Ⅰ 面試會計時問我成本如何核算，應該怎樣回答比較好之前沒有做過成本這方面
首先說一下成本會計的職能：
成本會計的職能，是指成本會計作為一種管理經濟的活動，在生產經營過程中所能發揮的作用。由於現代成本會計與管理緊密結合，因此，它實際上包括了成本管理的各個環節。現代成本會計的主要職能有：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
在成本會計的各個職能中，成本核算是最基本的職能，沒有成本核算就沒有成本會計。成本會計的各個職能是相互聯系，互為條件的，並貫穿於企業生產經營活動的全過程，在全過程中發揮作用。 下面說一下成本會計的種類
成本會計可按不同的標志進行分類。
按成本會計制度分類，可分為實際成本制度、標准成本制度和估計成本制度。
(1)實際成本制度。實際成本制度，是根據實際發生的各項支出計算成本的一種成本會計制度。
(2)標准成本制度。標准成本制度，是以預先制定的產品標准成本為基礎，用實際產量的標准成本同實際成本相比較並記錄和分析成本差異的一種成本制度。
(3)估計成本制度。估計成本制度，是在產品生產前預先估算單位產品成本，憑以確定售價，然後通過復式記賬將算出實際產量的估計成本與賬上實際成本比較，據以修改估計成本的一種歷史上曾採用過的不完整的成本會計制度。
按成本計算模式分類，可分為完全成本計算模式和變動成本計算模式。
(1)完全成本計算模式。完全成本計算模式，又稱「吸收成本」計算模式，它是按照傳統的成本觀念，將包含變動成本和固定成本在內的所有製造成本都吸收到產品成本中去，用來進行存貨的估價和確定已售產品成本的一種計算模式。
(2)變動成本計算模式。變動成本計算模式，是指產品成本中只包括變動製造成本而不包括固定製造成本的一種成本計算模式 希望以上能幫助你。
1、你認為財務管理在現代企業管理中應當處於何種位置?發揮何種作用?
2、你認為財務工作對財務工作者而言最首要的要求是什麼?為什麼?
3、你將參與不斷前進的中國某某網的戰爭步伐，作為財務工作者，工作伊始你對你的工作有什麼計劃? 為什麼?
4、中國某某網的會計報表，你建議，由哪些報表組成?中國某某網需要更高速地發展，需要什麼樣的財務工作?
5、案例：請提出中國某某網會員服務的成本分析方案，請提出中國某某網網路廣告服務的成本分析方案
6、案例：請對中國某某網模擬一份成本控制方案，請參考網站產品，發揮你的想像
7、案例：本公司現與某世界五百強企業談合作項目，作為財務人員，你應該給出什麼數據，從財務角度加強雙方合作的最大可能性呢?
8、案例：對於員工薪酬比例的設定，你有什麼建議?
Ⅱ 如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購，省錢省力又省心哦~
Ⅲ 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
Ⅳ 我要去應聘成本會計,面試人都會問些什麼
一般都會問一些關於財務方面的知識，要做好准備。不怕前路難走，就怕不知路在何方。迷茫是你前進路上的最大敵人。
每個人都會有這樣的一段時間，不知感情該不該繼續，不知工作該不該更換，不知自己究竟該做些什麼…若你此刻正經歷「迷茫」煎熬，就記住這四句話吧，或許能讓迷茫中的你看清前方的路。
先處理心情，再處理事情
先穩定好自己的情緒，再來處理手頭上的事情。理清了情緒後，做事的效率會更高，得到的效果也會更好。千萬不要讓情緒影響你的理智和判斷，這樣不僅會讓自己後悔，更需要用更多的時間處理爛攤子，得不償失。
最困難的時候，就是最接近成功的時候
埋藏在地下的果實，越是成熟碩大，越是難以拔出。有的時候你覺得日子過得很辛苦，只不過是因為更多的驚喜在後面等著你。別放棄，再加把勁，黎明總要經歷黑暗的考驗才出現。
Ⅳ 成本控制
一、加強成本的事前控制
（一）制定行之有效的成本控制標准
主要是在產品生產之前，對影響成本的各有關因素進行分析研究，制定出一套適應企業具體情況的成本控制制度，將各項經濟指標層層細化，分解到各責任部門。同時，相應地制定可控費用的管理辦法，做到硬指標、硬任務和獎罰激勵措施並舉，增強廣大員工戰勝困難的信心，積極參與成本管理。該制度應盡可能制定得可以衡量，比較具體且可以考核，如果不能衡量差異，就不能界定成本控制結果的好壞，使控制過程難以操縱。該制度應抓住關健點，而且數目不宜太多，以便有利於控制。
（二）建立成本控制的歸口、分級責任制度
在成本控制的歸口負責制下，各職能部門在成本管理和控制方面分別承擔一定的責任。其中，生產部門負責生產任務的安排、下達，保證完成產量；供銷部門負責制定物資儲備定額，控制物資的消耗，節約物資的采購、保管費用；勞動部門負責勞動的合理組織，制定勞動定額，提高工時利用率和勞動生產率，控制工資支出；機電部門負責制定設備利用定額，提高設備利用率，降低設備修理成本，減少維護保養費用；動力部門負責水、電等動力定額的制定和管理，在保證生產需要的前提下，努力控制動力消耗；其他各有關部門負責與本身責任有關的成本管理和控制工作，提高工作效率，減少費用支出。當然，成本歸口控制不應局限於幾個成本指標，而必須同時從增產和節約兩方面著手，抓好成本控制工作，才能全面提高經濟效益。
（三）制定切實可行的目標責任成本
目標責任應是建設性、創新性的，而不是懲罰性的，目的是通過實行管理控制來促使全體職工實現企業的成本管理目標。因此，該責任成本應具有挑戰性，而同時又切實可行、經過努力是可以達到的。
二、強化成本的日常控制
（一）對材料的控制
對材料的控制，應從兩方面入手：一是材料消耗量的控制，二是材料價格的控制，而以對材料消耗量的控制為主。
要控制材料消耗量，首先，應按標准消耗量為依據，嚴格實行限額發料制度。各部門只能在規定的限額內分期、分批領用，需要超過限額領用材料時，必須先查明原因，經過一定的批准手續，採用超額領料單進行補償; 其次，要實行材料總量控制，即對原來的各種定額實行重新測定，降低各種定額的消耗量，從而達到控制總支出的目的。
對材料價格的控制，主要是控制材料的買價，雖然買價的變動主要是由外界因素所引起的，但從內部控制方面也可以做到以下幾點：（1）簽訂供應合同時，在保證規格、質量要求的前提下，盡量爭取最低的價格; （2）財務部門應要求供應部門嚴格按照規定的價格采購材料，而不應以高價購入生產急需的稀缺材料或其他材料; （3）對於供應單位任意抬高價格，財會部門應拒絕支付貨款的抬高部分。
對價格上漲幅度較大的材料，實行單項控制，即確定主要材料，實行跟蹤考核，並確定每月狠抓一種主要材料降耗作為突破口，徹底消滅浪費現象。提高材料自製加工能力，充分利用車間現有的生產自製能力，進一步提高材料自製加工的能力，做到能自己加工的一律不外出加工，自己能生產的，一律不外購。
（二）對工資的控制
對工資的控制，主要是從有效利用工時、提高勞動生產率和監督工資基金的合理使用等方面進行。
在日常生產中，應根據工時或產量標准分配生產任務，及時正確反映實際產量的標准工時與實際工時，以及工時差異和差異的形成原因，按照責任歸屬，把這些差異反饋到責任者或責任部門，以便結合具體情況，制訂出新的措施，迅速防止不利差異的擴大，鞏固和發展有利差異。
企業必須按照工資政策、定員人數和月工資標准，並根據經常性資金、各種津貼和非工作時間的工資標准編制工資基金計劃。為了控制工資基金計劃，還應對部門下達工資基金指標，控制工資基金的支出，並定期考核。這就要求財務部門配合勞工部門，監督各部門嚴格遵守編制定員，按有關規定來支付獎金和工資，不得濫發獎金、任意擴大津貼享受范圍、增加項目和提高標准; 嚴格執行有關工資待遇規定，防止多發的現象；對於加班加點要嚴格控制，必須事先經過領導批准，才能發放加班加點工資。
（三）對製造費用的控制
對製造費用的控制，應從有效利用生產能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。
製造費用的日常控制，必須按月編制費用指標，控制費用開支。每月開始前，企業財務部門要會同各有關費用的歸口管理部門，根據季度費用預算並結合各月具體情況，對各單位確定和下達各項費用的控制指標。各部門要在確定的指標范圍內控制費用開支，其中固定費用應按項目控制開支絕對數額；屬於變動費用的，還應結合工時、工人人數、設備數量和產量的多少控制費用開支。財務部門和歸口單位要根據下達指標對費用開支進行監督和檢查，促使費用指標的完成。
實行費用指標歸口分級管理，明確責任單位。實行這一控制方法時，應按費用的性質確定歸口責任單位，對於變動費用部分應分解成若干小指標，下達給班組以及個人，由他們自已控制使用。財務部門是綜合管理一般費用的主管部門，應按期審查各項費用預算，做好綜合平衡工作；經常監督和檢查製造費用預算的執行情況，及時掌握費用升降趨勢，提出節約開支的建議; 推動和指導各歸口分級管理單位加強管理，以促進費用不斷降低。
三、發揮成本事後控制的作用
成本的事後控制是事中控制的延續，而事中控制是事後控制的前提。成本有了事中控制，就能在每一項生產費用發生之前或發生之時加以控制，把它限制在合理范圍以內，以達到降低成本的目的。但是，事中控制還有一定的局限性，它只限於一時、一地、一事的單項成本控制，至於總體全局，對於一個時期、一個單位、一種產品的綜合成本進行分析和考核，則有待於成本的事後控制才能有效實施。
（一）形成一個正式的成本控制報告制度
應從下而上逐級編製成本控制報告，向企業有關部門報送。成本控制報告的內容同責任單位承擔的成本責任相一致，但應根據例外管理原則突出重要的信息，而且還要同崗位責任制相聯系，區分可控費用與不可控費用。報告的形式盡量採用表格的形式，一般用責任單位的實際消耗，同應達到的標准相比較，其差異反映了責任單位的工作質量。有關人員根據這種報告，對自己負責管理的事項，及時掌握執行情況，了解產生問題的原因，決定深入調查的重點方向，以及採取何種措施等。財務部門可以建立並完善有關成本台賬制度，將每月的產量、材耗和工資等費用及時收集、匯總編製成成本快報，把成本管理貫穿於生產經營和投入產出的全過程，提高事前和事後的成本監控能力，為企業管理和領導決策提供詳實和准確的依據。
（二）開展成本差異調查，盡快採取措施糾正偏差
成本控制將會使企業管理層注意到目標責任成本控制的偏差，但它只是指出了存在的問題，而沒有說明應採取的措施。那麼，就應該有針對性地採取糾正措施，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對於重大差異項目的糾正，可發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論，提出多種可能的解決方案，然後進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案，確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員，在執行過程中也要加以監督檢查。方案實施完成後，還要檢查方案實現後的經濟效益，衡量是否達到了預期目標。
（三）建立獎懲制度，把各責任中心工作與物資利益緊密結合
具體來說，把責任成本指標納入考核范圍，按照「責、權、利」相結合和「多節多獎、少節少獎、不節不獎、超支罰款」的原則進行考核。同時獎懲機制必須健全，促使全員積極參與。根據不同的需求設定不同的激勵方式，例如，對於普通員工的激勵可採取獎罰浮動工資的辦法實現激勵; 對於中層領導則以業績的考核為主，輔以精神鼓勵和一定的物資獎勵，即基層的物資獎罰居多，而中高層以精神鼓勵榮譽為主。
成本控制的好壞，直接關系著企業的經濟效益的好壞。一位經濟學家說過: 「節省一分錢好比賺得一分錢」，話雖好講，但要將其利用到企業成本管理中並產生作用，則需要企業領導堅定的決心和勇氣，需要企業每一位員工積極參與，需要科學的預算，滾動的、准確的動態管理以及具有激勵作用的獎罰方式等，才能使企業的成本得到有效的控制。
Ⅵ 做為成本會計人員，如何幫老闆控製成本
作為財務人員，只要提供准確的財務信息就可以了。以下幾種方案僅供參考：
1.你可以將各月份的利潤、采購、生產量、銷售量、材料領用、低耗攤銷、固定資產折舊、無形資產攤銷……等等影響利潤的因素列在一張EXCEL表格之中，然後用工具——載入宏中的數據分析工具製作敏感性分析圖像，從而分析出對當期利潤影響最大的因素，然後幫助企業決策，選出當期最佳的成本控制方案。
2.你可以將成本按照性質分類為可控成本和不可控成本。針對可控成本，計算控制該成本對利潤的影響效果，從而幫助企業決策。
3.另外，成本會計除了關注成本以外，也可以關注企業的資金流。比如，分析庫存商品、原材料采購佔用資金情況、存貨周轉率等，從而選出加快存貨周轉、減少資金佔用的方案，從而為企業降低資金成本（這個是財務成本，上面提到的是營業成本）
4.可以對各類數據作出預算。然後製作一張預算和實際執行情況對比表。從表中找出預算沒有達到的關鍵指標，並計算該指標沒有達成對利潤的影響。從而，在企業經營分析會議上，提出相應的改進方案。當然了，你也可以針對三費（銷售費用、管理費用、製造費用）對這種情況進行控制，檢查有無明顯的浪費現象。
5.成本會計可以製作當前情況的標准成本和，或者按照實際投放量的最佳估計計算定額消耗成本，從而計算出各類產品的單位成本。這樣的成本信息可以為企業銷售價格決策提供直觀依據。
6.你可以按照客戶、按照日期、按照合同、按照地區、按照行業對銷售毛利率進項分類匯總，計算每個客戶、每個時間段、每個合同、每個地區、每個行業林潤率的高低，然後排序。這樣做可以一目瞭然的看出哪些地區的合同明顯虧損，哪些地區的合同有待開發，哪些季度的銷售萎縮等等直觀數據。
當然了，還有其他的方法。上邊方法主要是我們公司在實踐中所用到的。我公司是製造業，你可以參考一下。
Ⅶ 面試會計工作時,應事先准備並注意哪些
會計面試前的准備:
面試前要先預想主考官會問的問題，並准備謹慎而有條理地回答。事先有準備的人，表情和肢體語言比較篤定從容，且具備較好的回應能力。
用人單位招聘會計通常喜歡有豐富工作經驗的會計人，所以要把握住這一點，將你曾經的工作經歷在簡歷中充分展示出來，並且多展示你有經驗的部分工作。
注意：在面試的時候應該要穿著正裝。前一天不熬夜，保持良好的精神面貌，要給人一種精神利落、抖擻的感覺。面試的時候也要注意使用禮貌用語，切忌大大咧咧和使用太多小動作，以免給HR留下沒有修養、不成熟的印象。
面試技巧：
面試過程中HR們很多採用的策略就是讓應試者多說話，目的就是想要從喋喋不休的表述中了解應試者「藏」起來的個人情況。
所以在面試的過程中，一定要記得管好自己的嘴巴，如果一個問題已經答完了，千萬不要因為對方沒有馬上接話而繼續說下去，這都是套路。也不要為了推銷自己而把所有的事情和盤托出
Ⅷ 做為一個成本會計人員，怎麼降低成本
會計人員應履行財務監督職責，通過全面成本分析，提出成本控制建議和意見。
成本會計雖然只是進行成本賬面處理和成本費用分析工作，但應親臨作業現場熟悉業務流程和工藝流程，核實各項成本費用支出，才能作出合理有效的財務控制方案，達到降低成本的目的。
Ⅸ 作為一個財務人員應該怎麼樣控製成本
凈利潤 = 收入 - 成本 - 費用
有效控制企業成本，這里應該也是包括費用在內的成本。
通過對損益類科目的層層展開分析，凈利潤展開為營業利潤、營業外支出；營業利潤又可展開為主營業務利潤、其他業務利潤、營業費用、管理費用、財務費用；主營業務利潤又可展開為主營業務收入、主營業務成本；費用類的即可展開為各個明細費用。當發現某個數據存在異常時，就會通過相關的憑證來查詢明細賬目。
必要的時候，企業內部可以根據具體需求采購一些實用型的商業智能（BI）管理分析工具，以便實時掌握一些關鍵的數據、指標。如Power-BI、智澤華、用友等。
Power-BI這個工具，我感覺還是挺實用的，操作起來比較簡單方便，在一個界面里邊就可以完成所有想要的數據分析及查詢。不需要切換多個界面，也不需要輸入大量復雜的公式和查詢條件。當發現某個數據存在異常時，只需要滑鼠雙擊異常的數據即可轉到相應的明細賬目和會計憑證。維護起來是比較省事的。