A. 成本競爭力是什麼
呵呵,發展成本競爭力是企業競爭的根本.
中國最具競爭力的前十名城市依次是：香港、深圳、上海、北京、台北、廣州、青島、天津、蘇州、高雄。
成本競爭力是企業競爭的根本。只有提高成本競爭力，企業才有了競爭基礎，也才可能獲得持續發展。
現在在市場上競爭的都是企業，賣東西的都是企業，資本交換的都是經濟。一想到企業會馬上想到它在哪裡運作，它用什麼樣的要素，它在什麼樣的環境下運作。勞動力要素這樣的東西，在哪裡用什麼要素，要素的價格是由不同國家的具體環境決定的。中國經濟走勢之所以現在好，重要原因是全世界的製造業都在向中國轉移，尤其是珠三角地區,為什麼轉移？因為中國勞動力便宜。中國勞動力到了外國也變貴了，也不可能像中國這么便宜。
這就所謂發展成本競爭力的高低!
構成競爭力的要素太多了，在一定意義上理論研究無法窮盡。失敗的企業各有各失敗的原因，但是成功的企業大概都差不多。必須在每一個環節都做得很好，或者基本達到很好。每一個環節做不好，可能使整個競爭力受到嚴重損害。在各個方面都要達到一定水平，才能夠是一個很強的企業。這些要素確實很多，要素的稟賦、環境、技術、人才，經濟學抽象都能夠概括，包括剛才所說的倫理。現在企業追求的目標模式不一定是利潤，而是一個綜合目標，綜合目標企業家每個個人也有一個綜合目標，這裡面有一些文化倫理的東西也可以體現在裡面。比如企業家的目標和企業的目標，什麼企業咄咄逼人，什麼企業在歷史上競爭力非常強，是那些本身就以利潤增長最大化為目標的一些企業和企業家。
從中國產業的發展來講，我們將來任何產業都要做一種經濟結構，即使有了高新科技最勞動密集型、最基本的加工業、製造業仍然要做，仍然不能丟，因為我們有太多的勞動力要提供就業。作為企業來講，我們的競爭力在今後幾十年是非常全面的競爭力。我們要逐步培養起高新科技競爭力、資本競爭力，同時我們仍然可以繼續保持勞動力成本比較低的競爭力，也是因為中國勞動力太多了，我們的工資可能幾十年上不去。現在發達國家有了品牌、資本、技術這些競爭力，已經沒有製造業競爭力。我們的企業現在主要是製造力競爭力，希望將來培養出新的品牌競爭力，而製造力競爭力還不丟，那麼將來我們有更大的市場空間。那時候中國企業可以說是具有最全面的競爭力企業，在國際上才是真正最強的企業。
企業實施低成本發展戰略之路
低成本戰略,是企業在工廠建設中就要追求並實現的目標,在實現規模經濟效益中要不斷降低成本,從而在維持較低的產品價格、面臨強大競爭力的同時,企業仍能獲得較高的收益.低成本戰略的前提是產品的標准化,利用大量生產、享受規模經濟效益.在低成本發展戰略中,成本不僅是企業以成本管理為中心的一項基本管理和考核指標,具有重要的內在意義,同時,更是企業發展中一項長期追求的戰略目標,具有重要的外在意義.低成本目標與企業效益目標相輔相成,具有同等重要意義,而且是實現企業高效的前提和必要條件.企業在發展中只有實現低成本,才能實現高效益,並且是企業參與市場競爭中能夠取得決定性優勢唯一和決定性的手段,具有重要的戰略意義.
B. 獲得成本優勢的途徑有哪些
價值鏈分析和基準化超越可以揭示很多有關公司成本競爭力的信息。戰略成本分析所帶來的一個基本的，有洞察里的發現是：一個公司的競爭力取決於公司相對其競爭對手對各自價值鏈管理的相對優秀程度。考察自己公司的價值鏈結構並將它同競爭對手的價值鏈結構進行比較可以表明：誰擁有多大的競爭優勢/劣勢，是哪些成本因素導致這種情況的出現？這種信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著至關重要的作用。
從價值鏈分析中可以看出，競爭廠商之間的重大成本差異可能發生在以下三個主要的領域：行業價值鏈體系的供應商部分，公司自己的活動部分，行業價值鏈體系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏競爭力是行業價值鏈體系的前向（上游）或後向（下游）部分造成的，那麼，公司要重新建立成本優勢就可能必須擴展到公司的內部經營之外。如果一家公司的成本劣勢來源於從供應商那裡購買的產品成本（行業價值鏈的上游部分），那麼公司的管理者可以採取下列一些戰略行動：
1. 通過談判，從供應商那裡獲得更有利的價格。
2. 同供應商進行緊密的合作，以幫組它降低成本。
3. 進行後向整合，以獲得對購入商品產品的成本控制。
4. 嘗試使用成本更低的替代品。
5. 管理供應商價值鏈和公司自己價值鏈之間的關系。例如，公司同其他供應商進行緊密的協調與合作可以帶來及時（JIT）發貨，從而降低公司的存貨和內部後勤成本，同時還可能使其供應商降低倉儲、裝運及生產安排成本--這是一個有益於雙方的雙贏結果。
6. 盡力在其他地方砍掉成本以補償某個地方的成本差異。
7. 促使分銷商和其他前向渠道聯盟減少利潤。
8. 同前向渠道聯盟/客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏得機會。
9. 轉向更具有經濟性的分銷戰略，包括前向整合。
10. 試圖砍掉成本鏈中前面某些階段的成本以彌補這里所產生的成本差異。
如果一個公司的成本劣勢的源泉是在公司內部，那麼，公司的管理者可以採用以下九種戰略方法來回恢復成本的平衡性：
1.簡化高成本活動的經營和運作。
2.再造業務流程和工作慣例（從而提高員工的生產效率，提高關鍵活動的效率，提高公司資產的利用率，或者改善公司對成本驅動因素的管理）。
3.通過改造價值鏈消除某些產生成本的活動（如，轉向採用完全不同的技術，從而或許可能超越前向渠道聯盟的價值臉，直接將產品銷售給最終用戶）。
4.對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區域。
5.看某些活動是否可以採用外部尋源的方式，或者這些活動的展開有合同商來完成比自己完成是否更便宜。
6.投資於節約成本的技術改善因素（自動化、機器人、柔性製造技術、計算機控制系統）。
7.圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和設備追加投資。
8.簡化產品設計，使產品的生產更具有經濟性。
9.通過價值鏈體系的前向和後向部分來補償公司的內部成本劣勢。
C. 如何提升成本領先的競爭優勢
轉載以下資料供參考
成本領先戰略也稱低成本戰略。當成本領先的企業的價格相當於或低於其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。盡管一個成本領先的企業是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優勢的，而它要成為經濟效益高於平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領先戰略的成功取決於企業日復一日地實際實施該戰略的技能。
成本領先戰略的基本思想產生於達到成本領先的相關因素中。 (一)保持競爭優勢思想是成本領先戰略的動因。 從競爭的角度看,不論企業採取何種戰略,成本問題始終是企業戰略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何為企業贏得成本優勢和競爭優勢,是企業戰略管理的重要內容,也是成本領先戰略的動因。 (二)節約思想是成本領先戰略的動力。 節約可以以相同的資源創造更大的價值,可以使有限的資源延長使用時間。在市場經濟條件下,節約不僅是賣方所追求的,也是買方樂意接受的,作為買方所期望的是同等質量下價格最低。正是人類這種追求,形成了成本領先戰略的原動力。 (三)全員參與思想是成本領先戰略的基礎。 在影響成本的諸因素中人的因素佔主導地位,人的素質、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產生重要影響。並且,在企業的經濟活動中,每一個人都與成本有關。因此,降低成本必須全員參與,樹立起全員的成本意識,調動全員在工作中時刻注意節約成本的主動性,這是成本領先戰略的基礎。 (四)全過程式控制制思想是成本領先戰略的保障。 成本產生於企業經營活動的各個環節,從產品設計、材料采購、產品製造到產品銷售及售後服務的全過程中,時刻都有成本發生。因此,控製成本不是控制哪一個環節的成本,尤其不能誤解為只控制製造成本,必須全過程式控制制,從而達到綜合成本最低。只有綜合成本最低,才能保障成本領先戰略的實施。
成本領先戰略的類型
成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型：
（1）簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。 （2）改進設計型成本領先戰略；
（3）材料節約型成本領先戰略；
（4）人工費用降低型成本領先戰略；
（5）生產創新及自動化型成本領先戰略；
D. 提高競爭對手成本的途徑有哪些
摘要 提高技能對手的成本途徑大概有，第一，提高他的信息成本，盡可能地讓他獲取你的信息的成本更高，第二就是如果有可能的話，盡可能的控制貨源渠道讓他的進貨成本更高。
E. 企業如何能夠取得成本優勢，請指出四條途徑或方法，並討論
價值鏈分析和基準化超越可以揭示很多有關公司成本競爭力的信息。戰略成本分析所帶來的一個基本的，有洞察里的發現是：一個公司的競爭力取決於公司相對其競爭對手對各自價值鏈管理的相對優秀程度。考察自己公司的價值鏈接構並將它同競爭對手的價值鏈接構進行比較可以表明：誰擁有多大的競爭優勢/劣勢，是哪些成本因素導致這種情況的出現？這種信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著至關重要的作用。
從價值鏈分析中可以看出，競爭廠商之間的重大成本差異可能發生在以下三個主要的領域：行業價值鏈體系的供貨商部分，公司自己的活動部分，行業價值鏈體系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏競爭力是行業價值鏈體系的前向（上游）或後向（下游）部分造成的，那麼，公司要重新建立成本優勢就可能必須擴展到公司的內部經營之外。如果一家公司的成本劣勢來源於從供貨商那裡購買的產品成本（行業價值鏈的上游部分），那麼公司的管理者可以採取下列一些戰略行動：
1. 通過談判，從供貨商那裡獲得更有利的價格。
2. 同供貨商進行緊密的合作，以幫組它降低成本。
3. 進行後向整合，以獲得對購入商品產品的成本控制。
4. 嘗試使用成本更低的替代品。
5. 管理供貨商價值鏈和公司自己價值鏈之間的關系。例如，公司同其它供貨商進行緊密的協調與合作可以帶來及時（JIT）發貨，從而降低公司的存貨和內部後勤成本，同時還可能使其供貨商降低倉儲、裝運及生產安排成本--這是一個有益於雙方的雙贏結果。
6. 盡力在其它地方砍掉成本以補償某個地方的成本差異。
7. 促使分銷商和其它前向渠道聯盟減少利潤。
8. 同前向渠道聯盟/客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏得機會。
9. 轉向更具有經濟性的分銷戰略，包括前向整合。
10. 試圖砍掉成本鏈中前面某些階段的成本以彌補這里所產生的成本差異。
如果一個公司的成本劣勢的源泉是在公司內部，那麼，公司的管理者可以採用以下九種戰略方法來回恢復成本的平衡性：
1， 簡化高成本活動的經營和運作。
2， 再造業務流程和工作慣例（從而提高員工的生產效率，提高關鍵活動的效率，提高公司資產的利用率，或者改善公司對成本驅動因素的管理）。
3， 通過改造價值鏈消除某些產生成本的活動（如，轉向採用完全不同的技術，從而或許可能超越前向渠道聯盟的價值臉，直接將產品銷售給最終用戶）。
4， 對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區域。
5， 看某些活動是否可以採用外部尋源的方式，或者這些活動的展開有合同商來完成比自己完成是否更便宜。
6， 投資於節約成本的技術改善因素（自動化、機器人、柔性製造技術、計算機控制系統）。
7， 圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和設備追加投資。
8， 簡化產品設計，使產品的生產更具有經濟性。
9， 通過價值鏈體系的前向和後向部分來補償公司的內部成本劣勢。
F. 企業成本控制提高競爭力
企業成本控制提高競爭力
成本控制是企業管理活動中永恆的主題，成本控制的直接結果是降低成本，增加利潤，從而提升企業管理水平，增強企業核心競爭力。以下是我帶來的詳細內容，歡迎參考查看。
一、成本控制的基本含義
所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節。這些環節按成本發生的時間先後分為事前控制、事中控制和事後控制。事前控制進行成本預測和成本計劃，對控制核算提出要求;事中控制進行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據;事後控制進行成本考核和成本分析，對預測計劃提供信息。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
二、成本控制的基礎工作
成本控制的起點，或者說成本控制過程的平台就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。
1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制製造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本;同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。
2、標准化工作。標准化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控製成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標准化工作極為重要。第一，計量標准化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供准確數據。如果沒有統一計量標准，基礎數據不準確，那就無法獲取准確成本信息，更無從談控制。第二，價格標准化。成本控制過程中要制定兩個標准價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行「商品」交換的價值尺度;二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標准價格是成本控制運行的基本保證。第三，質量標准化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標准，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。
3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，首先在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找准位置，便於操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，最終導致制度形同虛設。
三、傳統成本控制的局限性
現代企業高風險的經營環境、靈活的顧客化生產、高度自動化的製造環境要求有與之相適應的成本控制系統，而服務於相對穩定的生產經營環境的傳統成本控制越來越暴露出自身的局限性。傳統成本控制系統以責任會計控制、標准成本制度等為核心，具有如下特點及局限性：1、傳統成本控制主要是依據組織機構的職能、許可權、目標和任務來劃分責任中心，形成縱橫交錯的.責任控制系統。橫的方面建立的是按職能部門劃分的責任費用中心，縱的方面建立的是廠部、車間、班組三級責任中心。它的局限性主要是不易分清許多不屬於單一職能部門但又具有關聯性和同質性的費用的歸屬。同時，容易造成不同責任中心為了本部門利益而損害企業整體利益，成本控制難以達到全局的最優。2、傳統成本控制以產品為核心制定耗費標准，以直接材料、直接人工、變動製造費用、固定製造費用等成本為產品制定標准成本。它採用的標准成本是單一的、僵化的，並允許有一定程度的低效率，這與現代管理潮流相抵觸。3、傳統成本控制只強調控制產品生產過程中發生的費用，對事前成本控制重視不夠，對設計方案存在的過剩設計或無效設計所造成的先天成本缺陷無能為力。4、傳統成本控制把成本費用的發生看作是數量的驅動，以數量為單一基礎編制費用預算，容易造成成本費用信息的扭曲。5、傳統成本控制的差異分析基準只是與產量相關的業務活動，通過比較實際成本和標准成本來確定成本差異額。這種差異分析是滯後性的，只揭示結果而不是原因。由於傳統成本控制存在諸多缺陷，因此，我們建立以作業為基礎的成本控制系統，簡稱作業成本控制。
四、作業成本控制
以作業成本作為製造階段成本控制目標。作業成本法是以生產的自動化、電腦化為基礎，同適時制與全面質量管理緊密配合而形成的一種成本計算方法。它著眼於成本動因，依照資源耗費的因果關系進行成本分析。從成本計算的角度看，它是以成本作業為核算對象，而不是以產品為核算對象。通過企業成本的核算，追蹤成本的形成和積累過程，由此得出最終產品成本。根據作業對企業價值的貢獻，可以把作業分為兩類：一類是增加價值的作業，一類是不增加價值的作業。作業成本法不僅克服了傳統成本計算方法中間接費用責任不清、信息嚴重扭曲的缺陷，同時它還提供了一種成本管理的新思路。成本管理的目的就是努力消除不增加價值的作業，綜合增加價值的作業，使之發揮最大效用。因此，作業成本法不單純是一種成本計算方法，而是一種將成本計算與成本管理相結合的新型成本計算方法。公務員之家
作業成本控制符合現代企業高風險的經營環境、靈活性的顧客化生產、高度自動化的先進製造環境的一種新型的成本控制方法。它將標准成本制度從為產品制定耗費標准轉向為作業制定增值成本標准,費用預算從以數量為基礎編制的彈性預算轉向了以成本動因為基礎編制的彈性預算,差異分析從以數量性變數為基礎轉向了以成本動因為基礎進行，從為各個生產部門之間轉移產品或勞務制定以傳統成本計算為基礎的內部轉移價格轉向為各個作業中心制定以作業成本計算為基礎的內部轉移價格。以作業為基礎的新的成本控制的理論與方法是成本管理在成本控制方面的重要應用，也是成本控制系統隨歷史發展的必然趨勢。
五、成本控制的范圍是產品壽命周期
根據企業經營決策的需要實施成本控制，應把產品壽命周期總成本作為成本控制的目標。一般將產品壽命周期劃分為研究開發、生產製造、消費使用三個階段，每個階段都要消耗費用。前兩個階段消耗的費用稱為生產成本，後一個階段消耗的費用稱為使用成本。生產成本會隨著產品功能的提高而提高，使用成本會隨著產品功能的提高而下降。企業生產的產品只有銷售才能實現其價值，因此企業成本控制不能局限於生產成本的控制，產品生產必須著眼於用戶需要的必要功能，使產品壽命周期總成本達到最低。根據企業經營決策的需要實施成本控制，應注重產品質量成本控制。質量成本是將產品質量保持在規定的質量水平上所需的全部費用，它包括預防成本、鑒定成本、內部損失成本、外部損失成本。通常把前面兩項稱為質量保證成本，把後面兩項稱為質量損失成本。質量損失成本會隨著產品質量的提高而下降，質量保證成本卻會隨著產品質量的提高而提高。因此企業在實施成本控制的過程中，要尋找一個合適的質量水平，使質量成本最低。
以產品壽命周期成本作為新產品開發的成本控制目標。壽命周期成本是揭示每一產品從最初研製開發到最終客戶服務和支持的成本，它既包括研究開發、生產製造成本，還包括使用成本。用戶在購買商品時不僅會考慮購入價格，而且還會考慮使用時的費用，這就要求企業在進行新產品開發時必須考慮產品壽命周期總成本。採用壽命周期成本法有以下三個優點：第一，它著眼於產品的銷售，強調與每一產品相關的收入和成本，克服了傳統成本控制只重視製造成本而忽略研究開發成本和使用成本的問題。第二，它突出了產品壽命周期中各階段成本發生額的差異，有利於明確成本控制的重點。第三，它揭示了生產經營各階段成本之間的聯系。產品生產各個環節的成本往往存在此消彼長的關系，降低產品使用成本可能導致製造成本的上升，而降低製造成本又可能引起使用成本的上升。採用壽命周期成本法有利於揭示成本之間的內在聯系，為企業經營決策提供有用的信息。
;G. 如何構造一個企業的價值鏈以形成成本領先的競爭優勢
構造一個企業的價值鏈以形成成本領先的競爭優勢的流程如下：
（1）確定公司的價值鏈，（2）分攤資產和成本，（3）把成本和資產分門別類，（4）分析公司的各個成本行為，以及影響成本行為的因素。
【拓展資料】
一、企業價值鏈是指企業為了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰略協作。
波特價值鏈將企業的生產經營活動分為基本活動和支持活動兩大類。
基本活動又稱主體活動，是指生產經營的實質性活動，一般可以分為內部後勤、生產經營、外部後勤、市場銷售和服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接有關，是企業基本增值活動。每一種活動又可以根據具體的產業和企業的戰略再進—步細分成若干項活動。
支持活動又稱輔助活動，是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動，包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。
為了判定企業的競爭優勢，有必要為在一個特定產業的競爭而定義價值鏈。從基本價值鏈分析入手，個體的價值鏈活動在一個特定的企業中得到確認。價值鏈中的每一個活動都能分解為一些相互分離的活動。
在對企業價值活動進行分解時需要把握的原則是：具有不同的經濟性;對產品差異化產生很大的潛在影響;在成本中比例很大或所佔比例在上升。
二、低成本戰略也許是三種通用戰略中最清楚明了的。在這種戰略的指導下企業決定成為所在產業中實行低成本生產的廠家。企業經營范圍廣泛，為多個產業部門服務甚至可能經營屬於其它有關產業的生意。企業的經營面往往對其成本優勢舉足輕重。
三、低成本戰略主要類型:
(1)簡化產品型低成本戰略;就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。
(2)改進設計型低成本戰略。
(3)材料節約型低成本戰略。
(4)人工費用降低型低成本戰略。
(5)生產創新及自動化型低成本戰略。
四、低成本戰略的適用條件:
(1)現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈。
(2)企業所處產業的產品基本上是標准化或者同質化的。
(3)實現產品差異化的途徑很少。
(4)多數顧客使用產品的方式相同。
(5)消費者的轉換成本很低。
(6)消費者具有較大的降價談判能力。
H. 你認為企業如何才能做到成本領先
成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略之中的是使成本低於競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。
拓展資料
一、贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額，或其它諸如與原材料供應方面的良好聯系等優勢。總成本領先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、現代設施進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。那麼對於企業來說，這種有利地位怎樣爭取，呢？對比分析競爭對手價值鏈是確定成本領先的基本工具。成本領先主要是指企業與競爭對手比較具有的相對優勢。如果企業所進行的價值活動的累計成本（總成本）低於競爭對手的成本，它就具有成本優勢；
二、如果低於所有競爭對手的成本，它才能稱得上具有了成本領先地位。這種情況下企業價值創造活動的各個環節所組成的鏈條就稱為成本領先條件下的價值鏈。識別競爭對手的價值鏈以及它們是怎樣進行價值創造活動的是確定競爭對手成本的第一步。在實踐中企業常常可以通過獲得公開數據以及直接測評競爭對手的某些價值創造的活動成本來勾畫出競爭對手的大致成本狀況，對於那些無法直接獲得的競爭對手成本環節，企業可以採用將自己和競爭對手進行比較的方法來估測自己與競爭對手的成本的差異。
三、我國一些行業內的企業遠未達到盈虧臨界點規模，其真正的成本優勢也就無法形成。我國市場上，鄉鎮企業在某些行業藉助成本優勢與國有大中型企業競爭，但那種優勢並不是真正意義上的戰略性的成本優勢。這些優勢有些企業是靠自己簡陋的廠房、簡單的設備和不太可靠的產品等投機得到的；有些是因為大企業自身經營管理不善僥幸得到的，換句話說不是自己做的很好了，而是對手做的太糟糕。因而，這種優勢來得快，去得也快，是不穩定，不可靠的。
I. 什麼是成本競爭優勢
成本優勢形成競爭優勢，成本領先是三種基本戰略之一。在這種戰略指導下，企 業的目標是要成為其產業中的低成本生產廠商。企業有廣闊的活動空間，為 許多產業的細分市場服務，甚至可能在相關產業中經營——企業活動的廣度 通常對競爭優勢至關重要。成本優勢的來源各不相同，並取決於產業結構。他們可能包括追求規模經濟、專有技術、優惠的原材料以及其它我將在第三
章詳述的因素。例如，在電視機製造業中，成本領先要求有足夠規模的顯像
管生產設備、低成本設計、自動裝配線和分攤研究與開發費用的全球規模。
在安全保衛產業，成本優勢要求極低的管理費用、源源不斷的廉價勞動力和
因為人員的高流動性所必需的高效率的培訓過程。低成本生產商的地位不僅
僅包括下移的學習曲線。低成本生產商必須發現和開發所有成本優勢的資
源。典型的低成本生產商銷售標準的、實惠的產品並且汲力強調從一切來源
中獲取規模經濟或絕對成本優勢。
如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位，那它只要將價格控制在
產業平均或接近平均的水平，它就能獲取優於平均水平的經營業績。在與對
手相比相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本地位將轉化為高收
益。然而，成本領先者不能無視歧異戰略。如果它的產品被認為與其對手不
能相比或不被客戶接受，成本領先者為了增加銷售量，將被迫削價以至於遠
低於競爭者的價格水平，這將抵消掉其理想的成本地位所帶來的收益。德州
儀器公司 （Texas Institution，手錶業）和西北航空公司 （Northwest
Airline，空中運輸）就是陷於這種困境的兩家低成本的企業。德州儀器公司
無法克服其產品特色上的劣勢而退出手錶產業。西北航空公司及時認識到它
的問題，付出了很多努力來改善營銷及對乘客和旅行社的服務，從而使它的
產品與其競爭對手並駕齊驅。