本控制存在哪些問題及如何解決
一、新形勢下改進采購成本控制的必要性
隨著國際、國內經濟發展的新形勢出現，一個企業要想在市場經濟的大潮中長期處於不敗之地，企業的領導者應迅速認識到采購在生產和銷售中的重要價值，國際化的貿易需要實現從供應商、廠家、分銷商到最終用戶之間的物流、信息流和資金流的一體化管理。
作為影響企業成本的重要組成部分―采購成本，它一般採用實際成本法計價，即采購入庫前發生的一切合理支出計入采購成本，包括購買價款、相關稅費、運輸費、保險費及裝卸費等。要使組成采購成本的各項費用降低，使企業利潤最大化，我們首先要做的，就是盡快改變舊有采購的觀念和做法，建立新型供需關系和采購經營模式，全力改進影響采購成本方面的人員素質、采購流程、采購技術、存貨管理等問題。
二、采購成本控制中存在的主要問題
(一)領導輕視，采購人員非專業
大多數生產企業中采購崗位，一般都不是熟悉采購專業的專職人員，領導一般都是安排自己信得過的人做，一些采購人員利用手中職權謀取私利、拿回扣現象屢見不鮮，這樣就很難保證所買原料質量，質劣價高的產品一旦被購回就直接導致產品質量下降，質檢不過關，影響了產品的銷售而失去顧客，進而失去市場。尤其是一些國有企業因內控部門職能薄弱，導致采購腐敗事件層出不窮。
(二)采購流程不合理
企業對常用的、數量大的`、價格偏高的生產主料未進行采購前的市場調研、質量評估、信用評價、現場調研，致使得到與所購商品不十分准確的價格、質量信息，如果直接購買就直接影響了產品的質量，也使產品成本不斷增加。有的企業雖然前期調研工作做好了，但因為相關采購流程不能緊密跟進，生產急需的原材料不能及時到達現場，影響了生產進度，待工待料的過程也導致了采購成本增加。
(三)采購技術落後
傳統上一般直接去市場比較，小量的直接購買，大量的直接確定供貨商送貨，帶有一定的盲目性、倉促性;有的僅和以前的熟人合作，不比對市場的價格變化和同類質量的產品，這些都是片面的進行采購，采購技術相對落後。
三、采購成本控制的有效對策
(一)領導重視，制度制約，提高采購人員素質
企業的領導者要在單位樹立重視采購的意識，再從內控和采購制度著手，從制度上規范原料的采購及計劃的申請、審核人批准許可權額度、采購流程、相關內審部門的責任和關系、各種材料依據辦公與生產分類采購的規定和采購方式、報價單和審批單等，要求采購人員嚴格按制度進行，相互監督、制約，使每一采購環節公開、透明，在加強采購的基礎上同時保證了所購原料的質量合格率，為企業持續發展經營提供了基本保障。
對於采購人員業務能力及素質的提高，一些跨國公司的做法值得借鑒和思考：
(1)績效考核：跨國公司對采購人員的績效考核交替運行兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。尤其是業務指標體系所包括的：采購質量是否提高?質量事故造成的損失是否得到有效控制?供應的服務是否增值?采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產部門?采購管理水平和技能是否得到提高?這些指標都是硬性的、很難加以粉飾，所以這種評價很殘酷，對那些只會搞人際關系而沒有業績的采購人員很快就會被淘汰。
(2)制度約束：只有存在回請機會的前提下，才可以出席供應商的宴會，在出差的發票上必須註明費用發生的時間、地點等。
(二)優化采購流程，規范操作程序
采購活動作為生產經營管理過程的一個基本環節，首先由采購部門負責初選供應商，質量與技術等部門評價供應商的供貨能力，內控部門對其資格進行認定，價格由審計部門控制，入帳和付款結算由財務部門負責監督。在確定完這些流程後再由采購部門進行原料的運輸，保證原料的及時供應，相關經辦人員對控制點嚴格按照規范操作，相互監督，緊密配合。
(三)建立信息化供貨商平台，優化采購技術
生產企業與供貨商之間是共生、共榮的關系，頻繁的更換會給雙方帶來相應的成本增加，而保持長期的友好合作，不但節約大量的前期市場調研費用，還能保證原料的質量和送貨的及時。
企業內控部門應建立供貨商市場准入制度，對長期合作的單位從近三年的經營業績、有無不良記錄，相關合作單位等方面考察供貨商的經營能力、產品質量、市場信譽，必要時還可實地考察，按所采購的原料分類給他們建立長期檔案，就可在准入供貨商的檔案里優先選幾家進行招投標采購，進行簽有固定期限的開口或閉口合同，這樣不但能節約大量的前期市場調研摸底費用，還能保證在市場價格波動的情況下供貨商不會臨時漲價，這些都大大節約了采購成本。
(四)集中采購
企業對所采購的原料按用途可進行以下分類：大量采購、小批量采購、辦公用品、生產主料和輔料，在相關的供貨商企業里分別選上3-5家單位進行采購詢價，供貨商不僅要在詢價單上明確寫出：產品總價、供貨周期、付款方式、質量承諾及與所供產品相關的其它說明事項，而且還要提供特殊產品的授權書、產品質量認證類證明、單位營業執照、組織機構代碼、稅務登記證(復印件)等材料，並加蓋公章後傳真或掃描發回。
在資料收齊後召開集中采購詢價結果討論會，通過比對相關資質、樣品質量，最終確定1-2家集中采購供貨單位，這樣不僅能夠在價格談判上使供貨商做出一定的讓步，還可防範市場波動風險，集小訂單成大訂單，獲取采購規模優勢，擺脫代理商的中轉成本，直接與製造商交易，保證了產品質量，大大降低了采購成本。
B. 成本管控措施有哪些
1、原材料成本控制：在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制：工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制：製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
(2)當前企業可能還面臨哪些成本約束擴展閱讀
成本分配將間接成本、共同成本或聯合成本分配到不同的部門、工序或產品中。成本分配包括以下基本步驟：
1、確定成本對象。企業必須確定向什麼部門、產成品或工序分配成本。成本對象常常是企業中的分部。如果企業中的一個分部被授予一些決策權，並成為成本對象，那麼會計系統將對該分部進行業績評價。
2、歸集共同成本並分配到成本對象中。
3、選擇成本分配基礎。成本分配基礎是與將要分配計人成本對象的共同成本有關的作業指標。共同成本通常是通過成本分配基礎分配計入成本對象。成本分配基礎能夠大致反映成本對象對共同資源的消耗方式。
C. 企業成本控制的方法有哪些
企業成本控制不僅從建廠、設計開始而且在生產過程、銷售過程均要實行成本控制。在產品銷售時要利用期貨市場交易，控制材料、能源進貨成本，同時注意規避價格風險，不能使產品價值實現功虧一簣，以實現企業的正常利潤，實現價值耗費與補償的統一。企業成本控制五大方法詳細如下：
01、建立完善成本控制系統
由於成本控制對象不同，其控制可區分為產品成本控制、作業成本控制、責任成本控制、質量成本控制、資本成本控制、環境成本控制等。建立和完善成本控制體系，首先要依據不同行業、不同管理要求，不同的生產組織體系，確定成本控制對象。然後按照成本控制對象，建立和完善相應的成本控制體系。
在產品製造業，一般將產品成本、作業成本、責任成本、質量成本等作為主要的控制對象，並按照不同的控制對象建立成本控制體系和子系統，從而保證成本控制系統實行多元化的管理目標。
在商品流通企業，一般將商品成本作為控制對象，並建立商品采購進價、采購運輸成本、商品持有成本、商品銷售費用、信息處理成本等控制子系統等。商品流通企業也需要從全面落實成本控制目標和責任，並利用現代計算機信息管理系統，實施有效的即時控制。
在服務行業，一般將服務成本作為控制對象，並建立提高服務質量和降低服務成本的管理機制。服務成本控制系統，一方面要有效地避免損失浪費發生；另一方面也要避免以降低服務質量為前提的減少服務成本。
02、強化成本預算約束
企業在實行全面預算管理過程中，成本預算是根據銷售預算、生產預算及利潤目標經綜合平衡後而形成的。為了使預算編制的先進合理，確保預算完成，需要建立各項成本費用的預算標准，並落實到相關部門及責任者。同時還能夠根據市場環境和企業內部變化適時作出修訂。為了適應市場環境的變化，應當盡可能建立彈性成本預算，並對費用預算實施定期的零基預算調整，確保成本預算發揮應有的作用。
03、推行質量成本控制
質量成本是為了保證必要的產品質量、服務質量而發生的成本費用。通常包括：
（1）內部損失成本。是指因生產出不合質量標準的產品，所發生的成本費用，以及這部分產品在出廠前所發生的修理、再加工、再檢驗等費用；無法利用而被廢棄的棄置費用、失敗原因調查費用等。
（2）外部損失成本。是指將有缺陷產品轉移給顧客後而發生的費用。如對不合格產品的維修、回收、交換費用、補償不合格品給顧客帶來損害的費用，處理損害賠償相關人員的費用等。
（3）外部質量保證成本。是指為顧客提供特殊的和附加的質量保證措施程序和數據所發生的費用。質量成本還包括預防成本和鑒定成本等。
質量控制理念不是單純地降低成本和片面地追求企業暫時的利益，而是以企業長遠發展和市場競爭的視角，將成本控制與保證必要的產品質量聯系起來，保證企業的市場競爭優勢。
04、實行定額成本管理
定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額(材料消耗定額、勞動定額、定員、費用定額等)控製成本不上的各項消耗，達到降低成本的目的。
實施成本定額控制可以和職責、考核、獎懲結合起來，從而使成本管理真正落實到全體員工和產品形成的全過程中。與此相配套的還有「配套發料制」。它是裝配式企業在產品投產前，按產品投產批量及其消耗定額，由倉庫全部配齊後一次全部發給生產單位。如生產過程中發生丟失、損壞等情況，需要另寫申請單，報有關部門批准後處理。這樣可有效控制浪費和丟失。
05、實行全員和全過程的成本控制
企業在全員管理的活動中，需要按照員工的崗位責任和職責，設計出相應的成本目標。在實施全員成本控制過程中，首先要劃分成本控制實體，應根據企業生產工藝的特點和職能部門、各類人員的職權范圍，將企業內部劃分為若干不同層次的責任實體，形成一個縱橫相交的控制體系。
在落實控制責任時，首先根據費用的性質及責任實體職責。將成本費用劃分為可控費用和不可控費用。可控與不可控是相對而言。從這一責任實體看某項費用是不可控的；而對另一責任實體而言就可能是可控的。就某一企業來看，其內部的各項費用都應該是可控的。就某一個責任實體而言，負責控制的成本費用，只能是自身發生的可控費用，否則他難以負責控制。
產品成本形成於生產經營的全過程，因此要確保成本目標的實現，必須實行全過程的成本控制。美國學者麥克爾.波特提出了價值鏈概念，從而將成本的全過程式控制制延伸到企業外部———供應商和客戶。波特認為：每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。
企業的價值鏈活動包括基本活動和輔助活動。基本活動包括內部後勤、生產作業、市場銷售、外部後勤、服務等；而輔助活動則包括采購、技術研發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互聯系的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。邁克爾.波特認為，價值鏈並不是一些獨立活動的集合，而是相互依存活動所共同構成的一個系統。價值鏈上每一個價值活動的進行方式與其他價值活動的進行方式相互聯系。
D. 成本控制有哪些措施
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
(4)當前企業可能還面臨哪些成本約束擴展閱讀：
過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。
這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。
投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。
由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
E. 企業成本管理都存在哪些問題以及如何解決
導語：當前，由於市場經濟的發展，企業之間的競爭力越來越強，由於種種原因企業在自我發展的過程中，特別是涉及到企業成本管理方面就遇到不同的難點，這些問題對企業成本管理的效果的影響是非常巨大的，甚至關繫到企業的生死存亡。
企業成本管理都存在哪些問題以及如何解決
1、企業成本管理存在的主要問題
1.1企業行動滯後
由於企業沒有專門管理間接成本的部分，導致企業行動滯後。一般來說，大多數企業中沒有專門管理間接成本的部門。即使存在此類部門，同專門管理直接成本的采購部門相比，其管理能力(范圍和水準)還十分欠缺。企業內部大多是由各個部門分別發出采購訂單，即便是讓後勤部門對辦公費用或設施維護費用進行統一管理，對於促銷、市場性活動所發生的費用，因其屬於營業費用的范疇，恐怕後勤部門也無能為力。
1.2采購習慣促成高成本
對供應商的使用偏好、難以替代現有供應商，正是由於缺乏嚴格的管理體制，企業定期從某供應商處購入物品或服務，久而久之彼此的感情便加深了，這就會對其產生偏好。很多公司就經常以用得習慣為理由，不再尋求新的供應商。
因此，如果市場失去了競爭機制後，企業便會產生高成本。此時，如果建議企業的采購負責人給供應商提供一個競爭性的環境，他們的回答肯定是“基於質量方面考慮，不想改變現在的供應商”。但是采購負責人是否對成本和質量雙方面作了充分的研究，這很令人懷疑。
此外，多數企業認為，給他們提供間接材料的供應商是無法被取代的。但具體分析後不難發現，此類供應商多為該企業的客戶，企業在要求供應商降低成本的時候，唯恐導致銷售價格下降，只能繼續以高價格購入間接材料。這種情況下，企業不要主觀斷定供應商無可替代，而要從經營的`角度思考一下“從經濟合理化角度來看怎麼樣?”“客觀地分析銷售金額是否真的會降低?”等問題。
1.3專業性問題
由於間接成本的種類涉及許多方面，容易導致大多數企業無法切實掌握降低間接成本的方法。在這樣的企業里，采購方面的數據不足以及效率低下的采購行為，導致其從未進行過降低間接成本的工作。即使曾經進行過降低成本的工作，也只是隨便下達一個降低10%的指標而已。
如此就會導致成本即使得到一時的控制，也會馬上恢復到原來的高價格。但是，如果企業能有效重復相同的做法，了解正確的方法，就會使成本持續降低，從而蛻變為持續成長型的企業。接著，我們來討論一下企業應如何降低間接成本。首先從改善效果明顯的成本開支項目做起，通過比較市場價格(市場最佳價格)把握成本可降低空間，進而研究與供應商的交涉策略，以期實現降低成本的目的。此外，對於一些能夠充分發揮市場競爭性的成本開支，企業需要引入競爭機制。
2、加強企業成本管理的對策
2.1設立專門管理間接成本的部門
作為企業間接成本而言，是企業成本管理非常重要的組成部分，設立專門管理間接成本的部門，有利於問題的解決和相關政策的實施。這個部門在管理水準方面，企業管理者要明確“從何處買”、“多少錢買入(單價)”、“買多少(數量)”、“在什麼樣的條件下買人”等基本情況，但恰恰很多企業都沒能把握這些基本條件。只要明確幾個關於間接材料采購的基本情況，我們就能得知企業間接成本管理水平的高低。即使有人能夠掌握部分情況，但通曉全公司間接成本費用的人或者部門應該不存在。因此設立專門管理間接成本的部門工作非常重要。
2.2規范企業采購習慣
成本的增長會使企業獲利減少，企業應該將這一部分減少的利益與銷售獲利作一下比較。此外，企業管理者要冷靜分析一下，其他公司應該也會強烈要求該供應商降低價格，卻未必真會導致銷售價格降低。當然，採取不與供應商交涉的策略，會使營銷部門的工作輕松許多，但是對於這樣龐大的費用支出，企業管理者千萬不可放任自流，必須要在經營層面上果斷地作出決定。
所以，費用支出透明化也很有可能降低巨額成本。這就需要相關部門對個企業采購進行嚴格的監控，不能讓企業采購的過程中存在暗箱操作，從而直接影響到企業成本的管理與控制[3]。
2.3加強企業成本管理人員的素質培訓
企業的發展，人是關鍵。作為企業成本管理人員，身兼數職，這就需要企業會計人員在工作過程中，需要專業知識要全面，不能單一隻從事企業會計核算和會計管理方面的工作，更多地會接觸到企業成本相關的工作，這就需要他們在工作中要多方面的職能。
在市場引入競爭機制以來，市場是在不同進步與發展，人的素質也需要不斷地提高和加強，因此不斷加強企業管理知識的培訓和個人素質的教育是勢在必行的，這就要求企業要將這方面考慮到企業的發展規劃中，企業的發展也需要人的進步。
結論
企業要想達到降低成本的目的，應改善與現有供應商之間的關系，在充分研究供應商價格構成的基礎上，企業通過引入市場競爭原理的制定能夠准確判斷市場價格的標准，並合理推算生產成本，明確供應商價格所存在的問題。
此外，企業還要避免各部門分散采購的模式，還需要選擇具有成本競爭力的供應商，並與之建立良好的合作關系。間接材料的費用規模十分龐大，但因其對企業核心產品的直接影響較小，所以能夠在短時間內實現企業成本的削減。(作者單位：唐山軌道客車有限責任公司)
F. 企業如何控製成本
導語：企業降低成本可以提高盈利水平，增強產品的競爭力，擴大市場佔有率。成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業競爭時代共同面臨的難題。
企業如何控製成本
1. 當前企業成本管理的新思路
思路決定出路，現代企業只有不斷的尋求管理創新，才能適應瞬息萬變的市場環境，好的管理思路，才能促成企業目標的實現。當前，在企業成本管理領域中，主要有以下幾種新的管理思想。
1.1作業成本管理
作業成本管理通過作業成本計算方法，將企業發生的各種費用通過成本動因更為精確地分攤到產品成本中，從而為企業決策者提供更為准確的產品成本信息。它將成本管理的重心深入到供應鏈作業層次，從成本優化的角度改造作業和重組作業流程，並且對供應鏈中的各項作業進行成本效益分析，確定關鍵作業點，對關鍵作業點進行重點控制，為管理者拓展了企業降低成本的途徑。
1.2戰略成本管理
戰略成本管理是將企業的成本管理與該企業的戰略相結合，從戰略的高度對企業成本實施全面了解、分析、控制，從而為企業戰略管理提供決策信息，提高企業競爭優勢。
區別於傳統的成本管理模式，戰略成本管理的特點主要體現在：成本內容不斷拓展，企業更多關注的是所處環境及其環境因素對企業的影響;成本范圍不斷延伸，從企業內部價值鏈延伸到企業外部價值鏈;成本管理手段不斷豐富，注重定性因素對企業的影響，並利用財務的和非財務的各種成本信息服務於企業管理，促使企業戰略目標的實現。
1.3成本企劃
成本企劃是將產品成本在設計階段限定在一定目標之內，然後運用價值工程實施開發，在設計、試產和生產准備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達到目標成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統的生產現場轉移到開發設計階段，具有超前意識;成本企劃通過市場上消費者認可的售價，減去期望利潤，倒退計算出目標成本，作為設計的依據，成本企劃最主要的特徵之一即是其市場導向性，這一點對於企業增強市場競爭力起著直接的作用。
1.4產品生命周期成本理論
產品生命周期成本指在企業內部及其相關聯方發生的全部成本，具體指產品策劃、開發、設計、製造、營銷與物流等過程中發生的成本，消費者購入產品後發生的使用成本、維護成本，以及產品的廢棄處置成本。企業為了取得競爭優勢，力求使用戶的使用、廢棄處置成本盡可能低，因而越來越重視產品生命周期成本。
1.5全面成本管理
全面成本管理是指對企業生產經營所有過程中發生的.全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本管理，體現了成本管理中的“三全性”——全員、全面、全過程，與傳統成本管理觀念相比，全面成本管理在深度、廣度和指導思想等方面有了很大的改變。
2. 我國企業成本管理存在的問題
長期以來，我國企業的成本管理是一種以計劃價格為基礎，以事後核算為重點，以全部成本法為內容的成本管理模式，這種模式使得我國企業的成本管理水平低下，成本耗費高，經濟效益差，不但難以適應市場競爭，而且嚴重製約了企業的生存和發展，具體表現有以下幾個方面的問題：
2.1成本意識淡化，成本管理主體不清晰，成本管理缺位
目前，很多企業從領導至職工對成本的關注程度較弱，沒有認識到成本是反映企業生產技術、管理工作質量的綜合指標，成本意識淡化。認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，職工認為干好乾壞一個樣，感受不到市場壓力，控製成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，成本管理主體不清晰，管理缺位，當然難以真正取得成效。
2.2企業成本管理的基礎工作做得不夠，成本信息不能滿足企業管理的需要
有些企業不重視成本的基礎工作，甚至沒有系統制訂產品材料、工時消耗定額，沒有建立健全材料收發、領退和盤點制度，成本核算缺乏依據，亂擠、亂攤成本或不計、少計成本的現象普遍存在，使得產品成本不能真實地反映企業的耗費水平，不能反映企業內部各單位、各部門乃至個人的成本責任，企業不能依據成本信息評價內部各單位的工作業績。
2.3成本控制局限於製造成本，成本管理范疇狹窄
有些企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，而對企業的供應與銷售環節考慮不多，對於企業外部的價值鏈更是視而不見，只限於對產品生產過程的成本進行核算和分析，偏重於事後管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用。企業的任何一種產品，其成本絕不能僅僅理解為製造成本，而是貫穿產品生命周期發生的全部成本。
2.4成本管理缺乏市場導向，忽視技術創新對成本控制的作用
許多企業的成本管理沒有在市場調查的基礎上，充分考慮消費者的需求，考慮消費者對成本的接受能力，甚至不知道行業成本控制的先進水平，缺乏標桿，總是關起門來搞自己的經營管理。技術創新意識薄弱，沒有認識到產品設計階段對產品成本的決定性作用，工程技術人員對產品設計的經濟技術考慮不夠，造成產品成本存在先天不足。
3. 提高企業成本管理水平的措施
我國企業應加強內部成本管理，及時轉變傳統的狹隘成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代先進的成本管理方法，努力實現企業成本目標，以增強企業的競爭力，具體來說應採取以下措施：
3.1統一全員成本管理意識，增強全員成本管理素質。
企業應加強對全體員工成本與市場競爭力、成本與效益、成本與員工利益等方面的宣傳教育，並通過建立適當的利益機制和約束機制，增強全體員工的成本節約觀念、成本效益觀念和成本競爭觀念，使得人人關心和支持成本管理工作。同時，應加強對全體員工成本管理基本知識和方法的培訓，提高全員成本管理素質。
3.2完善成本管理基礎工作，建立健全成本管理體系
企業應建立健全成本管理的各項原始記錄，主要的原始記錄包括：產成品、半成品入庫、轉序的原始記錄，原材物料的收、發、存的原始記錄，工時、動力等耗用情況的原始記錄，廢品返修、廢料入庫的原始記錄。建立原材物料的清查盤點制度，制定先進合理的材料消耗、工時定額，使成本管理建立在科學的基礎上，並形成了成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析的成本管理體系。
3.3更新成本管理理念，導入先進的成本管理思想
長期以來，我國企業對成本的狹隘理解，使我國企業的成本管理方式落後，縱觀世界發達國家的企業成本管理，無論是作業成本法還是成本企劃，其運用的都是系統的、全方位的成本戰略管理觀念。
我國企業應認真學習先進的成本管理思想，借鑒以市場價值鏈為管理源頭的“作業成本管理”和以全生命周期成本為基礎的“成本企劃”等模式的成功經驗，實現從“生產型”成本管理向“市場型”成本管理、從內部成本管理向戰略成本管理轉變，將成本管理與控制的范圍大大加深與拓寬，使企業的成本管理真正適應市場競爭的需要。
3.4充分發揮計算機信息技術在企業成本管理中的作用
隨著計算機信息技術的發展，為企業成本管理信息的處理提供了現代化的工具，使成本管理數據的收集、整理、分析更加及時和准確，企業應結合自己的實際情況，選用合適的ERP軟體，以信息化促進企業成本管理水平的提高。
G. 企業財務管理成本控制要點
企業財務管理成本控制要點
現代成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。那麼，下面是我為大家整理的企業財務管理成本控制要點，歡迎大家參考借鑒。
一、財務管理的作用
1、管好企業資金，確保企業資金的正常流通與安全
目前，不少企業在資金管理中存在三個問題：
(1)、資金入不敷出，存在資金缺口;
(2)、資金被挪用，被擠占;
(3)、三角債。
如何解決好這個問題，是企業財務管理中的當務之急。當然，首先要開源節流，增收節支;其次是要通過短期籌款和投資來調劑資金的餘缺;三是必須對資金實施跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成的三角債。
2、發揮約束機制的作用
企業要真正成為市場經濟中的競爭主體和責權的明確的法人實體，必須要有一套與之相適應的約束機制。有一個團結，開拓，廉潔的領導團隊是搞好企業的關鍵，企業必須加強財務監督作用。正如交通規則一樣，沒有紅燈的約束，就沒有綠燈的自由。在企業約束機制之中，充分發揮財務監督作用具有特別重要的意義。
財務工作者要有高度的責任感，對不按財務制度辦事的人，要敢於抵制，直至向有關部門反映情況。企業的財務人員從根本上說來是對企業的資產負責，而不是對某個具體的老總負責。而從法治上說，又必須保護財務人員的職責與個人權益，也只有這樣，才能充分發揮財務監督作用。
3、通過科學合理的激勵機制，調動各層次人員的積極性
利潤分配是企業根據國家有關規定和投資者的決議對企業凈利潤所進行的分配。利潤分配在企中起到杠桿作用，它對正確處理企業與各方面的經濟關系，調動各方面的積極性，促進企業發展有著極其重要的意義。
按勞分配與生產要素參與分配將成為企業的主要利潤分配形式，職工持股，經營者投股將使企業和負工成為一個利益共同體，風險共擔，利潤則視其參股比例不同而不同。在這種新形勢下，企業的激勵機制如何制定才能更合理，更能發揮經濟杠桿作用，從而調動各層次，各種人員的積極性，是財務工作者面臨的一個新挑戰。
二、圍繞財務管理目標下的企業成本控制
1、成本涵義是全過程和全方面的
現代成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。現代成本的理解應是企業戰略高度上的，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限於產品的生產過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析，相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計及向後延伸到顧客的使用，維修及處置。
按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的.信息來源成本，技術成本，後勤成本，生產成本，庫存成本，銷售成本以及對顧客的維修成本，處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格，細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
2、從成本的節省到成本避免
傳統的成本降低基本上是通過成本的節省來實現的，即;力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要的節約能耗，防止事故，以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬於降低成本的一種形態。但是，這種成本降低只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。
零缺陷的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其他成本。成本避免的思想根本在於從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重於事後調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發，設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。
3、成本的時間因素
在價值鏈的各個階段中，時間是一個非常重要的因素，很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上，要獲得更多的市場份額，確立在行業中的領導地位，就要盡快搶占市場，跟在別人後面永遠只能撿別人的剩飯。
企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見採取及時的應對措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。沒有顧客價值的最大化，財務管理的終極目標;企業價值的最大化就是一句空話。
4、成本管理的思想與導向要創新
思想創新就是要以盡可能少的成本支出來獲取更大的產品價值。傳統管理會計的思想是增加產量降低單位產品固定成本以使產品單位成本下降。這是一種單純地降低成本思路。隨著買方市場的形成，消費者對產品的關心已從數量上轉向更加關注質量、外觀、花色、功能、品牌、售前和售後服務等方面，相應地企業的生產也要從數量的增加向產品的功能、花色、外觀、質量等方面轉變。
小批量，多品種，多功能是買方市場大多數產品的特點，單純地依靠產銷量的增加降低成本越來越困難。成本效能理論給人們一種創新思想;從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲取更大的產品價值轉變，以成本支出的使用效果來指導決策。
導向創新就是將成本管理的重點放在市場的設計和售後服務階段。傳統管理會計關注成本總額與產品數量關系，成本管理的重點是根據以經驗為基礎的成本計劃，建立責任會計，進行生產過程式控制制，這是很有必要的，而買方市場形成，僅對過程式控制制還遠遠不夠，企業要在市場競爭中獲勝，必須堅持以市場為導向，將成本管理的重點放在面向市場的設計階段和售後服務階段。
三、當前企業在成本控制中存在的問題
當前財務管理在企業管理中的核心作用發揮得不夠，圍繞財務管理目標下的成本控制沒有落到實處，成本管理的思想沒有創新和突破。
在市場經濟的今天，經濟環境發生了劇變，技術的發展，一方面給企業提供了更好的成本控制的手段，另一方面使得全球經濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭得異常激烈，成本優勢的取得對於一個企業的生存是至關重要的。企業管理者要及時轉變觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法提高企業的競爭力，才能健康持續發展。
;H. 企業如何控製成本
1、現代的企業最要緊的一個方面是技術的研發，這是大部分企業家都十分關注的一個事情，因為企業的技術越先進，技術創新越多，那麼競爭力就會越強，所以現在很多的企業家把精力都放在了這里。
(8)當前企業可能還面臨哪些成本約束擴展閱讀：
企業的競爭在我們這個社會是十分激勵的，現在很多的企業為了發展，在不斷的競爭人才和競爭市場佔有率，企業的競爭可以加強企業本身的發展，提高企業的技術開發，但是企業的競爭也會造成企業的倒閉，所以要競爭中生存很不容易。
在商品經濟范疇內，作為組織單元的多種模式之一，按照一定的組織規律，有機構成的經濟實體，一般以營利為目的，以實現投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命，通過提供產品或服務換取收入。它是社會發展的產物，因社會分工的發展而成長壯大。企業是市場經濟活動的主要參與者；在社會主義經濟體制下，各種企業並存共同構成社會主義市場經濟的微觀基礎。企業存在三類基本組織形式：獨資企業、合夥企業和公司，公司制企業是現代企業中最主要的最典型的組織形式。
I. 企業成本控制措施淺析
企業成本控制措施淺析
企業承包工程的最主要目的是為了經濟利益，而成本控制則是加強項目管理水平，實現企業利潤的重要手段。那麼，企業成本控制有哪些措施呢?
摘要：工程施工成本控制是指在項目目標成本的約束指導下，通過對實際成本與目標成本的比較分析，將工程成本控制在計劃范圍內，實現企業利潤最大化。
成本控制是提高施工企業管理水平、實現企業利潤最大化、提高企業競爭力的一項重要手段。
文章對施工企業成本控制措施進行了分析。
關鍵詞：施工企業;成本控制;控制措施;工程施工;項目目標成本
當前市場經濟條件下，建築市場競爭異常激烈，提高總承包企業管理水平，加強成本控制工作，在保證安全、質量及工期的情況下，實現企業利潤最大化，是所有工程施工企業的共同目標。
然而，目前仍有大量施工企業成本控制工作不夠細致深化或流於表面，導致工程項目利潤低下甚至虧損。
本文結合筆者多年工程施工成本控制方面的經驗，主要通過對成本控制內容的闡述，針對工程成本的各影響因素，提出自己對成本控制措施的一系列淺見。
1 成本控制的內容
工程施工成本控制，是指在項目目標成本的約束指導下，對工程實際成本進行控制。
本文結合項目管理中的PDCA循環管理方式，將成本控制也分為四部分，即P(計劃)、D(執行)、C(檢查)、A(糾偏)，主要內容如下：
1.1 P(計劃成本的編制與分解)
計劃成本也就是目標成本，一般來說，工程中標後，就應開始計劃成本的編制，也就是本公司中的項目責任成本。
計劃成本的編制，應集合造價、技術、管理等各方面人員，在實地勘察項目情況後，結合本公司內部定額、招標文件、工程合同、工程當地市場材料價格、勞務分包、機械行情等各方面資料，由項目經理主持編制責任成本。
同時制定出材料費、機械費、人工費及數量比較大的材料單價控製表，並制定出各分部分項工程的責任預算。
責任成本(計劃成本)編制完成後，根據施工計劃將計劃成本按年、或季度、或月度分解，並將分解後的月度(或季或年)計劃，按項目部組織結構分解落實到具體部門具體人員。
1.2 D(計劃成本的執行)
在施工過程中，我們應根據分解的月度成本計劃，嚴控各項支出。
物資部門根據材料單價控製表，將材料價格控制在成本預算之內;機械部也應根據自由機械和租賃機械的不同，嚴控各項機械費用;工程經濟部則根據成本計劃，嚴控勞務分包費用。
總的來說，在施工過程中，要突出成本計劃的指導控製作用，不能讓成本計劃流於表面。
1.3 C(檢查，即實際成本與計劃成本的比較分析)
實際成本與計劃成本的比較分析，是成本控制中的一個重要環節。
成本分析應著重分析成本超支部分。
我們應結合公司各方面人才，採用比較、因素分析等分析方法，獲得成本狀況的定量診斷。
1.4 A(糾偏，即採取成本控制措施)項目部根據計劃成本與實際成本的分析結果，制定出一系列組織、技術、經濟、管理等方面的措施，糾正偏差並為以後的成本控制提供寶貴經驗，預防類似超支情況再次發生。
2 工程項目成本控制措施分析
2.1 落實崗位責任制，樹立全員控制理念
組織因素是項目管理中的第一因素，是影響項目管理最重要的因素。
哪怕預期利潤再豐厚的項目，也需要通過人的組織管理來實現。
所以提高員工責任感，調動員工積極性，樹立員工的主人翁精神，是工程項目成本控制的第一步。
根據責任成本的分解，落實崗位責任制，簽訂責任成本書，建立權責統一的管理體系就顯得尤為重要。
崗位責任制的建立，能獎懲分明，將公司利益與員工利益統一，公司給予員工回報的同時，也能使員工明白自身肩負的責任。
只有通過科學規范的崗位責任制，樹立全員控制理念，充分調動每一個部門、每一個人員的積極性，從細微末節處控製成本，才可以使一個龐大的項目，能夠經濟有效的運轉，從而實現企業利潤。
2.2 從技術上控製成本
施工企業在投標階段也會編制施工組織設計，但此階段施工組織設計通常是一個比較粗略籠統的技術安排。
項目中標後，企業必須結合項目當地實際情況，重新編制一份實施性施工組織設計，施工階段的組織設計編寫，應圍繞成本控制目標，組織各方專家及公司技術經濟人員，結合工程本身特點及企業的施工技術水平，提出盡可能詳細的施工計劃和施工方案。
施工方案的選擇，必須經過技術經濟方法的比較，使方案既能滿足工程的質量安全進度等需求，同時也做到經濟可靠，這也就是從根本上控制了技術成本。
實施性施工組織設計的編寫，應盡可能詳細，要統籌安排辦公區、生活區、施工便道、材料機械的進出場、堆放及使用情況，對人員，材料，機械的安排，數量上要做到盡量精確，時間安排上要做到緊湊相連，避免人機窩工，材料堆放混亂。
2.3 從質量進度上控製成本
在施工過程中，應把握好質量、進度及費用的關系，即在保證工程質量的情況下，用最少的費用保證工期，也就是項目的工期成本。
工期成本，也就是根據施工計劃，均衡安排施工，不盲目趕工增加措施費，也不能因節省費用而使進度滯後，導致延誤工期，給予業主工期索賠的機會。
通過最經濟的工期成本，安排施工計劃，使工程施工能夠緊湊有序的進行，從而達到節約成本的目的。
2.4 從成本的費用組成上強化成本控制
工程量清單計價模式下，綜合單價包括了人工費、材料費、機械費、管理費、利潤及一定范圍內風險。
對施工企業而言，利潤肯定是越高越好，而一定范圍內的風險，如工程量增減量、材料漲跌價在合同約定范圍內等，這些風險由行業整體環境、材料設備行情、工程本身等各種因素決定，是企業自身無法控制的。
所以對成本費用組成上的控制，基本上可分為對人工費、材料費、機械費及項目部經費的控制等。
2.4.1 人工費的控制。
工程成本中人工費通常佔到10%～15%，對於成本控制人員而言，控制人工費也就是控制勞務分包費用。
勞務分包在實踐中通常會包含一部分施工企業不易進行控制的小型機具和易耗材料費用，所以，勞務分包費用總額有時也比較可觀。
勞務分包費用的控制，筆者主要提出以下兩點措施：第一，採用勞務招標方式。
採用勞務招標方式，提供統一的競爭條件，能夠吸引更多有實力的勞務公司來投標。
而且我們可以通過勞務招標文件，嚴格把關勞務隊伍進場前的資質審查工作，重點審查分包方五證一照、業績、資金、信譽狀況等情況，這樣很大程度上可以避免選擇業務能力低下、信譽度不強的勞務隊伍。
目前勞務隊伍的選擇，大多是採用勞務談判的方式，由於勞務市場競爭激烈，許多規模小、不具備墊資能力、工人技術參差不齊的勞務隊伍，為了生存下去，就會選擇低價談判中標以維持運轉。
我們知道勞務隊伍的結算是由總承包方負責的，而目前我國業主拖欠工程款是一個很普遍的不良現象，總承包方拿不到工程款，也自然無法支付勞務隊伍的分包費用，從而導致一些自身不具備墊資能力的勞務隊伍無法維持運轉，一旦出現這種情況，往往勞務方會出現罷工鬧事等過激行為，導致一系列惡劣事情發生而影響項目工期，嚴重的甚至會影響公司聲譽。
第二，加強勞務合同管理。
一方面，我們要訂立嚴謹的勞務合同，明確甲乙雙方權利和義務，細化勞務工作內容，做到不模稜兩可不漏項。
我們知道，計日工是因為工程項目中的零星工作而產生的，本公司大多項目中計日工費用能達到幾百萬甚至上千萬，大量零星工作的產生，往往是因為合同工作內容的不明確或漏項。
所以強化勞務合同管理，也就是節約人力成本，強化了成本控制;另一方面，採用勞務招標方式選定勞務隊伍後，必須嚴格按照訂立的勞務合同管理約束分包方，一個工程項目工種駁雜、工人眾多，如果沒有規范的管理方法，必然會導致勞務管理混亂，從而影響施工，增加工程成本。
同時，我們也可以在勞務合同中採取一些經濟措施，勞務方做得好的地方，我們可以適當獎勵，以提高其積極性;做差地方，也必須有相應的懲罰措施，防止其繼續再犯。
2.4.2 材料費的控制。
材料費一般佔到工程直接費的60%～70%，是工程成本控制的重要內容。
工程成本的控制，應重點加強對材料的.控制。
材料費的控制，應遵循量價分離的原則，從材料價格和材料用量兩方面來控製成本。
第一，材料價格的控制。
我們知道，材料價格主要由采購原價、運輸包裝費用和存儲費用三部分構成。
工程中標後，首先要根據招標文件、總承包合同、施工圖紙等資料計算出鋼筋、水泥、混凝土等主材的工程量，然後在工程所在地材料市場進行行情的調查，貨比三家，做好材料詢價工作。
需要外地采購的材料，要充分考慮材料的運輸費用和損耗率等情況，通過經濟比選，選擇最合適的供貨商。
筆者這里提倡材料的采購應盡量使用物資招標制度，物資招標制度能夠使物資采購過程規范化、透明化，不僅能避免貪腐的情況發生，還能夠吸引更多有實力的供貨商投標以供企業選擇。
本公司物資采購這塊主要由物資部門負責，但工程經濟成本控制人員也必須參與招標過程，必要的時候根據項目成本計劃中的材料成本價格提出材料設備參考價，以便相關部門進行正確決策。
一項工程所需要的材料種類繁多且量大，我們要根據施工計劃，合理安排材料進貨量;同時根據施工總平面圖布置、施工組織設計等因素，合理安排材料存儲地。
總的來說，就是要保證材料使用量和存儲量的平衡，做到既不因為材料供應不及而影響工期，也不因為材料進貨量過大增加倉儲成本和損耗。
此外，材料的堆放還要考慮施工因素，盡量減少材料在工地內的轉移，減少二次搬運費用。
第二，材料用量的控制。
材料價格由物資部主控，但材料用量則由工程經濟人員主控。
根據本公司歷年來材料用量方面的控制經驗，材料用量可以通過限額領料、損耗率控制及包干控制等手段，將材料用量控制在責任成本范圍內。
(1)限額領料制度。
限額領料制度就是以定額為依據，根據施工安排，分期分批領用材料，但總的材料用量，應在根據定額計算出的限額內。
對於超過限額領用的材料，必須先查明原因，經過層層審批後方可領料。
如果限額領料後的材料節約度與績效掛鉤的話，還可以提高工人的積極性，減少管理人員成本壓力;(2)控損耗率。
要節約降耗，加強材料的使用和管理，在做月度成本分析的時候，對材料的實際使用量和計劃使用量做對比，考核其節超情況並及時分析、總結，制定出一個合適的損耗率，提供給類似項目來控制材料成本。
對於鋼筋、水泥、混凝土等量大且易損耗材料，我們可以在勞務分包合同中明確主材的損耗率，將主材損耗率和勞務隊伍的結算掛鉤，如果勞務隊伍使用材料的損耗率高於合同約定的損耗率，會從勞務分包費中扣除超耗部分款項;如果勞務隊伍使用材料的損耗率控制在合同約定范圍內，可以適當拿出一部分作為獎勵，這樣不僅能夠達到成本控制的目的，還能提高勞務隊伍成本控制的積極性。
所以，作為一個成本控制人員，應根據企業自身的管理水平和施工現場的實際情況，參考企業施工定額，合理確定材料損耗率，進行成本控制;(3)包干控制。
在實際施工過程中，對部分小型及零星材料可根據工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，包含在合同價中，由作業者包干控制。
包干控制一方面能減少成本控制者的成本管理壓力，另一方面也能提高作業者的積極性，是工程材料成本控制措施中較為普遍的一種方法。
2.4.3 機械費的控制。
機械費在工程直接成本中一般占據15%～20%的比例。
對項目機械費的控制，首先應以成本控制目標中所確定的機械預算表作為標准，按照目標成本控制機械種類數量、台班和台班單價，並且通過嚴密的施工組織、機械調配，合理安排施工，提高機械利用率，減少機械閑置。
再次，一個項目中往往存在大量機械，其中許多大型機械安拆運輸費用較高，因此應根據項目實際情況，合理搭配自有機械和租賃機械的種類數量，減少不必要的成本。
另外，平時要注意對機械的維修保養，減少大修理次數，強化對機械操作人員的培訓，防止不正當操作損害機械。
2.4.4 項目部經費的控制。
大型工程項目，例如省級高速公路、跨江跨海大橋、地鐵隧道等，由於造價高、戰線長等原因，通常需要大量管理人員，項目部管理費往往能達到幾千萬元，因此項目部經費的控制，也是成本控制中一個不可忽視的環節。
項目部經費大體上包括以下四部分：(1)管理人員工資獎金;(2)日常辦公費用;(3)業務招待費用;(4)差旅費用。
這四部分的控制，就成為項目部管理費控制的重點，必須建立系統的會計台賬，使各項費用能夠清晰明了的呈現，並根據以往資料及經驗，設立限額，嚴控支出，杜絕貪腐及浪費的現象發生。
3 結語
企業承包工程的最主要目的是為了經濟利益，而成本控制則是加強項目管理水平，實現企業利潤的重要手段。
控製成本，人人有責，企業必須樹立起員工的主人翁精神，充分調動一切力量從細微末節處節約成本。
工程成本控制不僅能使企業保證可持續發展，更對提高工程行業的整體管理水平有深遠意義。
參考文獻
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;J. 如何進行企業的成本控制
轉載以下資料供參考
如何進行成本控制
不同的企業，企業的不同階段，其成本控制的內容和模式也是不一樣的。比如新企業的重點是銷售和製造，而不是成本；正常經營後管理重點是經營效率，要開始控制費用並建立成本標准；擴大規模後管理重點轉為擴充市場，要建立收入中心和正式的業績報告系統；規模龐大的老企業，管理重點是組織的鞏固，需要周密的計劃和建立投資中心。適用所有企業的成本控制模式是不存在的。 所謂成本控制，就是運用各種方法，預定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較，衡量經營活動的成績與效果，並以例外管理原則糾正不利差異。廣義的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本達到預先規定的質量和數量。 企業的成本正在不斷攀升，而系統與組織的功能還沒有得到充分利用，在費用方面的支出過大，缺乏足夠的資源以管理所有的業務，關鍵是能夠針對不斷變化的業務優先順序有效地做出響應。提供一個優化的解決方案，幫助企業在降低成本的同時，提升價值服務，從而創建更靈活的企業運作環境。當決定優化公司的組織與系統的基礎設施時，公司面臨的3個最緊迫的需求如下：1、實現更高的成本效益提升2、價值服務3、增強組織與系統基礎設施的靈活性具體內容：1、 成本控制系統的組成，包括組織系統、信息系統、考核制度和獎勵制度等內容。2、 組織是人們為了一個共同的目標而從事活動的一種方式。一個企業的組織機構可以用管理等級和平均控制跨度來描述。管理等級是最高級單位和最低級單位之間的等級，平均控制跨度是指一個單位所屬下級的數目。一個企業的組織機構還可以用權利集中和分散程度來描述。在一個企業里，權利很可能在一個職能領域中高度集中，而在其他職能領域則高度分散。一般說來，生產、財務和人事管理都屬於高度集中的領域。3、 責任會計系統是企業會計系統的一部分，負責計量、傳送和報告成本控制使用的信息。責任會計系統主要包括責任預算、核算預算的執行情況、分析評價和報告業績三個部分。通常企業分別編制銷售、生產、成本、財務的預算。主要按生產經營的領域來落實企業的總體計劃。但為了進行控制，必須按責任中心來重編預算，按責任中心來落實企業的總體計劃。這種工作被稱為責任預算，其目的是使各責任中心的管理人員明確其應負的責任和應控制的事項。4、 在標准下達後，要按責任中心來匯集和分配。在進行核算時，為減少責任的轉嫁，分配共同費用時，應按責任歸結選擇合理的分配方法。各單位之間相互提供產品和勞務，要擬定適當的內部轉移價格，以便考核各自業績。5、 考核制度是控制系統發揮作用的重要因素。主要內容：規定代表責任中心目標的一般尺度。它因中心的類別而異，可能是銷售額、可控成本、凈利潤或投資收益率。必要時還要確定若干級次目標的尺度，如市場份額、次品率、佔用資金的限額等。規定責任中心目標尺度的唯一解釋方法。規定業績考核標準的計量方法。例如，成本如何分攤，相互提供產品和勞務使用的內部轉移價格，使用歷史成本還是重計成本計量等。規定採用的預算標准。例如，使用固定預算還是彈性預算，是寬松的預算還是嚴格的預算，編制預算時採用的各種常數是多少。6、 獎勵制度，是維持控制系統長期有效運行的重要因素。人的工作努力程度受業績評價和獎勵方法的影響。獎勵有貨幣獎勵和非貨幣獎勵兩種形式，懲罰是一種負獎勵。具體實施：1、降低並控制運營成本：通過改進管理和自動化，降低並控制運營成本。2、整合簡化組織與系統基礎設施：簡化組織機構與管理層次，標准化運營系統及決策。3、提升運作效率：通過更有效地管理設計、采購、生產、營銷與行政，有效提升工作效率。