㈠ 作為一個財務人員應該怎麼樣控製成本
凈利潤 = 收入 - 成本 - 費用
有效控制企業成本，這里應該也是包括費用在內的成本。
通過對損益類科目的層層展開分析，凈利潤展開為營業利潤、營業外支出；營業利潤又可展開為主營業務利潤、其他業務利潤、營業費用、管理費用、財務費用；主營業務利潤又可展開為主營業務收入、主營業務成本；費用類的即可展開為各個明細費用。當發現某個數據存在異常時，就會通過相關的憑證來查詢明細賬目。
必要的時候，企業內部可以根據具體需求采購一些實用型的商業智能（BI）管理分析工具，以便實時掌握一些關鍵的數據、指標。如Power-BI、智澤華、用友等。
Power-BI這個工具，我感覺還是挺實用的，操作起來比較簡單方便，在一個界面里邊就可以完成所有想要的數據分析及查詢。不需要切換多個界面，也不需要輸入大量復雜的公式和查詢條件。當發現某個數據存在異常時，只需要滑鼠雙擊異常的數據即可轉到相應的明細賬目和會計憑證。維護起來是比較省事的。
㈡ 企業如何做好成本管理
成本是企業的一項重要經濟指標，加強企業的成本管理，不僅可以增加企業自身利潤和職工群眾的利益，同時還可以提高企業的競爭力。下面是我給大家帶來的企業如何做好成本管理，希望能幫到大家！
企業如何做好成本管理
一、成本管理常用的六種方法有：
1、基於經驗的成本管理方法
它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。
2、基於歷史數據的成本控制方法
基本原理是，根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值作為當前階段或下一階段的最高成本控制標准。
3、基於預算的目標成本控制方法
預算控制通俗講就是事先制定了花錢的計劃，該花的花不該花的不花。國外成功企業的經驗告訴我們，預算管理是有效的成本控制方法。
4、基於標桿的目標成本控制方法
標桿就是樣板。以做的好的人為楷模，並力爭超越。
「別人」有以下三層意思：
一是可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業效仿它。
二是以自身企業過去的某些績效為標准來作為未來的目標予以控制。
三是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，其他人以此為標桿，並力爭超越。
5、基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法也稱做「基於決策層意志的成本控製法」，這種方法使用過程中決策者的意志將起主導作用。
6、基於價值分析的成本控制方法
優秀的企業通常使用這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責「降低成本」，他們分析現有的工作數據，尋找相應的替代方案降低成本。
二、加強企業成本管理對策，促進企業發展
(一)樹立現代成本管理意識
1、成本意識
增強員工成本和效益觀念教育。員工是生產設備的具體使用者，一些生產現場的成本控制手段，如「節約一度電、一滴水」之類的具體行動需要一線員工具體去實施。作為管理者由於精力限制不可能對每位員工的工作進行全過程監控，所以，加強員工的成本意識和效益觀念教育，讓員工在生產過程中自覺地實行成本控制的每個細節就顯得尤為重要。
2、成本管理
杜絕「成本過程式控制制鏈」中的缺失環節。所謂「成本過程式控制制鏈」是指生產過程中的每個環節都實行有效的成本控制手段。反映到生產層面中就是生產管理幹部成本意識和效益觀念的淡薄，對成本管理缺乏全程管理的手段和意識，顧此失彼，導致成本過程式控制制鏈的缺失。管理幹部要將「發現問題、解決問題」作為工作中的重點來抓，在成本過程式控制制中，管理幹部也要將此作為有效手段使用，堵塞成本過程式控制制中的缺失和漏洞。
目標成本管理的基礎工作就是制定科學合理的成本標准和定額。目標成本需要多次測算，從目標利潤中選擇出最佳方案。完善目標考核體系，完善制度，建立健全核算台賬，成立核算中心，明確成本管理職責，嚴格按照責任成本管理要求。分解細化，指標分解到哪裡，考核量化到哪裡，真正把每一項責任成本核算工作落實到實處。
(二)應用現代成本管理方法
1、引進ERP系統
要正確認識到ERP是一種以現代資源管理為基礎的企業管理集成化的.思想及新管理理論，根本目的是最有效地配置企業資源，使企業的效益最佳化。不能把ERP這個管理思想直接理解成了ERP軟體產品，因為ERP軟體產品是基於ERP管理思想的一種程序實現的方法，只是一套輔助工具，而管理的目的就是為了提高企業運行效率和綜合效益。如果ERP的實施不能達到這一目標，那麼，對於企業來說就是失敗的。
首先，規范企業對業務流程的管理。蓋房應該怎麼蓋?打地基→起柱子→砌牆→上樑→架頂→安裝門窗→裝修。看病呢?掛號→排隊門診→就診→檢查→確診→取葯方→付賬→取葯。從這樣簡單的例子中我們發現，不單是企業中存在許多復雜的流程，生活中也處處有流程。科學合理的流程，可以指導我們正確地做事、提高效率，使我們的生活變得有序、合理地為我們的安全提供保障。
其次，規范基礎數據管理。數據的標准化是指企業中的各項數據的組織必須嚴格遵循一個統一的標准。要確保ERP工程實施的質量，企業在實施ERP系統前必須強化企業標准化管理，標准化在信息管理中處在非常重要的地位和作用。企業中的各類數據可以概括地分為相對靜態數據和動態數據。為了保證數據的唯一性、統一性和提高系統的運行效率，有利於系統的信息跟蹤與查詢，對於要錄入計算機進行管理的每個數據都要進行分類和編碼。
企業最高管理者在公司自上而下的給員工灌輸實施ERP的想法，堅定了企業必須實施ERP的目標，使企業每個中層幹部和底層操作者都明白企業實施ERP的決心，並制訂了相關的獎懲措施。通過對企業高層進行培訓及調研，使其了解ERP的管理思想，並一同制定了適合企業發展的ERP階段實施目標。
2、產品設計階段
產品設計必須著眼於目標成本和目標利潤。確定目標成本後，產品設計人員和各個作業中心操作人員就可根據市場調查結果進行作業設計。
3、全面質量管理
全面質量管理是以實現「零缺陷」作為質量管理的出發點的。它把重點放在操作人員在每一工序連續性的質量控制。發現問題，立即採取糾正措施，以實現缺陷在生產第一線上及時地予以控制，不允許有缺陷的零部件進入下一生產程序。
4、完整系統的作業鏈
企業的整個生產過程是一個完整的作業鏈。企業的生產作業分為可增加價值的作業和不可增加價值的作業。最大限度利用先進的技術，採用成本最低的作業，使整個作業鏈上的每項作業都是最有效的，並且不斷更新和改進，實現整個作業鏈耗費資源最低。
5、作業成本法
系統成本管理模式核算產品生產成本的方法是作業成本法。作業成本法與傳統成本核算方法存在不同：在作業成本法下，間接費用不再統一分配，而是採用多標准具有相同本質單位分別進行分配。在計算過程中，以作業為核算對象。
(三)建立完善的成本管理保障措施
任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展，環境的變化而不斷變化，我們決不能靜態地觀察它，而要動態地研究成本管理模式，不斷創新成本管理模式，適應形勢發展的需要。
成本管理保障措施是為了保證成本管理方法的及時更新適應企業發展需要和保證成本管理方法措施的順利實施而建立的各種規范。建立成本管理保障措施主要通過建立起一系列的業務處理與報告應該遵循的程序和規范，來保證組織內的各項活動按照有利於降低成本、有利於進行成本管理的方式進行。
結束語
市場經濟為企業的發展提供了廣闊天地，同時也使企業面臨著激烈的市場競爭。企業要生存、發展，壯大就必須苦練內功，採取各種措施改進成本管理，以低於競爭對手的成本水平進行生產經營，才能在競爭中立於不敗之地。
成本管理是企業的生命，降低成本是企業提高經濟效益和市場競爭能力的重要途徑。現代企業管理需要更加關注成本管理，成本管理也必須更加科學化和系統化。只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用於實踐當中，使會計和管理科學作出適應環境的經濟化調整，配合經濟發展的步伐，有節奏地對現有的成本管理體系實施改革，才能促進經濟發展水平的提高。
企業成本控制
在激烈的市場競爭環境下，成本無疑是決定企業成敗、關系企業命運的重要因素之一，成本的高低同時也是衡量企業競爭能力的重要標准。因此，如何降低企業的成本成為擺在我們面前的一道不可迴避的課題。
企業的成本控制是一項非常復雜且難度很大的工作，但隨著企業經營的日益國際化，降低成本將成為關系企業存亡的首要問題，如何有效地降低成本，成為公司上下都必須思考的問題。把降低成本與增強企業競爭力結合起來，需要企業各有關部門樹立節約意識，從計劃、采購、生產、管理等各個環節人手，把成本費用的觀念滲透到企業生產經營的每個環節，即我們通常所說的——要全方位、全過程地控製成本。
在目前社會經濟滑坡的大背景下，效益最大化成為來自上至集團下至區域公司的最大壓力，也逐漸成為全體員工的共識。對啤酒生產企業而言，提高效益，一方面要通過推廣全國統一的大品種，進一步佔領市場，以最大限度地提高噸酒銷售收入;另一方面。
更要下大力度降低成本，通過壓縮成本贏得利潤空間。在這里，筆者想從以下幾個方面分析探討制酒成本控制過程中存在的主要難點問題。
一事前控制的問題從目前的情況看，啤酒企業大部分的成本是在生產以前就決定了的，這樣，就需要引入一個事前看成本、事前控製成本的概念，需要從源頭抓起。
從啤酒企業的成本構成上看，變動成本占總成本的60%以上，這與原材料的采購價格、消耗情況有很大關系。其中消耗情況一旦被確定下來，則降低的幅度就有限了。
采購價格將成為控制可變成本的決定性岡素。在近幾年的啤酒原材料供應中，不管是麥芽、酒花等原輔材料，還是玻瓶、紙箱等包裝物，價格變化波動均較大。這就需要我們提升采購專業水平，最大限度降低采購成本。我們要一如既往地強化對采購團隊的專業化建設，提升對各種物資價格的波動趨勢研究水平和與供應商談判的水平，爭取在本行業中的成本優勢。
在控制消耗方面則需要通過優化工藝、系統推進標桿管理，從而提升成本效率，達到系統控制消耗的目的。
另外折舊、修理費用等固定費用也占據成本中較大的比例，這些費用的發生均與固定資產的投資規模、固定資產的選型有關。
如果能在這些方面優化考慮，就可以降低投資，從而減少折舊、減少修理費用。
在修理費中有相當一部分是企業無法控制的，尤其是設備維修費，它占據維修費總額的90%以上。設備維修費的高低取決於兩方面因素：
一、方面是客觀因素，即機器設備的自身情況，包括使用年限和使用強度;另一方面就是人為的主觀岡素，即對機器設備的保養以及是否正規操作。客觀因素是無法實施控制的，這就需要在工人管理方面多做文章。加強對操作工人的培訓與考核力度，確保設備能安全、正常運作，這將是控制設備維修費用的主要手段。
另外，對維修費用的預算管理也不能拘於一格。公司在控制維修費用方面規定了"千升酒18元"的限額，但這也應視具體情況而定，對於新建的工廠則要更加壓縮一些，否則容易造成不必要的支出。
二、過程式控制制的問題財務部門是一個綜合反映企業經營成果的部門，它所提供的數據是企業生產經營各環節工作的成果，是企業情況的真實記錄，雖然現金是經財務部門流出的，但並不是財務部門的主動行為。
因此，各業務部門在成本控制中起著不可替代的作用。目前，在很多人的頭腦中存在著一個認識上的誤區，提到成本控制，就認為是財務部門的事。由於知識的局限性，財務部門不可能對各項費用支出的合理性做出恰當的判斷。這就要求設備、技術部門以及各個車間要站在全局的高度，既要考慮滿足生產需要，又要平衡成本支出與設備安全、工藝要求的關系，做到最優化的處理。
因此，成本控制是一個系統工程，需要企業各個業務部門的通力合作，各司其職，從企業生產經營的各環節人手，全員、全過程地參與成本控制。
要解決這個問題，應該從費用預算人手，由企業領導人直接組織編制完整的、符合實際的全面費用預算(而不是由財務部門組織)，而且要由各個成本費用支出部門，即各成本費用發生點直接參與，對每一項費用都要仔細推敲，提出詳細的費用支出依據，既要有數量又要有價格。費用預算是一項費時費力的復雜工作，企業的各個部門要嚴肅對待。費用預算一旦確定下來，不可隨意改動。在預算的執行過程中，嚴格按照預算控制費用的發生，對於預算外支出，要建立嚴格的審批程序和費用發生追蹤制，使預算外費用的發生與效益相匹配。對於無效的支出，要追究審批人或執行人的責任，對年、季、月的預算執行情況要有相應的考核，以明確責任，懲前毖後。責任落實了才能從根本上控制住成本支出。
㈢ 財務應該怎樣控製成本費用
1.加強成本費用管理、控制工作 企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力...
2.認真編制和執行財務預算,實現財務管理預算化 財務管理要適應市場經濟的要求,編制並執行財務...
3.利用信息化手段,使用專業的成本管理軟體 通過使用專業的成本費用預算軟體代替復雜的手工核算...
4.更新知識,提高財會人員的業務素質,充分適應現代企業管理的要求 財務管理作用發揮如何,關鍵...
5.突出資金管理,構建適應現代企業需要的資金管理體制 1、企業必須建立有序的資金循環機制。 ...
㈣ 企業財務管理成本控制要點
企業財務管理成本控制要點
現代成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。那麼，下面是我為大家整理的企業財務管理成本控制要點，歡迎大家參考借鑒。
一、財務管理的作用
1、管好企業資金，確保企業資金的正常流通與安全
目前，不少企業在資金管理中存在三個問題：
(1)、資金入不敷出，存在資金缺口;
(2)、資金被挪用，被擠占;
(3)、三角債。
如何解決好這個問題，是企業財務管理中的當務之急。當然，首先要開源節流，增收節支;其次是要通過短期籌款和投資來調劑資金的餘缺;三是必須對資金實施跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成的三角債。
2、發揮約束機制的作用
企業要真正成為市場經濟中的競爭主體和責權的明確的法人實體，必須要有一套與之相適應的約束機制。有一個團結，開拓，廉潔的領導團隊是搞好企業的關鍵，企業必須加強財務監督作用。正如交通規則一樣，沒有紅燈的約束，就沒有綠燈的自由。在企業約束機制之中，充分發揮財務監督作用具有特別重要的意義。
財務工作者要有高度的責任感，對不按財務制度辦事的人，要敢於抵制，直至向有關部門反映情況。企業的財務人員從根本上說來是對企業的資產負責，而不是對某個具體的老總負責。而從法治上說，又必須保護財務人員的職責與個人權益，也只有這樣，才能充分發揮財務監督作用。
3、通過科學合理的激勵機制，調動各層次人員的積極性
利潤分配是企業根據國家有關規定和投資者的決議對企業凈利潤所進行的分配。利潤分配在企中起到杠桿作用，它對正確處理企業與各方面的經濟關系，調動各方面的積極性，促進企業發展有著極其重要的意義。
按勞分配與生產要素參與分配將成為企業的主要利潤分配形式，職工持股，經營者投股將使企業和負工成為一個利益共同體，風險共擔，利潤則視其參股比例不同而不同。在這種新形勢下，企業的激勵機制如何制定才能更合理，更能發揮經濟杠桿作用，從而調動各層次，各種人員的積極性，是財務工作者面臨的一個新挑戰。
二、圍繞財務管理目標下的企業成本控制
1、成本涵義是全過程和全方面的
現代成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。現代成本的理解應是企業戰略高度上的，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限於產品的生產過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析，相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計及向後延伸到顧客的使用，維修及處置。
按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的.信息來源成本，技術成本，後勤成本，生產成本，庫存成本，銷售成本以及對顧客的維修成本，處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格，細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
2、從成本的節省到成本避免
傳統的成本降低基本上是通過成本的節省來實現的，即;力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要的節約能耗，防止事故，以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬於降低成本的一種形態。但是，這種成本降低只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。
零缺陷的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其他成本。成本避免的思想根本在於從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重於事後調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發，設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。
3、成本的時間因素
在價值鏈的各個階段中，時間是一個非常重要的因素，很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上，要獲得更多的市場份額，確立在行業中的領導地位，就要盡快搶占市場，跟在別人後面永遠只能撿別人的剩飯。
企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見採取及時的應對措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。沒有顧客價值的最大化，財務管理的終極目標;企業價值的最大化就是一句空話。
4、成本管理的思想與導向要創新
思想創新就是要以盡可能少的成本支出來獲取更大的產品價值。傳統管理會計的思想是增加產量降低單位產品固定成本以使產品單位成本下降。這是一種單純地降低成本思路。隨著買方市場的形成，消費者對產品的關心已從數量上轉向更加關注質量、外觀、花色、功能、品牌、售前和售後服務等方面，相應地企業的生產也要從數量的增加向產品的功能、花色、外觀、質量等方面轉變。
小批量，多品種，多功能是買方市場大多數產品的特點，單純地依靠產銷量的增加降低成本越來越困難。成本效能理論給人們一種創新思想;從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲取更大的產品價值轉變，以成本支出的使用效果來指導決策。
導向創新就是將成本管理的重點放在市場的設計和售後服務階段。傳統管理會計關注成本總額與產品數量關系，成本管理的重點是根據以經驗為基礎的成本計劃，建立責任會計，進行生產過程式控制制，這是很有必要的，而買方市場形成，僅對過程式控制制還遠遠不夠，企業要在市場競爭中獲勝，必須堅持以市場為導向，將成本管理的重點放在面向市場的設計階段和售後服務階段。
三、當前企業在成本控制中存在的問題
當前財務管理在企業管理中的核心作用發揮得不夠，圍繞財務管理目標下的成本控制沒有落到實處，成本管理的思想沒有創新和突破。
在市場經濟的今天，經濟環境發生了劇變，技術的發展，一方面給企業提供了更好的成本控制的手段，另一方面使得全球經濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭得異常激烈，成本優勢的取得對於一個企業的生存是至關重要的。企業管理者要及時轉變觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法提高企業的競爭力，才能健康持續發展。
;㈤ 從財務角度怎麼控製成本
從財務角度控製成本的方法：從財務角度上在材料的進出庫上面嚴格把關，做到在同一標准上核算成本。其次，了解公司具體的製作程序，和一般用料情況，做到可控性支出。
㈥ 如何加強成本控制
經營企業的目的離不開賺取利潤，根據財務衡等式：利潤=收入-成本，在收入一定的情況下，成本的高低直接決定了企業利潤的高低，因此要實現企業利潤目標，企業應當進行成本控制，也必須進行成本控制，現實生活中也從來沒有一家企業說不進行成本控制的。
如何進行成本控制呢?有一條基本原則就是：誰是成本的決定者，誰就應當對其決定的成本負責並加以控制。企業各項成本是由其管理許可權來決定的，成本按決定許可權來劃分，可分為三個成本決定層次，則企業董事會、進行企業生產經營決策的核心管理團隊和生產經營各環節崗位上的員工，因此企業成本控制也必須分為三個層面來進行，則：以董事會為核心的戰略成本控制、以主要經營管理團隊為核心的經營決策成本控制和以各環節員工為核心的經營成本控制。
拓展資料：核心管理團隊的決策成本控制
企業投資方向與投資地點等重要決策，由最高決策層的董事會決定，在企業投資形成後，則進入生產經營階段，這一階段企業還需進行大大小小的各種生產經營決策，並不是所有員工都有機會和有能力參與這些決策，能做這些決策的一定是企業核心管理團隊。
法律依據：《中華人民共和國公司法》第五條公司從事經營活動，必須遵守法律、行政法規，遵守社會公德、商業道德，誠實守信，接受政府和社會公眾的監督，承擔社會責任。
公司的合法權益受法律保護，不受侵犯。
㈦ 如何進行成本費用的控制與管理
成本控制方案的具體措施 1、重新規劃設計成本項目、費用要素、成本科目、成本計算方法； 2、重新規劃設計整個成本計算、核算、管理的流程；解決根本源頭； 3、重新規劃設計成本與財務的關系，使財務成本一體化的同步處理； 4、重新規劃設計與成本密切相關的物流管理、車間統計核算，使成本與財務、物流、車間一體化處理； 5、重新規劃設計成本宏觀管理，包括： （1）成本預測 （2）成本預算 （3）成本核算 （4）成本控制 （5）成本考核 （6）成本分析 6、在提供完整准確科學及時的成本數據的基礎上，構成真正的成本管理系統。標本兼治，在規劃成本的同時，規范於之密切相關的財務、物流、車間等業務，構成一個科學的自動數據系統。不僅解決成本也解決整個企業管理問題。 建立完整的、及時的成本分析體系。 使財務、公司高層領導能隨時進行成本分析；真正發揮成本的管理、決策支持作用；將現代西方科學的成本方法用上，包括：（1）標准成本法 （2）固定成本、變動成本等（3）成本性態管理（4）可控成本、不可控成本等（5）責任成本管理 （6）量-本-利分析 7、建立現代化的成本管理系統，良好的支持企業的管理與決策。我們構建的《現代成本管理系統》可以達到下列幾個方面的要求： （1）完整——品種法、分批法、分步法幾個方法同時實現，且交叉實現； （2）科學——費用分配、成本計算根據原理結合您企業的實際，達到科學、合理； （3）准確——成本計算核算盡可能的准確，提供准確的成本數據； （4）及時——成本計算、數據、管理及時傳送到管理層進行分析； （5）管理——在提供上述完美成本數據的基礎上，實現控制考核等構成真正的成本管理系統； （6）自動化——通過EXCEL、ERP等實現成本核算、成本與整個企業系統的高度自動化處理； （7）現代化——將現代西方科學的成本管理理念、方法用上，包括： 標准成本法固定成本、變動成本等。成本性態管理、可控成本、不可控成本等責任成本管理。量-本-利分析建立現代化的成本管理系統 （8）最後的總體應用目標： A．降低材料、人工、折舊、水電等消耗 B．降低成本 C．控制庫存 D．保證成本費用預算的實現 E．以成本為中心，構成完整的、科學規范、現代化的財務管理體系 F．以成本為中心，促使車間在產品、產品、設備、人工等管理的規范化與高效率 G．以成本為中心，規范和理順財務、物流、車間等核心業務 H．以成本為中心，帶動和促進整個公司管理水平的提高 五、成本控制給企業帶來的利益 成本是製造業管理的核心之一，我們的咨詢管理是標本兼治、是站在整個公司管理高度上進行的成本設計，它與財務、物流、車間統計核算等關聯系統不僅能自動取數據，而且高度協調配合，是基於一個科學合理的現代化的企業管理系統之上的成本管理。是成本目標與管理目標的高度一致。同時達到降低消耗控制資源降低成本、促使成本和整個企業管理水平同步提高的3重功效。
㈧ 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
㈨ 如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購，省錢省力又省心哦~