㈠ 如何做好產品項目成本管理
項目成本是在投資項目壽命期內為實現項目的預期目標而付出的全部代價。雖然項目成本管理主要關心的是完成項目活動所需資源的成本，但也必須考慮項目決策對項目產品、服務或成果的使用成本、維護成本和支持成本的影響。例如，限制設計審查的次數有可能降低項目成本，但同時就有可能增加客戶的運營成本。廣義的項目成本管理通常稱為「生命期成本計算」。生命期成本計算經常與價值工程技術結合使用，可降低成本，縮短時間，提高項目可交付成果的質量和績效，並優化決策過程。在許多應用領域，對項目產品未來的財務績效的預測與分析是在項目之外完成的。在另外一些領域（如基礎設施項目），項目成本管理也包括此項工作。如果包括這種預測與分析，則項目成本管理就需耍增加一些過程和許多通用管理技術，如投資回報率、折現現金流量、投資回收分析等。
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作，規劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。然後應根據成本決策的具體內容，編製成本計劃，並以此作為成本控制的依據，加強日常的成本審核監督，隨時發現並克服生產過程中的損失浪費情況，在平時要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執行成本開支范圍，採用適當的成本核算方法，正確計算產品成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業績，促進企業不斷改善成本管理措施，提高企業的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產耗費和節約成本開支的潛力。以下為大家提供五種常用的成本控制方法。
1. 基於預算的目標成本控制方法
預算管理是有效的成本控制方法。所謂預算，通俗的講就是，事前確定好明天花多少錢？哪裡花錢？誰來花錢？怎麼花錢？誰來控制花錢？要回答這些問題，不僅需要對全盤有把握，而且知道資金從哪裡帶來（並保證能得到這筆資金），以及知道各種需要購進的東西的未來價格走勢。因為是按計劃來花錢，自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什麼說按事前的計劃花錢就不會花冤枉錢呢？因為計劃通常是事前經過在各部門的共同參與下，反復討論協商出來的。當然，你可能會說總有一些事情是無法預計的，但這不能否定預算管理的無效，預算一旦執行以後，也不是鐵板一塊，必要的時候是可以作適當調整的。最重要的是，有預算管理一定會比沒有預算管理好。
2. 基於標桿的目標成本控制方法
所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。這里的「別人」有三層意思：其一，它可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業起而效仿它，比如某手機的售價是1000元，而自己企業對標產品的成本超過1000元，那麼就要想辦法使產品的生產成本降到1000元以下，這樣才能有價格競爭力。其二，以自身企業過去的某些績效為標准來作為未來的目標予以控制。比如，在本企業的歷史上，最低的獲客成本是20元/個，或銷售費用率僅為5%，於是決意在下一年度以此為目標來予以控制。其三，是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，並力爭超越他。比如銷售團隊[張樂飛1] 之間展開的競賽（PK），在同等成本下，看誰的業績高。
3. 基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法,我們有時也把它稱為「基於決策層意志的成本控製法」，因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用。比如，如果一項新技術要投產，將顛覆市場，但是成本太高，生產出來的產品客戶接受不了，那麼就必須想辦法使技術應用成本減低到客戶能接受的程度。新產品的成本只有達到目標成本的要求，才可以正式投產。這一方法常見於顛覆型創新領域，實踐也證明它是一種十分有效的控製成本的手段。最初，這種方法可能是某企業迫於競爭的無奈而創造出來的。但是，實際上在競爭並不激烈的產業中，推行此方法依然可以獲得奇特的管理效果。人的潛力是無限的，有時候看似不能達到的目標，如果有一個強權者一定要讓人們達到它，它有時還真得能夠如願以償。許多企業往往並不知道自己企業是否存在降低成本的空間，採取這種方法，有時可以把海綿中所有的水都擰干。
4. 基於價值分析的成本控制方法
一些大企業都使用了這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責「降低成本」，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標准，通過分析他們的價值並尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。比如，蘋果公司將成本最難控制生產環節外包給成本控制有優勢的富士康；房地產公司將建築工程外包給專業的建築公司；物業公司將保潔工作外包給公司以外的專業保潔公司完成等。
5. 基於經驗的成本控制方法
毫無疑問，基於經驗的成本管理方法有時是最有效用的提高效率、保證質量和控製成本的措施。它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。比如說，經驗告訴我們，在采購的過程中，「貨比三家、反復招標、盡量殺價」，可以降低采購成本，於是管理者就要求他們的下屬在采購時「貨比三家、反復招標、盡量殺價」。大多數企業的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。
成本是體現企業生產經營管理水平高低的一個綜合指標。因此，成本管理不能僅局限於生產耗費活動，應擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配、產品生產、技術、銷售、儲備和經營等各個領域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，並要發動廣大職工群眾，調整全體員工的積極性，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業降低成本的潛力，提高企業整體成本管理水平，降低產品價格或提升產品利潤空間，獲取市場競爭優勢。
㈡ 蘋果的風險管理的方法流程
喬布斯接手蘋果公司後，蘋果開始了繁榮期。2011年喬布斯過世後，庫克接替喬布斯並沿著喬布斯的管理思路繼續操控著這個巨頭。根據《福布斯》2015年發布的全球品牌價值榜，蘋果公司連續第五年雄踞榜首，其價值是地球上其他任何品牌的兩倍以上。蘋果公司年年推出一款新的iPhone並取得了較為滿意的銷量，iPhone也成為了手機行業中的標桿。然而蘋果公司仍面臨著諸多風險，正如波士頓咨詢公司的James Andrew認為在蘋果的創新和文化中存在一種偏見即單純對技術革新的絕對信奉。他認為公司不僅要有最新的創意、產品和服務，它還包含著要能創造足夠的現金來彌補成本，並回報股東。一個公司要創造價值，更需要出色的管理和執行。
2.1 潛在風險
1.技術水平
雖然蘋果公司技術核心iOS操作系統在運行速率和安全性、穩定性上遠優於Android，但是蘋果公司要保證iOS在一年出新一次的情況下保持較領先地位具有十分大的挑戰。其競爭對手的操作系統經過優化與蘋果公司的系統差距也呈現縮小趨勢。在硬體上，一年一台新設備如何領先數月就推出新品的安卓機，這就要求蘋果公司在一年的產品更新周期中保持銷量持續增長，而新產品又讓人眼前一亮。這提高了蘋果公司的技術要求，增加了技術風險。
2.法律政策
蘋果公司在進軍全球市場的過程中必然會受到各國的監管，稍有不慎便會觸碰紅線。例如2016年北京市知識產權局判定蘋果公司涉嫌抄襲侵權，侵犯了佰利公司的外觀設計專利權，並責令蘋果公司停止銷售。雖然蘋果公司最終未停售相關產品，但給蘋果公司在進軍各國市場敲響了警鍾。如何克服法律和政策風險，成為了蘋果公司需要解決的問題。
3.利益相關者
蘋果公司需要處理多方面的利益關系，包括與同行業競爭對手、代工工廠、硬體供應商、軟體服務提供商之間的關系。蘋果公司總部負責核心研發讓蘋果公司處於產業鏈的上游，為公司運營節省了成本、提高了利潤，但中下游廠商的配合程度則直接影響蘋果產品的產量、質量等。為提高產品體驗，軟體服務提供商則需要為iOS定製專業化版本，對圖標樣式、軟體結構和美化程度都有嚴格要求，經過嚴格評審才能進入應用商店。這些要求體現了面向iOS系統的應用都是各個系統平台最優秀的，但這也在一定程度上造成了蘋果與軟體公司的利益沖突。最近爆發的蘋果與微信關於打賞功能抽成的分歧，讓微信取消了打賞功能，降低了微信產品體驗。若兩者矛盾繼續惡化，最終則影響眾多蘋果產品用戶。
㈢ 蘋果牽手多家內地廠商生產新款iPhone，蘋果公司為何要這么做
蘋果公司這么做的目的其實就是為了能夠更好的佔領市場，在目前這個社會當中，其實我們可以發現蘋果公司所擁有的競爭力是非常強大的，而且蘋果公司在社會當中的言行也是非常大的。
對於蘋果公司來說，必須要和其他的公司合作，才能夠製造出更好的作品，而且也能夠搶占市場。蘋果公司在全世界都擁有著非常高的知名度，而且蘋果公司的產品質量確實是非常不錯的。
蘋果公司是為了能夠搶占高端市場。蘋果公司的操作其實還是容易看懂的，因為蘋果公司想要在為了占據更多的市場份額，而且高端市場也是蘋果公司，最想要戰令的占據了這些市場之後，蘋果公司就能夠獲得更多的利潤，從而能夠讓蘋果公司在未來獲得更好的發展。
在目前這個社會當中，其實我們可以發現蘋果公司所擁有的實力是非常強大的，而且蘋果公司在未來的發展不會受到市場的制約的，因為蘋果公司的產品質量就擺在那裡，消費者對於蘋果公司的產品質量還是比較認可的。
㈣ iPhone公司為了節約成本，都干過什麼事情
蘋果iPhone手機雖然賣的貴，但開公司畢竟是要賺錢的，所以在很多地方自然是「能省則省」，比如以下幾點：
蘋果砍掉耳機孔的做法直接導致一群國產手機廠商盲目跟風，搞得現在很多手機都沒有耳機孔了，還得多花幾百塊錢買藍顏耳機，憑空提高了用戶的使用成本。
㈤ iPhone公司為了節約成本，都干過什麼事情
作為全球最賺錢的手機公司，蘋果最近幾年經常會“偷工減料”。在節約成本方面，蘋果的一些做法是讓果粉很氣憤的。廉價的5W充電適配器在快充技術方面，蘋果一直比較落後。值得欣慰的是，自iPhone 8系列以後的手機都支持快充了，並且支持18W的快充。然而，蘋果標配的卻是廉價的5W充電適配器。
使用高通的基帶，蘋果需要繳納更高的專利授權費用。長達一年多的專利訴訟後，蘋果向高通支付了45億美元的和解費用。如果不是因為廉價，蘋果不會用英特爾的基帶。相比高通的基帶，英特爾基帶性能差，而且信號不穩定。總之，在喬布斯去世後，蘋果給消費者的印象就是，為了節約成本絲毫不考慮用戶體驗。比如，廉價的5W充電器，還有糟糕的電池續航，這都是蘋果節約成本的真實寫照。
㈥ 蘋果公司的成本結構有哪些
蘋果公司的成本結構當然包括很多了，比如說原件的購入，還有員工的開銷，還有廣告的營銷，還有櫃台的租賃
㈦ 蘋果公司的質量如何控制
質量控制的好最主要還是技術先進！
蘋果公司（Apple Inc. ）是美國的一家高科技公司。由史蒂夫·喬布斯、斯蒂夫·沃茲尼亞克和羅·韋恩(Ron Wayne)等三人於1976年4月1日創立，並命名為美國蘋果電腦公司（Apple Computer Inc. ）， 2007年1月9日更名為蘋果公司，總部位於加利福尼亞州的庫比蒂諾。
蘋果公司1980年12月12日公開招股上市，2012年創下6235億美元的市值記錄，截至2014年6月，蘋果公司已經連續三年成為全球市值最大公司。蘋果公司在2014年世界500強排行榜中排名第15名。2013年9月30日，在宏盟集團的「全球最佳品牌」報告中，蘋果公司超過可口可樂成為世界最有價值品牌。2014年，蘋果品牌超越谷歌（Google），成為世界最具價值品牌。
㈧ 蘋果公司如何選擇和管理龐大的供應商群體
眾所周知，采購及供應商管理在製造業中越來越重要。以蘋果為例，除了IOS系統的獨特性之外，供應鏈是蘋果手機成功的又一大利器。蘋果公司通過通過采購管理系統對采購申請、采購訂貨、進料檢驗、倉庫收貨、供應商管理、價格及供貨信息管理、訂單管理，以及質量檢驗管理等等嚴格控制，對采購物流和資金流的全部過程進行有效的雙向控制和跟蹤，實現完善的企業物資供應信息管理。給大家分享一篇文章，一部分來自新加坡國立大學商學院的副教授尼爾·奧康納，他目前正在研究大企業如何管理他們的中國供應商，且已經在多個國際期刊發表了關於中國的業務和管理會計的文章。一部分來自前蘋果供應鏈負責人比爾，看看實戰派的觀點有何不同。
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在蘋果的一百五十多家供應商背後，還有數百家二級和三級供應商，蘋果公司幾乎控制了這一復雜網路的各個部分，利用其規模和影響以最好的價格獲得最佳產品並及時向客戶供貨。先來看看學院派總結的蘋果關於供應商采購的五大經驗。蘋果公司選擇和管理供應商的方式是該公司取得成功的重要因素之一。蘋果公司在選擇新的供應商時重點評估質量、技術能力和規模。成本次之。而成為蘋果公司的供應商絕非易事，競爭非常激烈，原因在於蘋果公司的認可被視為對製造能力的認可。
在蘋果公司最新的供應商名錄上，可以看到156家公司的名單，其中包括三星、東芝和富士康。富士康以作為iPhone手機的主要組裝公司而著稱。然而，這些供應商的背後還有代表蘋果公司向這些供應商供貨的數百家二級和三級供應商。蘋果公司幾乎控制了這一復雜網路的各個部分，利用其規模和影響以最好的價格獲得最佳產品並及時向客戶供貨。此外，蘋果還通過觀察供應商製造難以生產的樣品考驗每一家工廠——此階段的技術投資由供應商負責。蘋果公司還有其它要求用以增強其對投入、收益和成本的控制。比如，蘋果公司要求供應商從其推薦的公司那裡購買材料。隨著時間的推移，蘋果公司已經同這些供應商建立了強大的合作關系，同時，還投資於特殊技術並派駐600名自己的工程師以幫助供應商解決生產、質量、采購等問題，提高工廠的效率。與此同時，蘋果公司一直尋找其它方法以豐富供應商隊伍並提高議價能力。比如，富士康現在就有一個名為和碩聯合科技股份有限公司（「和碩聯合科技」）的競爭對手。和碩聯合科技是一家小型台灣公司，同蘋果公司簽署了生產低成本iPhone5C的協議。
很少有買家能有像蘋果公司那樣的業務范圍或同樣的需求。但是，蘋果公司在選擇、談判和管理中採用的戰略能夠為任何從中國采購的公司提供一些經驗。我們認為，最主要的五大經驗如下：
1、拜訪工廠
買家需要確定供應商是否有能力及時滿足訂單要求以及是否有能力生產高質量的產品。工廠拜訪還能夠使買家了解供應商的員工人數和他們的技能水平。評估供應商的無形資產，包括：供應商的領導能力以及增長潛力。比如，當要求供應商提供樣品時，買家要提供非常具體的要求，並派駐自己的工程師監督生產流程以便了解樣品是由供應商內部生產的而不是從它處采購的。
2、談判和監督並用
同一種產品使用不止一家供應商，以改善買家的議價能力並降低風險。當為合同開展談判時，成本和質量都要重視。為有缺陷的產品建立緩沖並且為延遲交貨談判一個折扣。下單後，派本地代表拜訪工廠並且在不同的階段檢查貨物，以便能夠介入和矯正缺陷。發貨前檢查非常重要，因為由於稅收原因向中國退回有缺陷的產品代價非常高。買家應該密切監督供應商的表現。在建立合作關系的最初階段，這一點尤為重要。
3、了解供應商的供應商
供應鏈的能見度對於盡量減少有缺陷的產品和知識產權盜竊的風險以及控製成本來說非常必要。貴公司的實力也許比不上蘋果公司，但貴公司必須了解采購的產品中使用的不同材料的出處。因為供應商為了節省成本經常更換他們自己的供應商，了解這一點尤其重要。
4、准備好提供幫助
當貴公司確定了供應商名錄中的優質供應商時，要准備好同這些供應商分享提高產品的想法，以便提高供應商所售產品的利潤。這樣做可以向供應商表明，降低成本（比如通過使用更便宜的材料）不是持續提高利潤的唯一方法。
貴公司還可以考慮培訓等其它方法以提高供應商的員工的技能水平。
5、經常溝通
最後，第三方報告和年度拜訪不足以建立合作關系。而建立一個包括反饋在內的成熟的溝通機制則勢在必行。這樣可以避免誤解的發生，同時在問題演變成危機前把問題解決掉。理想的狀態是，貴公司應當向供應商派駐一個具備業務知識和專業技能的現場團隊，以便對供應商的工廠進行定期拜訪，而不僅僅是當出現問題時才去拜訪。如果目前無法採取這種做法，則要增加貴公司的總部工作人員拜訪供應商的頻率。
再來看一看蘋果前員工的經驗之談
曾在蘋果公司負責供應鏈管理的 Bill Banta 目前還是斯坦福大學商學院的一名研究生，近日他攥文對蘋果硬體設計製造和供應鏈的經驗進行了介紹。
首先是代工廠的管理問題。Bill Banta 提到，在這一塊大多公司的做法是，去一趟中國，簽訂一個合作夥伴，然後再也不回訪，結果是出貨時出現了不少問題。他提到這樣一個例子：2010 年，蘋果公司的一家中國供應商答應在未來 9 個月提升 50% 的產能，結果順道來中國查看進展情況的時候，Banta 才發現產量只完成了訂單的一半，與工廠經理溝通後才了解到其資源無法滿足蘋果的要求。
Banta 建議公司走進生產線，與生產線經理和員工交談，從而了解合作夥伴情況以及產品的生產流程。因為即便細微的信息都可以幫助公司改進產品的設計工藝，甚至可以引導更長遠的工廠管理問題。
Banta 的第二個建議是在離公司最近的地方製造原型機。美國有許多 3D 列印工作室和快速原型製造商店。製成原型機，公司才能繼續修改硬體設計。但是一旦投產，任何修改都可能讓公司血本無歸。所以，在公司最近的地方製造原型機的好處是，工程團隊可以盡快地對設計進行修改，從而縮短整個設計進度，減少設計成本。Banta 提到，3D 原型可以在幾天內製成，而其他的原型模型則可能要花費 4 到 6 周的時間。
考慮到勞動力成本的因素，幾乎所有硬體廠商都把生產組裝基地選在中國。Banta 認為，對於大規模生產，中國可能並非唯一選擇。他強調，代工廠的選址必須核算整個供應鏈的成本，包括各種可能出現的問題，比如在中國生產，運送到美國的成本、不合格產品的退回成本。所以，整個核算下來在中國生產的成本並不低。
Banta 的建議是，選擇那些距離自己目標市場最近的代工廠，比如在美國市場銷售，公司可以選址在墨西哥的瓜達拉哈拉。當產品生產發布後，並不意味著大功告成。Banta 強調必須做好產品發布後的供應鏈監管工作，避免某一環出現問題影響全局。監管供應鏈數據並不意味著時時刻刻地埋頭於數據，也無需蘋果一樣的供應鏈管理大軍。Banta 建議關注幾個核心指標，每天或每周檢查一次，把更多時間花在構建報告工具上。他舉例稱，他們團隊依靠 6 個電子表格即可監管年度采購額達 10 億美元的 22 家工廠。
「庫存是徹底的殺手。」Banta 非常認同精於供應鏈管理的蒂姆·庫克說的這句話。他認為，產品過剩足以摧毀一家小公司。因為如果不清理庫存，就沒有資金維持再生產。庫存管理最簡單的原則在於絕不超過需求量，Banta 認為這句話說得簡單，做到卻很難。他建議公司在生產之前，對庫存周轉率以及日庫存量進行一個預估，當庫存超過預定的水平線，立刻關閉這條供應鏈。
㈨ 蘋果公司（Apple Inc.)
蘋果公司之所以取得成功，主要是因為蘋果－Ⅱ型幾乎滿足了市場各方面的需求。終端用戶第一次可以買到價格便宜、容易使用、性能高於一般微機的個人計算機。因為公司為使用者提供了自己的程序，所以軟體已不成問題。另外，許多公司也開始開發與蘋果－Ⅱ型系統匹配的軟體系統。蘋果機的名字與商標讓人感到友好、親切，不會產生恐懼感。整個機身緊湊，小巧、輕便、便於運輸。另外鍵盤和屏幕由輕塑料取代了金屬，屏幕比電視屏幕小，但不影響字體清晰度。
蘋果機整體顏色為吸引入的明色調，而不是象湯迪機以令人恐懼的黑色、銀色為主。公司的操作手冊使顧客可以輕松方便地掌握整個系統以及軟體，這是最初取得成功的一個因素。總之，上述特點使蘋果機給人的總體印象是操作方便，是一種質量高、價格低、友善的計算機。
蘋果公司盡可能以最高的標准生產計算機，因而其高質量的名聲迅速傳播開來，這使得公司得以保持價格上的優勢並在眾多瘋狂的競爭者中一直立於不敗之地。蘋果公司意識到要將市場目標由多家個人計算機公司競爭的家用計算機轉移到其它領域。多數家庭由於缺乏軟體，對計算機恐懼以及越來越意識到自己不需要這種高級裝置而不願買計算機。現在，蘋果公司把科研人員以及商業人員作為主市場，相應地改進產品，將重點放在軟體上。在由公司軟體開發人員設計軟體的同時，他鼓勵一些獨立的軟體開發者開發軟體以滿足大量的潛在需求。
蘋果公司的價格政策有助於產品在市場上站穩腳跟。如湯迪公司4000位元組存貯系統價格499美元，蘋果公司為Ⅱ型機配製的1．6萬位元組內存系統價格1195美元，4．8萬位元組價格1495美元。這些產品更適合一些小型商業公司的需要。因此，價格還是相當吸引人的。
蘋果的銷售渠道和策略也證明其能適合科研與商業市場。蘋果公司與750到800個獨立零售店建立了緊密聯系，比如計算機市場公司。
蘋果公司為使用者提供了免費軟體熱線，每月一封介紹最新消息的信件等等。公司的合作廣告活動補償給銷售商3％的售價。這樣，蘋果公司改變了IBM公司建立的計算機市場的原則，銷售計算機需要大批經過訓練的直銷人員。
蘋果公司通過以下方法降低了銷售成本，提高了利潤率。到1981年，公司通過自己的地區供貨中心取消了中轉環節，將產品直接賣給零售商，從而大大減少了庫存，並有助於接近顧客。公司通過「蘋果等於事業」的學習班直接培訓銷售商，蘋果公司的銷售商可以當面給顧客操作指導，可以解決當日故障問題，需要時還可為顧客免費更換。
蘋果公司的促銷廣告是對其它策略的強化。與用戶的友善得到公司日益的重視。蘋果的名字提高了公司及產品的知名度。廣告的重點放在電視上，公司的授權發言人蒂克·卡伍特使公司在其它公司意識到公眾形象重要性很久以前就為千家萬戶所熟知。在一次民意測驗中，當要求人們為一家製造個人計算機的公司命名時，79％的人用了「蘋果」。產品宣傳在佔有市場方面被證明是非常有效的。
喬布斯處理飛速發展的公司的能力，也是一個很重要的因素。蘋果的銷售量從1976年的20萬美元增到1982年的5．83億美元，在美國商業史上是非常引人注目的。蘋果公司的發展之所以值得稱道，是因為在發展過程中既沒有放鬆對組織的控制，也沒有導致所有權的嚴重膨脹。
當然，蘋果公司在其發展過程中也遇到了一些問題。對於那些富有創新精神的職員管理是件麻煩的事，因為這類人總不甘落於人後。喬布斯曾試圖在公司內部激勵起一種敢於冒險、敢於創新的工作精神，使雇員們敢於接受任何挑戰。他沒有採取那種傳統的堅持嚴格的職權劃分，制定嚴格規章制度和管理方法。此舉加劇了公司的內部矛盾和權力斗爭，相繼幾個重要領導都離開了公司。其中最主要的有公司的創始人之一斯丹勞、沃茲尼克和前總經理米歇爾·斯格特，人們把蘋果公司描述為組織渙散，管理無能。
幾乎使公司全面失敗的蘋果－Ⅲ型可能也是由於管理渙散，內部互相拆台造成的。但也許僅僅是因為市場需求陡增時，急於求成所致。
蘋果公司的另一個出色表現是對不利條件的把握和處理。公司以最妥當的方法解決了蘋果－Ⅲ型造成的嚴重失誤。本來，一種曾經在推出前被廣泛宣傳的產品，一旦因為質量問題而告失敗，對公司的其它產品也是一個威脅，尤其是對一個沒有任何光輝歷史可以抵消臭名的新公司。蘋果公司對這一困境卻處理得很妥善。當問題出現後，他們不惜代價，馬上收回了產品。並用了很長一段時間，來解決質量問題。當問題圓滿解決後，再次推出蘋果－Ⅲ型，避免了一次災難。
當然，蘋果在保持成功的道路上也遇到了麻煩。在1985年和1986年，蘋果公司的問題已經很明顯丁，不僅公司內部出現了主要矛盾，而且銷售數字也反映出其它一些問題。1983年，百事集團的子公司百事公司的總經理約翰·斯庫雷放棄了成為整個資產75億美元的集團主席的機會，來到蘋果公司出任總經理。他是因被計算機行業的強大挑戰以及喬布斯的巨大成功吸引來的。
斯庫雷很快就覺察到喬布斯不願將公司放手給自己管理。1985年春，蘋果公司開始出現困境，第一季度甚至有了虧損。另外，喬布斯親自負責的麥森托什部門也長期停滯不前。因此，斯庫雷勸說公司的股東們把喬布斯的經營大權交給他管理。
因為被貶到有名無實的主席職位上，1985年9月12日，喬布斯宣布他要在大學周圍成立一家新的公司，幫助他們發展以科研為目的的計算機系統，而且要求蘋果公司的5個主要負責人一起參加。這一下惹惱了董事會，他們命令喬布斯立即退休。經過很長一段法庭上的較量之後，有傳言說喬布斯放棄了主席的職務，帶著商業秘密離開了公司。
1985年，蘋果公司銷售額達19億美元，比上一年增加51％，利潤達6900萬美元，比起慘淡的1984年上升了86％，但市場上已出現了不祥之兆。公司價格在1000美元至1萬美元的計算機在世界計算機市場佔有率在兩年時間里由19％降到了11％。在一個以飛速發展著稱的行業中，一直為蘋果公司提供65％的收入以及大部分利潤的蘋果－Ⅲ型計算機已經有9年的歷史了。公司的利薩機與蘋果－Ⅲ型一樣失敗了。
而看好的麥森托什銷量只有公司預計的1／4。1983年高達63美元的股票在後來的股市蕭條期曾跌至14美元，現在勉強在30美元上下浮動。總經理斯庫雷預計，1986年的銷售額只能維持在1985年的水平，但是由於削減了成本，有可能提高利潤率。他努力想使自己的產品與已壟斷市場的IBM－PC機相容。
1995年，加尼福利亞傳出疑問：SUN是否買下了蘋果公司？業內人士都關注著這兩家電子企業是否可能合為一家。SUN微系統公司與蘋果公司，這兩傢具有較大差異的公司正商談著蘋果公司的收購問題，盡管蘋果方面的管理者一直聲稱，公司「並不是被賣掉」，但事實也許就是如此。1996年初，據說SUN公司以每股33美元的價格支付給蘋果公司，相當於蘋果公司當時股市上的價格。
昔日的蘋果公司，是一家主要的技術型公司，以其巨大的財產贏得了該行業中的自尊和他人的稱贊，而今日，由於沒有戰略眼光和糟糕的管理，似乎已失去了自己的未來．很顯然，SUN公司想以30至40億美元的低價得到蘋果公司。1995年，蘋果在全球范圍內銷售額達111億美元，主要收入來自於蘋果－Ⅱ型和蘋果－Ⅲ型。但公司第四季度虧損6900萬美元，出現了歷史上從未有的敗績。對SUN來說，其工作站和網路的收入達59億美元，似乎更有能力收購這一失敗者。如果收購成功，SUN公司的規模將擴大3倍，並且在工作站、網路、個人電腦這三大市場中佔有重要地位。
從而SUN公司將進入一個它以前接觸很少的商業領域，同時為商業界和普通用戶生產和銷售計算機。
如果合並成功，將滿足SUN總經理斯科特·邁克尼里與微軟針鋒相對的強烈願望。事實上SUN公司新開發的爪哇編程語言為他贏得了較強的競爭實力，爪哇編程語言可以最好地在國際互聯網上工作，且不依靠任何其他計算機系統。但收購蘋果公司，也令SUN深感頭疼，因為蘋果公司被認為是本行業中管理最糟的公司之一。
問題
1、蘋果公司曾一度佔領幾乎全世界的微型機市場，但很快又失去了它，主要原因在於它堅持自己過時的風格，與以IBM為主的PC機格格不入，而PC機卻主導著電腦發展的潮流。試速蘋果公司的成功與失敗的經驗教訓
。
2、「蘋果」推出的麥森托什機，在電腦繪圖、動畫製作領域還處於領先地位，但在高科技領域，這種優勢也許明天就會失去，如何保住這最後一個城堡並收回失地？
3、蘋果公司管理上的主要弊病是什麼？
㈩ 蘋果公司為了節約成本，都干過什麼事情
蘋果手機品牌溢價較高，賺取了智能手機絕大部分的利潤；蘋果並不滿足於此，通過手機配件的方式再次獲得了大量的利潤。
一、手機電池容量
蘋果手機的電池容量一般較小，最大的為iPhone XS Max的3174mAh。華為都能夠將旗艦手機的電池控制在4000mAh，以蘋果的製造工藝並非難事。蘋果一方面為了節約成本，一方面通過配件將會賺取更多的利潤。
四、廉價版蘋果手機
為了搶占不同領域的消費者市場，蘋果推出了iPhone 5c這樣一款產品。
這款產品打破了我對蘋果的認識，蘋果再也不是追求完美、高品質手機的代名詞了！該款手機為了吸引大家眼球，使用了不同的色彩，全部為塑料的材質。更小的屏幕，更厚的身材，拿在手上透露出一種廉價的感覺。竟然這樣一款手機，在2013年竟然報價為4488元。