A. 標准成本怎麼制定，都有哪些方法
一般情況下，在
制定標准
成本時，企業可以根據自身的技術條件和經營水平，在以下三種不同的原則中進行選擇：一是理想
標准成本
，它是指在現有條件下所能達到的最優的成本水平；二是以歷史平均成本作為標准成本，它是指過去較長時間內所達到的成本的實際水平；三是
正常標准成本
，是指在正常情況下企業經過努力可以達到的
成本標准
，這一標准考慮了生產過程中不可避免的損失、故障和偏差。通常，正常標准成本大於理想標准成本，但小於歷史平均成本。正常標准成本具有客觀性、現實性、激勵性和穩定性等特點，因此被廣泛地運用於下列具體的標准成本的制定過程中。
1、
直接材料標准成本
的制定
某單位產品耗用的直接材料的標准成本是由材料的用量標准和
價格標准
兩項因素決定的。
材料的價格標准通常採用企業制定的
計劃價格
。企業在制定計劃價格時，通常是以訂貨合同的價格為基礎，並考慮將來各種變化情況，按各種材料分別計算的。
材料的用量標准，是指單位產品耗用
原料及主要材料
的數量，通常也稱為
材料消耗定額
。材料的用量標准應根據企業產品的設計、生產和工藝的現狀，結合企業經營管理水平的情況和降低成本任務的要求，考慮材料在使用過程中發生的必要損耗，並按照產品的零部件來制定各種原料及主要材料的消耗定額。
因此，直接材料標准成本可利用下述公式計算：
單位產品耗用的第i種材料的標准成本＝材料i的價格標准×材料i的用量標准
單位產品直接材料的標准成本＝∑材料i的價格標准×材料i的用量標准
2、
直接人工標准成本
的規定
直接人工標准成本是由直接人工的價格標准和直接人工用量標准兩項因素決定的。
直接人工的價格標准就是
標准工資
率，通常由勞動工資部門根據用工情況制定當採用
計時工資
時，
標准工資率
就是單位工時標准工資率，它是由標准工資總額除以標准總工時來計算的，即：
標准工資率＝標准工資總額÷標准總工時
人工用量標准就是工時用量標准，也稱
工時消耗
定額，是指企業在現有的生產技術條件、工藝方法和技術水平的基礎上，考慮提高
勞動生產率
的要求，採用一定的方法，按照產品生產加工所經過的程序，確定的單位產品所需耗用的生產工人工時數。在制定工時消耗定額時，還要考慮生產工人必要的休息和生理上所需時間，以及
機器設備
的停工清理時間，使制定的工時消耗定額既合理又先進，從而達到成本控制的目的。
因此，直接人工的標准成本可按照下面的公式來計算：
單位產品直接人工標准成本＝標准工資率×工時用量標准
3、
製造費用
標准成本的制定
製造費用的標准成本是由製造費用價格標准和製造費用用量標准兩項因素決定的。
製造費用價格標准，也就是製造費用的
分配率
標准。其計算公式為：
製造
費用分配率
標准＝標准製造費用總額÷標准總工時
製造費用用量標准，就是工時用量標准，其含義與直接人工用量標准相同。其計算公式為：
製造費用標准成本
＝工時用量標准×製造費用分配率標准
成本按照其性態，分為
變動成本
和
固定成本
。前者隨著產量的變動而變動；後者相對固定，不隨產量的變動而變動。所以，制定製造費用標准成本時，也應分別制定變動製造費用的標准成本和固定製造費用的標准成本。
4、單位產品標准成本卡
制定了上述各項內容的標准成本後，企業通常要為每一產品設置一張標准成本卡，並在該卡中分別列明各項成本的用量標准與價格標准，通過直接匯總的方法來得出單位產品的標准成本。
B. 對不同部門管理人員進行考核時如何確定成本邊界
咨詢記錄 · 回答於2021-10-08
C. 如何確定公司績效系數，部門系數和崗位系數
首先呢這個問題有點問題，績效和薪酬的部門系數和崗位系數是不一樣的？薪酬體系中，部門系數和崗位系數是部門價值、崗位價值的反應，表現在不同部門不同崗位整體薪酬高低不同；績效體系中，部門系數和崗位系數是考核結果評分的分值調整；
D. 行政後勤績效考核不同級別的系數怎麼定
績效獎金系數：績效考核結果轉化為績效獎金系數，實現其獎金分配的功能。部門績效獎金系數和個人績效獎金系數均定義為百分制考核結果取百分率；其中部門長的個人獎金績效系數為工作目標考核結果與各類專項考核結果（取百分率）的連乘積
部門工資計算方法
部門工資＝基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額
+(崗位技能工資總額+績效工資總額) ×部門績效系數
＝∑部門員工工資
3、部門負責人工資計算方法
部門長工資＝基本工資+年功工資+全勤獎
+(崗位技能工資+績效工資)×部門績效系數×個人績效系數
4、員工工資計算方法
員工工資＝基本工資+年功工資+全勤獎+∑（崗位技能工資+績效工資）×部門績效系數×（個人崗、效工資和×個人績效系數）÷∑部門（個人崗、效工資和×個人績效系數）
( 「個人崗、效工資和」 = 崗位技能工資+績效工資 )
根據分數過等級設定不同的績效獎金系數，比如1.3,1.1,1,0.8,0.5
E. 一般公司績效考核裡面的都有系數，那個系數是怎麼設定的
績效考核系數涉及到兩個方面，即縱向考核系數和橫向考核系數的設定兩部分。
1、縱向考核系數設定
部分負責人A對部門的績效、全員的績效負責，他的崗位工資發放系數很明顯，A崗位工資發放系數=部門考核系數（一般而言，部門考核系數就是負責人的考核系數，當然也有負責人還承擔一些個人指標（比如員工流失率、任職資格達標率等），那就變為A崗位工資=負責人績效工資基數*部門考核系數*個人考核系數）。
如果該部門有分組、組下邊有班，是否還會是相乘的關系，就需要另行考慮，B員工的績效工資發放系數=B個人考核系數×班考核系數×組考核系數×部門考核系數，我認為是不可取的，因為B員工的績效發揮可能和班、組、部門的績效水平相關性依次降低，員工做的再好可能因為某些員工做的不好而導致班考核、組考核變差，從而B員工崗位工資發放系數會很低，對員工的士氣是一種打擊，建議考核系數採用分權重相加，再乘以員工指標業績，或直接依據員工的績效程度掛到班一級上即可。
2、橫向考核系數設定
具體到某位員工C，他的關鍵指標可能有多項，比方C1、C2、C3，C的績效分數=（C1分值﹢C2分值﹢C3分值）×C1考核系數×C2考核系數×C3考核系數×部門考核系數T。有很多HR經理可能認為C的績效分值= [C1分值×C1考核系數﹢C2分值×C2考核系數﹢C3分值×C3考核系數] ×部門考核系數T，C1考核系數﹢C2考核系數﹢C3考核系數=1。我不能說後者就是錯的，但是後者往往導致員工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，個人目標與組織目標相背離。而前者是累乘的關系，各項都好就會更好；有一項差的話績效成績就不會太好；如果好幾項分值都較差的話會更差，所以這種設計是會極大促進員工去努力工作的。
C1、C2、C3三項工作的完成大多數都是由員工獨自負責的，所以，只要員工方法得當，積極努力，是可以跳起來吃到葡萄的，前提是績效目標設置合理。其實累乘法和分權重相加法都是一種管控手段和方式，旨在督促員工不要荒廢任何一項工作；而分權重相加通過權重的設計其實傳達了公司對某些業務的重視程度是不同的，理論上員工會優先完成權重高的業務績效目標。
我認為考核員工的各個指標相關性較強的情況下，工資發放系數可以採用累乘法，因為各項工作會在員工的努力下得到相應的反映，只要按要求努力工作就會有成果；而如果各項工作相關性不高，應該採取分權重相加的方法，因為各項工作相關性差，影響因素不一樣，如果累乘會因某一項工作結果的不理想造成整體績效更差，但是不一定是員工個人的問題。
所以，員工各項工作考核指標相關性強，說明影響因素類似，只要員工努力就會有所表現，如果單項工作績效差，只會是員工的問題，可以採取累乘法；但是如果員工各項工作考核指標相關性差，則說明各項工作的影響因素不同、多樣，員工努力也許還不一定保證每一項工作都很好的完成，所以應該採用分權重相加方法，即在肯定員工努力的情況下合適的判定績效。
3、部門（團隊）系數掛鉤的方式
以上兩個部分解決了用什麼樣的方式發放績效工資更加具有激勵性，下面我就單講一下當個人考核系數與部門考核系數（班、組或團隊等）掛鉤的時候的一些方法：
1）實際成績。這種是最常見的，就是以部門（班、組或團隊等）的實際考核成績變換為考核系數與個人業績掛鉤。即員工工資=績效工資基數*個人考核系數*部門考核系數，這種方式是最為簡單的，但是往往使部門領導只往內看，而不向外看（顧及其他部門），這不符合以客戶為中心的流程化的要求，會造成部門間協調配合不順暢，不能提高效率。
2）與其他部門業績掛鉤。這種方式考慮了以上問題，即員工工資=績效工資基數*個人考核系數*（部門考核分數/所有部門考核平均分），這種方式會使部門間形成競爭，能夠激活一潭死水。當然這裡面會存在一個問題，就是業務部門往往會大開大合，考核系數有時候會1.4，有時候會0.8,；而職能部門會比較穩當，往往在1.0上下徘徊。這時，在應用的時候可以加一個領導調節系數，即員工工資=績效工資基數*個人考核系數*（部門考核分數/所有部門考核平均分）*領導調節系數。領導調節系數是需要領導對各部門的實際工作情況，還有市場情況、競爭對手以及行業發展狀況等綜合評估後補調的一個系數，系數范圍一般為（0.8-1.2），這時考慮的就是大環境，不是說我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2009年房地產業發展很快，本公司的發展是不是能夠達到平均發展速度以上就需要慎重考慮一下。
3）總額控製法。這時公司是基於對業績獎金總額控制的一種策略，即對人力成本控制到位。比如一個企業的後廚部，個人業績考核不是太好量化或評定，所以企業會對部門進行考核，獎金直接需要部門進行二次分配，公司人力資源部不太會干涉。這時，基本上分配模式是，員工績效工資=部門績效工資總額*（該崗位工資*個人績效考核系數/ 所有人崗位工資乘各自績效考核系數之和）
F. 標准成本怎麼制定，都有哪些方法
一般情況下，在制定標准成本時，企業可以根據自身的技術條件和經營水平，在以下三種不同的原則中進行選擇：一是理想標准成本，它是指在現有條件下所能達到的最優的成本水平；二是以歷史平均成本作為標准成本，它是指過去較長時間內所達到的成本的實際水平；三是正常標准成本，是指在正常情況下企業經過努力可以達到的成本標准，這一標准考慮了生產過程中不可避免的損失、故障和偏差。通常，正常標准成本大於理想標准成本，但小於歷史平均成本。正常標准成本具有客觀性、現實性、激勵性和穩定性等特點，因此被廣泛地運用於下列具體的標准成本的制定過程中。
1、直接材料標准成本的制定
某單位產品耗用的直接材料的標准成本是由材料的用量標准和價格標准兩項因素決定的。
材料的價格標准通常採用企業制定的計劃價格。企業在制定計劃價格時，通常是以訂貨合同的價格為基礎，並考慮將來各種變化情況，按各種材料分別計算的。
材料的用量標准，是指單位產品耗用原料及主要材料的數量，通常也稱為材料消耗定額。材料的用量標准應根據企業產品的設計、生產和工藝的現狀，結合企業經營管理水平的情況和降低成本任務的要求，考慮材料在使用過程中發生的必要損耗，並按照產品的零部件來制定各種原料及主要材料的消耗定額。
因此，直接材料標准成本可利用下述公式計算：
單位產品耗用的第i種材料的標准成本＝材料i的價格標准×材料i的用量標准
單位產品直接材料的標准成本＝∑材料i的價格標准×材料i的用量標准
2、直接人工標准成本的規定
直接人工標准成本是由直接人工的價格標准和直接人工用量標准兩項因素決定的。
直接人工的價格標准就是標准工資率，通常由勞動工資部門根據用工情況制定當採用計時工資時，標准工資率就是單位工時標准工資率，它是由標准工資總額除以標准總工時來計算的，即：
標准工資率＝標准工資總額÷標准總工時
人工用量標准就是工時用量標准，也稱工時消耗定額，是指企業在現有的生產技術條件、工藝方法和技術水平的基礎上，考慮提高勞動生產率的要求，採用一定的方法，按照產品生產加工所經過的程序，確定的單位產品所需耗用的生產工人工時數。在制定工時消耗定額時，還要考慮生產工人必要的休息和生理上所需時間，以及機器設備的停工清理時間，使制定的工時消耗定額既合理又先進，從而達到成本控制的目的。
因此，直接人工的標准成本可按照下面的公式來計算：
單位產品直接人工標准成本＝標准工資率×工時用量標准
3、製造費用標准成本的制定
製造費用的標准成本是由製造費用價格標准和製造費用用量標准兩項因素決定的。
製造費用價格標准，也就是製造費用的分配率標准。其計算公式為：
製造費用分配率標准＝標准製造費用總額÷標准總工時
製造費用用量標准，就是工時用量標准，其含義與直接人工用量標准相同。其計算公式為：
製造費用標准成本＝工時用量標准×製造費用分配率標准
成本按照其性態，分為變動成本和固定成本。前者隨著產量的變動而變動；後者相對固定，不隨產量的變動而變動。所以，制定製造費用標准成本時，也應分別制定變動製造費用的標准成本和固定製造費用的標准成本。
4、單位產品標准成本卡
制定了上述各項內容的標准成本後，企業通常要為每一產品設置一張標准成本卡，並在該卡中分別列明各項成本的用量標准與價格標准，通過直接匯總的方法來得出單位產品的標准成本。