如何求成本最小化

❶ 請解釋既定成本的產量最大化和既定產量的成本最小化的最優條件

1、既定成本的產量最大化的最優條件：

由於邊際技術替代率反映了兩要素在生產中的替代比率，要素的價格比例反映了兩要素在購買中的替代比率，所以，只要兩者不相等，廠商總可以在成本不變的條件下通過對要素組合的重新選擇，使總產量得到增加。

在生產均衡點有：MRTSLK=w/r. 它表示：為了實現既定成本條件下的最大產量，廠商必須選擇最優的生產要素組合，使得兩要素的邊際技術替代率等於兩要素的價格比例。這就是兩種生產要素的最優組合原則。

所以，上式可以寫為：MRTSLK=MPL/MPK=w/r,進一步可以有：MPL/w=MPK/r。它表示：廠商可以通過多兩要素投入量的不斷調整，使得最後一單位的成本支出無論用來購買哪一種生產要素所獲得的邊際產量都相等，從而實現既定成本條件下的最大產量。

2、既定產量下的成本最小化的最優條件：

為了實現既定條件下的最小成本，廠商應該通過兩要素投入量的不斷調整，使得花費在每一張要素上的最後一單位的成本支出所帶來的邊際產量相等。這就是廠商在既定產量條件下實現最小成本的兩要素的最優組合原則，該原則與廠商在既定成本條件下生產最大產量的兩要素的最優組合原則是相同的。

當生產者的產量目標既定時，生產者可以通過尋找與該等產量線相切的等成本線，確定切點，就可以確定既定產量目標下，能夠帶來最大產量的生產要素的組合。

(1)如何求成本最小化擴展閱讀

生產要素的最優組合可以是既定成本條件下的產量最大化，也可以是既定產量條件下的成本最小化。這兩種情況的要素組合點都表現在圖形上，都是等成本線和等產量曲線相切之點。當兩種要素的邊際產量之比等於兩種要素價格之比時，或者每一種要素的邊際產量與它的價格之比相等時，廠商達到生產要素的最優成本組合。

同時也說明邊際產量之比時對兩種要素的技術評價，而要素價格之比則是對它們的經濟評價把每一個不同產量下生產要素投入的最優成本組合的點相連而得到的曲線叫做廠商的生產擴張線。生產擴表示當生產要素的價格不變時，對應於每個可能的產出量的要素最優成本組合的軌跡。

❷ 成本最小化圖形分析

生產者生產某種商品的目的是為了獲取利潤。事實上，實行利潤最大化策略又分為兩個步驟：第一步是選擇能夠帶來最大利潤的產量；第二步是對前一步確定的產量實現成本最小化。只有掌握了投入與產出的關系，才能真正實現利潤最大化。
一、利潤最大化和成本最小化的檢驗分析
在經濟學研究過程中，對數學經濟模型的分析比較常用的是比較靜態分析法和對偶分析法。
（一）一階條件的比較靜態分析法。下面我們以兩種投入的模型為例來討論利潤最大化問題。設某種商品的價格為p=1，由此得到利潤最大化的表達式為Maxf（x1（w1，w2），x2（w1，w2））－w1w2－w2x2，分別對其中的w1和w2求偏導數
可得出利潤最大化的一階條件。在一階條件的基礎上再分別對w1和w2求偏導數，可以得到利潤最大化的二階條件：
f11
f12f
21
f[]
22
×x1
w1x1wwx2w1
x2w
2=
10
[]
01，它說明了生產者如何隨
著價格的變動來用一種投入代替另一種投入。
利用相同的方法也可以研究成本最小化問題。我們假
設投入為兩種物品，
成本最小化的表達式可以表示為L（λ，x1，x2）=w1x2+w2x2－λ（f（x1（w1，w2，y），x2（w1，w2，y））－y），從中可以得到成本最小化的一階條件，在一階條件的基礎上再對求偏導數，
可以類似的得到成本最小化的替代矩陣Dλ（w）
Dx（w[]）=
0Df（x）
Df（x）
T
λD2
f（x[]）－1
[]0
1。
（二）代數的比較靜態分析法。定理一：（利潤最大化弱
公理）設價格向量為pt，
產出向量為yt（pt
），其他產出向量為ys，（t，s=1，…，T），如果生產者想要使利潤最大化，那麼在價格為pt
時、生產者產出量為yt
時的利潤水平，至少與生產者
選擇其他產出水平時的利潤水平是一樣的，即ptyptys
（t，
s=1，…，T）。
定理二：（成本最小化弱公理）設產出向量為yt
，要素價
格向量為wt，要素水平為xt
，（t，s=1，…，T），如果生產者想要
使成本最小化，
那麼在價格為wt時、生產者的投入為xt
時的成本水平，應當小於等於產出至少同樣多的產品時任何其他
的投入成本，即wtxtwtxs
t，
s=1，…，T。由定理一可以知道價格變動的向量和與其相關聯的凈
產出變動的向量，他們的內積一定是非負的。而定理二說明的是需求向量與價格向量永遠朝相反的方向發展。
（三）對偶分析法。對於某個給定的數據的集合，如果滿足利潤最大化弱公理或滿足成本最小化弱公理，就總可以找到一種方法，通過這種方法能夠看到生產者的選擇是利潤最大化選擇還是成本最小化選擇，進而可以通過構造出生產集合的外界和內界，確定某種方法真實的集合。通過分析，我們可以得到利潤最大化條件下生產集合的內界YI的凸單調殼和外界YO，從而YO和YI就形成了該種方法的真實生產集合的最緊密的外界和內界。同樣也可以形成成本最小化條件下生產集合的內界YI的凸單調殼和外界YO，從而YO和YI就可以形成該種方法真實生產集合的最緊密的外界和內界。
二、利潤函數與成本函數（一）總成本和邊際成本。邊際成本從不同的角度和需
要可以有不同的解釋，
其一是指每增加1單位產量時所增加的成本，直觀的可以表述為生產最後一單位產量Q=6時所
花費的成本；其二是說假設要計算Q=5．5產量時的邊際成本，可以先計算時的邊際成本，然後再計算Q=7．5時的邊際成本，最後取兩個邊際成本的平均值作為Q=7時的邊際成本。後一種邊際成本的近似值要比前一種得到的邊際成本的近似值好；其三是說邊際成本是產量Q發生微小變動時所引起的總成本TC的變動，即MC=
dTCdQ=limΔQ→0ΔTC
ΔQ
。這是對邊際成本比較真實的一種解釋。
（二）總收益和邊際收益。因為在自由競爭的條件下，個別生產者的行為對市場價格是不會產生什麼影響的，所以某種商品的價格對於生產者來說，在某段時間內是不會改變的。為了表示生產者的總收益和平均收益，我們設某種產品的價格為A，該商品的產量為Q，那麼總收益的表達式就是TR=AQ；平均收益的表達式就是AR=
TR
Q
。從2．1中可以知道邊際收益可以理解為每增加1單位產量所增加的收益，也就是總收
益曲線的斜率，所以邊際效益也就是增加的1單位產量的價格A，在這里邊際效益就是平均效益，但需要指出的是，這個結論並不是總成立的，因為現實中還有許多因素會對其產生影響。
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❸ 根據成本決策原理廠商如何生產可以實現成本的最小化

成本決策的方法很多，因成本決策的內容及目的不同而採用的方法也不同，主要有總額分析法、差量損益分析法、相關成本分析法、成本無差別點法、線性規劃法、邊際分析法等。 總額分析法以利潤作為最終的評價指標，按照銷售收入-變動成本-固定成本的模式計算利潤，由此決定方案取捨的一種決策方法。之所以稱為總額分析法，是因為決策中涉及到的收入和成本是指各方案的總收入和總成本，這里的總成本通常不考慮它們與決策的關系，不需要區分相關成本與無關成本。這種方法一般通過編制總額分析表進行決策。
此法便於理解，但由於將一些與決策無關的成本也加以考慮，計算中容易出錯，從而會導致決策的失誤，因此決策中不常使用。 所謂差量是指兩個不同方案的差異額。差量損益分析法是以差量損益作為最終的評價指標，由差量損益決定方案取捨的一種決策方法。計算的差量損益如果大於零，則前一方案優於後一方案，接受前一方案；如果差量損益小於零，則後一方案為優，舍棄前一方案。
差量損益這一概念常常與差量收入、差量成本兩個概念密切相聯。所謂差量收入是指兩個不同備選方案預期相關收入的差異額；差量成本是指兩個不同備選方案的預期相關成本之差；差量損益是指兩個不同備選方案的預期相關損益之差。某方案的相關損益等於該方案的相關收入減去該方案的相關成本。可見決策中確定的差量收入。
差量成本以及差量損益必須堅持相關性原則，凡與決策無關的收入、成本、損益均應予以剔除。
差量損益的計算有兩個途徑，一是依據定義計算，二是用差量收入減去差量成本計算，決策中多採用後一方式計算求得。差量損益分析法適用於同時涉及成本和收入的兩個不同方案的決策分析，常常通過編制差量損益分析表進行分析評價。
決策中須注意的問題是，如果決策中的相關成本只有變動成本，在這種情況下，可以直接比較兩個不同方案的貢獻邊際，貢獻邊際最大者為最優方案。 相關成本分析法是以相關成本作為最終的評價指標，由相關成本決定方案取捨的一種決策方法。相關成本越小，說明企業所費成本越低，因此決策時應選擇相關成本最低的方案為優選方案。
相關成本分析法適用於只涉及成本的方案決策，如果不同方案的收入相等，也可以視為此類問題的決策。這種方法可以通過編制相關成本分析表進行分析評價 成本無差別點法是以成本無差別點業務量作為最終的評價指標，根據成本無差別點所確定的業務量范圍來決定方案取捨的一種決策方法。這種方法適用於只涉及成本，而且業務量未知的方案決策。
成本無差別業務量又稱為成本分界點，是指兩個不同備選方案總成本相等時的業務量。
如果業務量X的取值范圍在0<X<X0時，則應選擇固定成本較小的Y2方案；如果業務量在X>X0的區域變動時，則應選擇固定成本較大的Y1方案；如果X=X0，說明兩方案的成本相同，決策中選用其中之一即可。
應用此法值得注意的是，如果備選方案超過兩個以上方案進行決策時，應首先兩兩方案確定成本無差別點業務量，然後通過比較進行評價，比較時最好根據已知資料先做圖，這樣可以直觀地進行判斷，不容易失誤，因為圖中至少有一個成本無差別點業務量沒有意義，通過做圖，可以剔除不需用的點，在此基礎上再進行綜合判斷分析 線性規劃法是數學中的線性規劃原理在成本決策中的應用，此法是依據所建立的約束條件及目標函數進行分析評價的一種決策方法。其目的在於利用有限的資源，解決具有線性關系的組合規劃問題。基本程序如下：
確定約束條件。即確定反映各項資源限制情況的系列不等式。
確定目標函數。它是反映目標極大或極小的方程。
確定可能極值點。為滿足約束條件的兩方程的交點，常常通過圖示進行只管反映。
進行決策。將可能極值點分別代入目標函數，使目標函數最優的極值點為最優方案。 實際經營中，企業為了不使生產中斷，需保持一定的存貨，這樣某種存貨就存在全年采購幾次，每次采購多少的問題，即訂貨批量（Q）的決策問題。與訂貨批量相關的成本是訂貨成本和儲存成本。
訂貨成本是指為取得購貨訂單而支付的成本。如支付的辦公費、差旅費、電報電話費和郵費等。如果每次訂貨的成本為已知，全年該項存貨的年需要量為確定值，則訂貨成本與訂貨批量的關系有如下公式：
年訂貨成本=某存貨全年需要量÷訂貨批量×每次訂貨成本
儲存成本是指為保持存貨而發生的成本。如存貨佔用資金應計的利息，倉儲人員工資、保險費及存貨破損和變質的損失等。如果某種存貨的單位年儲存成本為已知，則儲存成本與訂貨批量的關系有如下公式：
年儲存成本=平均儲存量×單位年儲存成本
=訂貨批量÷2×單位年儲存成本
訂貨成本與訂貨次數直接相連，而儲存成本卻與訂貨批量直接相連，由此決定訂貨成本與儲存成本隨訂貨批量的增減變化而呈相反方向變動，當每次訂貨的數量逐漸增測4，全年的訂貨次數將減少，這樣訂貨成本也隨之減少，而儲存成本卻隨著訂貨數量的增加而增加；反之，當每次訂貨的數量逐漸減少時，全年的訂貨次數將增加，由此導致訂貨成本隨之增加，但儲存成本卻隨著訂貨數量的減少而減少。由於訂貨成本與儲存成本的變動性質相反，因此就存在全年訂貨幾次，每次訂貨多少最為合理的最佳訂貨批量的決策問題。所謂最佳訂貨批量是指使存貨相關總成本最低時的訂貨批量。對於此類問題的決策可以採用邊際分析法進行決策。
假設企業所購存貨足以滿足生產之需要，即不存在缺貨現象；另外還假設存貨能夠集中到貨，而不是陸續到貨。在這種情況下，與訂貨批量有關的成本可以用公式表示。 成批生產企業通常存在全你那應分幾批組織生產，每批應生產多少件產品最為經濟合理的決策問題。這類問題的決策類似於最佳訂貨批量的決策，可以利用邊際分析法進行決策。
最佳生產批量決策時考慮的相關成本有兩個：調整准備成本和儲存成本，至於生產過程中發生的直接材料、直接人工等成本，與此決策無關，不必考慮。調整准備成本是指每批產品投產前為做好准備工作而發生的成本。如產品生產前發生的調整機器、准備工具模具。清理現場、布置生產線等的成本支出。這類成本每次的發生額基本相等，它與生產數量沒有直接聯系，而與批次成正比，批次越多，調整准備成本就越高；反之，則越低。儲存成本是指產品或零部件在儲存過程中所發生的成本。如倉庫及其設備的維修費、折舊費、保險費、保管人員工資、利息支出等。這類成本與批次的多少無直接聯系，而與生產批量成上比變化，批量越大，儲存成本就越高；反之，則越低。顯然調整准備成本及儲存成本隨生產批量的變化而呈相反方向變動，生產批量越大，儲存成本越高，但調整准備成本則越低。如果產品或零部件的全年生產量、每次調整准備成本、單位產品或者部件的年儲存成本為已知，全年發生的調整准備成本和儲存成本與每批生產批量Q的關系用公式表示。
由於調整准備成本與儲存成本是性質相反的兩類成本，因此存在最佳生產批量的決策問題。最佳生產批量是指與生產批量有關的全年調整准備成本和全年儲存成本之和最低時的生產批量。
如果企業用同一生產設備輪換分批生產幾種產品或零部件，在這種情況下，不能簡單的套用上述公式來計算每種產品或零部件的生產批量，因為它們每批的最佳生產批量不盡相同，而批次卻應保持一致。可以依據年調整准備成本和年儲存成本之和最低原理來確定其共同的最佳生產批次，利用微分極值原理進行推導。 產品質量是產品的生命，產品質量好，則產品暢銷；否則，質量差，則產品滯銷。但過高且過剩的質量會使產品成本上升，從而導致企業的利潤下降，因此存在產品最佳質量成本的決策問題。
質量成本包括預防成本、檢驗成本、內部質量損失成本和外部質量損失成本四項內容。所謂預防成本是指為保證產品質量達到一定水平而發生的各種費用。如新產品評審費、質量審核費、質量情報費和質量獎勵費務所謂檢驗成本是指為評估和檢察產品質量而發生的費用。如進貨檢驗費、產品試驗費、產品檢查費等；所謂內部質量損失成本是指生產過程中因質量問題而發生的損失成本。如報廢損失、返修損失、事故分析處理費等；所謂外部質量損失成本是指產品銷售後，因產品質量不過關而發生的費用支出。如賠償費用、退貨損失、保修費用和折價損失等。
預防和檢驗成本隨著產品質量的提高會上升，而內部和外部質量損失成本則隨著產品質量的提高卻明顯下降，由於這兩類成本性質相反，因此就存在最佳質量成本的決策。所謂最佳質量成本是指使得質量成本四項內容之和最低時的質量水平。

❹ 1. 根據廠商的成本決策原理，廠商如何生產可以實現成本的最小化

【作者按】對於「員工第一」的提法，我相信從事營銷工作的營銷人中，起碼有95%的人同意這個觀點。可笑的是現實中每個企業或者組織一旦出現問題，99.9%的反應就是裁員。為什麼會有如此之大的反差？是什麼原因使企業一夜之間由「員工第一」的戰略跳躍到「勞動力成本最小化的」的戰略？昔日「溫情脈脈」的企業為何與員工「反目成仇」？

人力資源經理的困惑

前幾日，幾位朋友在一起聊天，其中一位就職於國內某大型連鎖商場的朋友（此人在該公司中負責人力資源經理）談起心中的困惑：原來該公司從2002年進入華南地區，就大量從其它同行公司中招聘人才，為管理和平衡這些人帶來了原有不同的思想。公司決定建立和諧、平等、以員工為核心的企業文化，以此來吸引更多的人才。同時由於公司從事的是零售業，員工直接面對客戶，可以說員工決定服務的質量，而服務質量的高低則決定公司的存亡。

因此，「員工第一」戰略無疑是很好的選擇。這位經理作為人員資源的負責人積極推行這種企業文化，而且也取得不錯的效果，公司出現了空前的團結。可是事情遠沒有想像中的這么簡單。由於公司前期市場工作加上選址的失誤，導致業績的下降，領導層在一個月內換了三次，而每個領導上台的第一件事就是裁員，從不考慮公司的企業文化。因此，公司從年初到年末從來就沒有得到過「安寧」，公司的理念與行動的強烈反差，使員工承受了很大的壓力，根本就不能全身心投入到工作中去。而這種狀況反過來又進一步影響公司的業績。

之後，我們幾位朋友積極進行討論，而且分為正反兩種不同的觀點。

正方：「員工第一」是企業的長期競爭優勢

正方認為，在現實的商業社會中出現上述的情況，可謂是屢見不鮮。而且一些精於「員工第一」或者「員工保有」的理念和思想的企業確實也出現過這樣的問題。但這此並不影響「員工第一」在企業中發揮的力量，這是因為：

1、對企業來說，企業的競爭在於人才的競爭，因此對員工的保有是惟一、真正保持企業長期競爭優勢的出路。

2、競爭對手可以模仿企業的組織、流程、促銷政策、分銷渠道等等，但卻不能復制一支高素質的隊伍並保持強有力的執行力。

3、在員工中投入更多的培訓，不僅可以為組織解決最新的技術和流程問題，也可以使員工對於其它僱主來說擁有更大的市場競爭力。

4、只有對員工充分授權，才能真正提高員工的積極性和能動性。

5、公司擁有強大競爭優勢的最好方法是什麼？「員工第一」！事實表明，在當今的知識經濟時代，留住或保有優秀員工是企業取得成功的最基本的條件之一。正是那些獲取、積累和運用各種知識的人才使得企業得以生存和興旺發展。

6、「員工第一」的組織有那些更具奉獻精神的員工隊伍，反過來，它又轉化為更高的員工生產率和滿意度。

7、「員工第一」的組織可以使員工更願意付出額外的努力。

8、「員工第一」的戰略可以使企業僱用到更為聰明、更為負責、更為忠誠的員工。

反方：事實上企業偏向選擇「勞動力成本最小化」，而不是「員工第一」

反方認為，「員工第一」只不過是一個美麗的謊言。「員工第一」之所以有這么多好處，完全是在假設的情況下進行——企業內處環境都很寬松和公司財力足夠強大。可是環顧我們今天的商業社會，這個條件幾乎為零。盡管有不少企業宣稱他們奉行的是「員工第一」，實際上並非如此，這是因為：

1、「員工第一」說起來很容易，而且表面上看也是對的。可是很多企業領導者的內心深處，削減成本比「員工第一」更為重要。

2、「員工第一」的戰略與企業的長期競爭力往往不一致。

3、現實中絕大多數企業選擇的是「勞動力成本最小化」，而不是「員工第一」的戰略。他們進行流程再造、削減長期勞動力，用短期工取代長期員工。

4、在當今的環境下，幾乎不會再有企業會奢侈地給員工提供長期的僱用協議，企業的目標只是保證自己「瘦身而且出色」。

企業行動與言語的混淆

其實正方說的是理論，反方講的是現實。如果「員工第一」是企業宣言，為什麼與企業行動相違背呢？出現這種情況還包括一些國際大公司。

摩根士丹利是美國頂級的投資銀行，但其並非歷來如此。20世紀20年代，這家顯赫的投資銀行就建立了一定的名譽，公司的信條是「一流的業務，一流的文化」。然而到了80年代，公司面臨其它銀行的競爭，不得不放棄紳士風度，取而代之的是「不擇手段」地銷售金融產品，員工成為了金融市場上的「射擊手」。據說其領導者還用長釘子恐嚇被認為「無能」的員工，而此時其公司信條也改成了「一流的業務，二流的文化」。

「惠普模式」一直被作為「員工第一」的範本被世人所稱道，可是卡莉·費奧莉娜上台之後，一改惠普往日的「友好氣氛」、「平行管理」和「梯隊精神」作風，強調業務第一，一上台就裁員超過6000人。在與康柏合並之後就裁員將近1.5萬人。

原因及對策

企業之所以出現這樣的情況，主要原因集中在領導層。今天的領導層所面臨困難的比以前任一時間都可能要多，壓力都要大。因為，競爭環境比起前幾年已經激烈了好幾倍甚至幾十倍；由於技術的快速發展和消費者多元化的選擇，企業的領導者為了保證市場的有利位置，不得不忙於應付各種市場替代品，甚至虧本銷售。而更為頭痛的是不斷有新的競爭者進入，利潤少得可憐。

而在企業的內部，「守財奴」般的股東們只看兩個字——利潤。在商界有一句出了名的話——「屁股決定位置」。夾在中間的領導層一方面要保持業績的增長，就必須要加大投入；另一方還要保持利潤的增長。因此，在這種情況下，坐在刀口上的領導層往往會首選降低成本，以保住自己的位置。

而降低成本最好的、立竿見影的做法通常就是裁員，那麼為什麼不說是其它呢？比如減少營銷費用的投入、降低營運成本等等。其實，這是一個較為現實的問題，比如要減少營銷費用的投入，勢必會引起銷售部門的強烈反對，如果搞得不好，還有可能背上造成銷量下降的「黑鍋」，為了造成不必要的麻煩，領導層就必須尋找不易受攻擊的辦法，裁員無疑是最佳的選擇。此時，平時企業一貫宣傳的以員工為核心的企業文化，就成了企業給員工「畫餅充飢」的游戲。而對於員工來說，在這種情況下無論是裁掉的員工還是保留下來的員工其影響都是負面的。因此，出現這種情況一定要做到有情有義。

UT斯達康曾被予為「亞洲最佳僱主」，其在去年的裁員就可以借鑒一下。2005年是UT斯達康發展的第十個年頭，經過這么多年的快速發展，UT斯達康遭遇發展的瓶頸——贏利模式單一、營運成本攀升終於使公司利潤大幅下滑。

隨著小靈通市場漸趨飽和、衰退，依靠小靈通業務起家的UT斯達康公司逐漸面臨著危機。2005年第一季度，UT斯達康的財務報表顯示，公司小靈通業務訂單只佔總營業收入的18%左右，預計其小靈通業務的全年營業收入將較2004年的20億美元下降40%～50%。

同時，其他業務還剛剛起步，遠沒能成為公司的增長點。依靠小靈通單一產品快跑的UT斯達康，難以滿足快速成長的要求了。當利潤增長的幅度無法超過成本增長的幅度時，UT斯達康迎來了發展的陣痛——虧損。2005年第二季度，UT斯達康嘗到了更大的苦果：凈虧損達到7470萬美元。

面對虧損UT斯達康只能大規模裁員。2005年5月，UT斯達康宣布，公司計劃裁員1400人，佔全球員工的17%。一直視員工價值為企業發展核心動力的UT斯達康必須化解裁員帶來的壓力。為了再推動公司未來的高增長，必須對公司的運營進行全面的重組，取消和精簡部門。可是UT斯達康的裁員卻是「靜悄悄」，並沒有引很大的震動，UT斯達康有三個方面值得借鑒：

1、確定裁員范圍。對於UT斯達康而言，此次重構的目的是降低特定市場的成本，同時使公司的利潤保持在可持續的水平。以此為標准，UT斯達康裁員的方向不僅包括不贏利的部門，還包括贏利不多的部門。

2、裁員要注意公平。對於一個公司裁員來說，裁員的透明度和公正性非常重要。裁員過程充滿「暗箱操作」，必然帶來員工的猜疑和暗鬥。如果裁員沒有保證公平性，員工的士氣將受到嚴重的打擊。

3、補償金制度。盡管UT斯達康相關人士拒絕透露具體的補償金制度，據了解，UT斯達康此次裁員採取了高效的補償金制度。對於中層管理人員，除了補償金之外還將獲得分紅等額外的補償。具體而言，對於一個工作滿三年的普通工程師，將可能獲得6～10萬元人民幣的補償金；而對於一些部門經理，甚至可能獲得50萬左右的補償金。

此次裁員，UT斯達康付出了不菲的代價。據了解，UT斯達康此次裁員所花費的成本將為2000萬～2500萬美元，主要用於發放員工補償金。盡管短期裁員會帶來公司成本上升，加劇財務壓力。但是，長期看，裁員能夠給UT斯達康每季度節約4000萬美元。這就是裁員的經濟收益！

其實，不管是單純追求「員工第一」還是「勞動力成本最小化」都是不現實的，而對前者不少朋友顯然過於誇大。誠然，「員工第一」誰都喜歡聽，而且更容易按受，但其反面影響也不少，好比一把雙刃劍。因此，追求「勞動力成本最小化」下的「員工第一」才是最好的選擇。

❺ 企業實現成本最小化的條件，如何調整要素投入量才能實現成本最小化

實現企業成本最小化等同利潤最大最佳化，應該先分析目標和衡量方法，才能調整加權和要素項目，最後才詳細計算投入量比例;

❻ 阿米巴經營理念是怎麼讓經營最大化成本最小化

為了使各部門的負責人及成員實踐銷售額最大化、費用最小化，每天都能夠掌握自己部門正確的實績和進展情況這一點非常重要。承擔正確且迅速地提供各部門的訂單、銷售額、生產、費用、時間等實績數字這一職能的，正是經營管理部門。

以下介紹通過靈活運用阿米巴核算表系統，實踐「銷售額最大化，費用最小化」的案例。

以「每日核算」為目標的體系構建

在實踐阿米巴經營的過程中，為了完成當月的預定，「每日核算」，即根據每天的數字達成情況管理進度非常重要。

A公司原本使用了生產管理系統。一般來說，生產管理系統是以產品製造相關的信息管理為中心設計的體系。在A公司也是如此：

・收入信息根據產品和客戶進行了獨立統計，但並未按部門獨立統計；

・成果信息是按數量統計的，但未按金額統計。

存在以上兩點問題。也就是說，雖然系統里保存了大量的信息，但如果要用每個部門的經營信息進行分析，那麼仍然處於信息量不足、分部門信息分析方法缺失的狀態。

在這種情況下，需要構建第二天一早就能反映出前一天各部門實績數字的系統體系，以實現每日核算。具體來說，就是構建能夠實現每天晚上自動從現有系統中提取有關訂單、銷售額、驗收、生產、時間等各種實績數字，導入核算表；並能基於阿米巴經營運用規則正確計入（判斷計入部門、判斷計入科目、計算傭金金額等）的體系。

以「每日核算」為目標的現場對策

系統構建以後，生產現場已經可以做到靈活運用每天的實績數字，及時採取對策以實現「銷售額最大化、費用最小化」。例如，把原材料費的每日預定的累計和每日實績的累計製成圖表，由此對照計劃來管理原材料費實績變化。這樣一來，計劃累計的折線如果位於實績累計的折線的下方，就說明原材料費得到了削減，並產生了利潤。

以前主要是根據生產管理系統計算得出的需求量，來大致安排原材料的儲備。自從使用了管理圖表，就可以在生產現場確認庫存、良品率，從而調整原材料儲備。這樣做的結果是，雖然月中時原材料費超出了計劃數字，但通過調整，到月底結算時能夠實現控制在計劃內。而這些只有在每天都把實績數字及具體構成正確地反饋到各部門的基礎上才能實現。

為實現「每日核算」目標的努力

管理部門萌生了及時、精確地提供經營信息的責任感。具體來說有以下兩點：

・對數字的理解，原本認為數字僅是會議資料中需要的信息，導入系統後認識到數字是能夠隨時反應現場實際情況的。

・認識到數字會在現場被靈活使用，因此票據處理中決不能有延遲或錯誤，變得能夠帶著這種緊張感處理業務。

這意味著，管理部門對自己部門的認知從處理事務、進行統計的部門，轉變為為核算部門改善經營提供支援的部門。

要實踐「銷售額最大化、費用最小化」，每天的實績能夠正確地反饋到現場非常重要。實現這一點，就能對現場員工對自己部門的經營狀況進行思考、乃至改變行動起到積極地影響。

系統在推進阿米巴經營的過程中能產生驚人的效果，因此相應的投資非常必要。在實踐阿米巴經營的過程中，經營管理部門要向著達成每日核算的目標，毫不妥協地構建體系、貫徹運用，這一點也非常必要。

❼ 舉例說明如何實現區域經濟交易成本最小化

交易成本的區域最小化，是制度安排合理化的最終體現。影響交易成本的區域性原因包括： 1、區域壟斷及其競爭 區域壟斷與及壟斷競爭，是造成交易成本上升的重要原因。要降低交易成本，必須打破區域的封鎖和狹隘的地方主義。 2、區域集團形成及其競爭 根據內部化理論，單個企業面對區域市場會導致區域交易成本的增加，區域集團的形成可以協調企業和利益，許多交易費用則用內部化的方法解決，區域集團的形成將降低區域總體的交易費用。 3、區域間地方政府及其競爭 地方政府作為公共利益的代表，是從公共利益最大化的角度參與地區的經濟活動。但政府行為不一定都是理智的，所以公共利益最大化並不意味著也能帶來效益的最大化。所以，為了促使交易成本最小化，必須使政府所主導的公營部門與區域內的私營相結合，一致營造公用事業的最佳規模，以達成最小的成本實現。

❽ 哪些做法可以實現供應鏈管理成本最小化

實現供應鏈管理成本最小化可以使用8Manage SPM采購與供應商管理系統，嚴格控制和管理好采購成本才能獲得戰略性的競爭優勢。可自動計算基於BOM（物料清單）的采購成本，自動校驗采購預算，核對無誤的預算才能提交給上級審批，並且可以根據不同的成本及預算總額設置不同的審批流程。例如：在采購前企業可通過系統進行采購成本預測，可通過產品模板及BOM單的形式添加和導入產品，系統會自動計算每個產品的成本並自動生成采購需求。系統還可以自動獲取生效的報價信息統計預測的采購成本，所有賬目實時匯總，清楚明了。
支持采購成本預測與回報規劃
自動統計與匯總每個采購環節的費用
自動匯總采購訂單與供應商的收款單據
提供完整的產品庫存成本
實時記錄與跟蹤供應商的銷售單狀態

❾ 分析企業產量既定時,如何實現成本最小化

當企業生產的邊際收益等於邊際成本時，即MR=MC時，實現利潤最大化或者成本最小化。

❿ 餐飲業如何利潤最大化,費用最小化.急求！！

1，降低食材成本占總成本的比例。
這是最基本最重要的。在保證食材質量的前提下，降低價格，減少用量，提高利用率。
要注意的是，降低食材成本一定會影響菜品質量，這就要調成菜品口味。開發新菜品等等。因地 制宜。
2，降低稅收。這個就不用多說了。六個點的稅還是不少的。
3，降低人工費用，盡可能的合理安排人手，安排好作息時間，當然還有工資。能剋扣就剋扣一點。
4，送外賣。印點小冊子到附近的辦公樓等目標客戶密集區域。順便還代買個煙什麼的。會有好效果