1. 如何做好產品項目成本管理
項目成本是在投資項目壽命期內為實現項目的預期目標而付出的全部代價。雖然項目成本管理主要關心的是完成項目活動所需資源的成本，但也必須考慮項目決策對項目產品、服務或成果的使用成本、維護成本和支持成本的影響。例如，限制設計審查的次數有可能降低項目成本，但同時就有可能增加客戶的運營成本。廣義的項目成本管理通常稱為「生命期成本計算」。生命期成本計算經常與價值工程技術結合使用，可降低成本，縮短時間，提高項目可交付成果的質量和績效，並優化決策過程。在許多應用領域，對項目產品未來的財務績效的預測與分析是在項目之外完成的。在另外一些領域（如基礎設施項目），項目成本管理也包括此項工作。如果包括這種預測與分析，則項目成本管理就需耍增加一些過程和許多通用管理技術，如投資回報率、折現現金流量、投資回收分析等。
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作，規劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。然後應根據成本決策的具體內容，編製成本計劃，並以此作為成本控制的依據，加強日常的成本審核監督，隨時發現並克服生產過程中的損失浪費情況，在平時要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執行成本開支范圍，採用適當的成本核算方法，正確計算產品成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業績，促進企業不斷改善成本管理措施，提高企業的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產耗費和節約成本開支的潛力。以下為大家提供五種常用的成本控制方法。
1. 基於預算的目標成本控制方法
預算管理是有效的成本控制方法。所謂預算，通俗的講就是，事前確定好明天花多少錢？哪裡花錢？誰來花錢？怎麼花錢？誰來控制花錢？要回答這些問題，不僅需要對全盤有把握，而且知道資金從哪裡帶來（並保證能得到這筆資金），以及知道各種需要購進的東西的未來價格走勢。因為是按計劃來花錢，自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什麼說按事前的計劃花錢就不會花冤枉錢呢？因為計劃通常是事前經過在各部門的共同參與下，反復討論協商出來的。當然，你可能會說總有一些事情是無法預計的，但這不能否定預算管理的無效，預算一旦執行以後，也不是鐵板一塊，必要的時候是可以作適當調整的。最重要的是，有預算管理一定會比沒有預算管理好。
2. 基於標桿的目標成本控制方法
所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。這里的「別人」有三層意思：其一，它可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業起而效仿它，比如某手機的售價是1000元，而自己企業對標產品的成本超過1000元，那麼就要想辦法使產品的生產成本降到1000元以下，這樣才能有價格競爭力。其二，以自身企業過去的某些績效為標准來作為未來的目標予以控制。比如，在本企業的歷史上，最低的獲客成本是20元/個，或銷售費用率僅為5%，於是決意在下一年度以此為目標來予以控制。其三，是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，並力爭超越他。比如銷售團隊[張樂飛1] 之間展開的競賽（PK），在同等成本下，看誰的業績高。
3. 基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法,我們有時也把它稱為「基於決策層意志的成本控製法」，因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用。比如，如果一項新技術要投產，將顛覆市場，但是成本太高，生產出來的產品客戶接受不了，那麼就必須想辦法使技術應用成本減低到客戶能接受的程度。新產品的成本只有達到目標成本的要求，才可以正式投產。這一方法常見於顛覆型創新領域，實踐也證明它是一種十分有效的控製成本的手段。最初，這種方法可能是某企業迫於競爭的無奈而創造出來的。但是，實際上在競爭並不激烈的產業中，推行此方法依然可以獲得奇特的管理效果。人的潛力是無限的，有時候看似不能達到的目標，如果有一個強權者一定要讓人們達到它，它有時還真得能夠如願以償。許多企業往往並不知道自己企業是否存在降低成本的空間，採取這種方法，有時可以把海綿中所有的水都擰干。
4. 基於價值分析的成本控制方法
一些大企業都使用了這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責「降低成本」，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標准，通過分析他們的價值並尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。比如，蘋果公司將成本最難控制生產環節外包給成本控制有優勢的富士康；房地產公司將建築工程外包給專業的建築公司；物業公司將保潔工作外包給公司以外的專業保潔公司完成等。
5. 基於經驗的成本控制方法
毫無疑問，基於經驗的成本管理方法有時是最有效用的提高效率、保證質量和控製成本的措施。它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。比如說，經驗告訴我們，在采購的過程中，「貨比三家、反復招標、盡量殺價」，可以降低采購成本，於是管理者就要求他們的下屬在采購時「貨比三家、反復招標、盡量殺價」。大多數企業的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。
成本是體現企業生產經營管理水平高低的一個綜合指標。因此，成本管理不能僅局限於生產耗費活動，應擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配、產品生產、技術、銷售、儲備和經營等各個領域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，並要發動廣大職工群眾，調整全體員工的積極性，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業降低成本的潛力，提高企業整體成本管理水平，降低產品價格或提升產品利潤空間，獲取市場競爭優勢。
2. 如何進行施工成本管理
接到工程的第一件事就是做成本預測，心裡有底後才能確定目標利潤，最終作出投標文件。但造價人總是感慨，實際利潤遠遠達不到預期利潤。出入過大的原因是預期利潤設定過高？還是成本控製做的不夠細致？
想實現目標利潤，需要做好兩件事情。第一，盡可能准確地預估成本；第二，建立體系完整的成本控制且將成本控制落實到每一個施工過程。具體要怎麼做？
一、確定各要素目標成本
確定工程項目目標成本的過程就是施工企業確定自身底價的過程。工程造價按照要素組成可以劃分為7項要素。在這7項要素中，4項屬於成本費用，分別是：人工費、材料費、施工機具使用費、企業管理費。
二、各要素詢價
1、人工費詢價
目前施工企業同勞務公司結算方式主要有兩種，第一種方式：按綜合單價結算；第二種方式：按天結算。選擇哪一種結算方式主要由施工企業承接工程量所決定。
總承包企業應選擇第一種——按綜合單價結算。採用建築面積綜合單價還是按分項工程綜合單價結算，由施工企業同勞務商定。單價是否可調受多種因素影響，從成本控制角度考慮，盡可能以固定綜合單價結算，確保施工企業將實際發生人工費控制在人工費的目標成本內。
分包企業選擇按天結算至少滿足兩者之一：當實際發生人工費超過業主予以確認的結算人工費，超過的部分有其他收入來平衡；或者實際發生人工費控制在人工費的目標成本內時，分包企業可以選擇按天結算，同勞務必須約定單位完工程量。
2、材料費詢價
除甲供材、暫估材料以外，施工企業應該有長期合作的供貨商，且對材料波動有一定敏感度。在滿足施工場地堆放條件下，盡可能多采購材料。造價人如能做到預估材料價格浮動范圍，綜合單價中風險費也可以成為企業的利潤。
三、動態成本控制
工期較長、分項工程較多的項目必須進行動態成本控制。
動態成本即變動成本，是指那些成本的總發生額在相關范圍內隨著業務量的變動而呈線性變動的成本。現階段，絕大多數施工企業雖然有動態控制，但數據上報相對滯後。也有部分企業目標成本存在設定不合理的情況。成本管理最難的環節在於動態控制，想保證有效的動態控制，就一定要保證數據的准確性和及時性。
3. 如何做好項目成本管理
首先要明確項目的成本都有什麼，可以從估算成本、制定預算、控製成本幾個方面來管理，管理過程中可以用到多種工具，最重要的是，成本管理不是項目已經開工才有的，是有這個項目提案時就要考慮的，項目成否立項成功的條件之一是經濟可行性。
4. 如何強化項目成本管理
1、提高目標成本管理意識，樹立全新的成本管理理念
隨著市場經濟的發展，企業外部環境的變化不斷向深度和廣度擴展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。首先，應樹立戰略成本理念，公路施工企業應站在戰略的高度上去實施成本管理，從戰略角度來認識、分析價值鏈、成本動因問題，在許可的范圍內，制定和實施項目的成本戰略，並在此過程中引導項目走向成本最小化。其次，樹立“以人為本”的成本管理意識，培養全員成本意識，實施全員參與的成本管理;通過項目經理的帶頭作用以及制定和實施一系列的獎勵方法來調動職工成本管理的積極性;通過創造良好的人才成長環境，建立科學的人才培訓體系來挖掘職工成本管理的潛能。再次，樹立系統化的成本管理理念，將成本管理進行全過程管理，將項目成本管理的重心應由內部轉向外部，由側重生產管理轉向偏重經營決策管理。第四，樹立科技驅動的成本管理理念，科學時代下的施工企業成本管理必將與施工生產、技術工藝、企業信譽等交融在一起，在改進技術，提高工藝，降低成本消耗的同時，又通過強化成本控制，提高經濟效益來促進科技進步。
2、注重全過程成本管理，加強事先預防與事後管理
從時間上說，全面成本管理就是對影響公路全生命周期成本的全過程進行管理，包括事前管理、事中管理和事後管理。首先，通過加強定額與預算，建立和健全原始記錄與統計工作，建立和健全各項責任制度，認真抓好投標環節，不承攬招標價格低於成本的工程，有效控制經營風險。通過加強標後預算，進行成本預測，確定項目成本管理的目標以及選准項目經理，合理確定項目經理部的目標成本並確定施工責任預算，實現項目成本管理的事前管理，從源頭上控製成本。其次，通過嚴把材料關，提高機械設備的利用率，嚴把工程結算關，抓好工期、質量和安全生產，加強合同管理，避免法律風險，加強溝通管理來抓好施工階段的成本管理，努力降低成本。最後，加強事後成本分析與考核、成本總結、成本資料歸檔等工作。在工程保質期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，並做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。
3、引入科學管理方法，實行作業成本管理和目標成本管理
作業成本法是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本准確地計入作業然後選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。將作業成本法用運到公路施工項目成本管理中，體現了戰略成本管理的思想，是一種全面管理的方法，系統管理的方法和動態管理的過程。目標管理是現代科學管理方法之一，將目標管理應用於成本管理是指把成本目標從企業目標體系中抽取出來，用它來指導、規劃和控製成本的發生和費用的支出，以達到降低成本耗費，提高資本增值的目的。公路施工項目目標成本管理應從工程項目中標開始，一切活動都以目標為導向，並以完成目標的程度作為評價標准，以達到從企業內部挖掘潛力，節約資源，降低消耗和增加效益的目的。
4、與信息技術相結合，提高成本管理的效率
公路施工項目成本管理涉及到成本預測、計劃、控制、合算、分析和考核等一系列科學管理工作，這些工作在復雜多變的環境下必定需要進行動態控制，要做到動態控制，就要保證信息的暢通性。僅靠人工去完成所要求的大規模數據的計算、收集和整理幾乎是不可能的，進行有效控制也就成為空談，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現網路資源高度共享和及時處理，從根本上改變業務運作時間差產生的信息不對稱的滯後狀況，才能實現動態、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態控製得以實現。公路施工企業成本管理信息系統應依託互聯網，建立基於網路的、多方協同工作的信息系統應用體系。在企業的管理總部構建企業成本管理信息系統，應將成本控制思想貫穿工程項目建設的全過程，根據項目方式的.特點以及工程專業要求，靈活設置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設備供應商等授權使用，為企業構建一個不受時間與地域限制的、多方參與的全天候管理平台。
5、建立健全項目的跟蹤監控制度，完善項目成本約束機制
根據公路施工企業的特點，建立健全跟蹤監控制度。應由企業紀檢、審計、工程等部門組成監察大隊，由企業負責人帶隊，每兩到3個月檢查審核一次，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度或半年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。在確認沒有問題時，項目經理可繼續任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。另外，搞好項目管理過程中的組織監督和職工民主監督，建立並落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。
6、建立獎懲制度，完善項目目標管理考核體系
加強對項目考核工作的組織指導，建立以項目經理為主體的目標成本逐級負責制，層層落實，使每人都承擔相應的職責，形成降低成本從我做起的良好氛圍，並嚴格執行事先制定的獎懲辦法;在項目竣工時，在項目經理保質保量完成任務，經成本考核與審計檢查，實際利潤比目標利潤高出部分按照一定比例，比如7∶3，將70%作為項目部人員的獎金，由項目經理進行分配，反之，視責任大小，給予行政處分與經濟處罰，必要時追究刑事責任;所有這些獎懲，企業一定按照事先簽訂的項目成本合同進行兌現，不要讓職工產生信譽危機;應將考核成績納入幹部考核檔案，今後項目經理人才的聘用，項目經理擇優競爭上崗均要考慮項目目標成本管理方面的實績，努力選派合格的人才擔任項目經理。
公路施工企業要想在殘酷的競爭環境中生存，將直接取決於成本管理工作的好壞，特別是工程項目成本管理工作的成敗。公路施工企業的成本管理是一個全面的、全過程以及全員參與的管理過程，環環相扣，不能有疏忽和遺漏。企業只有按照現代成本管理的理論，建立完善的成本管理體系，才能成功地實現成本管理的目標。
5. 如何進行項目成本管理
摘 要： 隨著市場經濟的深入發展，國家對建設項目的投資概算日趨精準，降造幅度逐漸加大，施工企業的中標利潤空間越來越小。在這種經濟下行的狀態下，要想在激烈的市場競爭中生存和發展，施工企業就必須走加強的內部成本管理、開源節流、提質增效的路子。對此我認為只有加強項目的成本管理，實施有效的成本控制，降低成本，才能實現目標利潤的最大化。如何加強項目成本管理，本文提出了有針對性的五個方面工作
關鍵詞：項目 成本管理 成本控制
一、健全項目成本控制體系，提高項目管理人員素質
成本控制體系，是以項目經理為核心，項目領導班子及各業務部門管理層和作業層共同組成的成本管理網路體系，體系中的每一個層級都承擔著重要的成本控制任務。
項目成本管理是在保證工期、質量滿足的情況下，把成本控制在計劃范圍內。項目部首先要根據企業內部經濟承包責任狀，編制自身需要發生的直接成本和現場經費預算，要逐層分解到項目部各部門，落實到每個人。項目經理要帶頭增強降本意識，並要求各部門、各員工嚴格執行目標責任制，做好月度成本計劃工作，提高成本預算及實際成本分析質量，使項目成本處於受控狀態。同時、項目部還要根據每月度工程進展，組織成本控制分析，及時調和完善成本控制的重點和糾偏措施，加強對管理人員
6. 如何加強項目成本管理
如何加強項目成本管理
工程如何進行有效管理，特別是項目成本管理，是各施工單位認真思考的一個課題。我下面為你整理了關於項目成本管理的文章，希望對你有所幫助。
項目成本管理的現狀
1、成本管理工作分散，缺乏系統性
目前項目成本管理的通常做法是，經營預算部門簡單地以中標價代替成本預測和成本計劃，材料設備部門、勞資部門負責物資和人員供應，項目經理部負責現場施工，實現產值任務，財務部門負責賬務統計。而項目的責任成本編制、成本控制、成本分析、成本考核等工作尚無具體部門和人員負責，使得一個完整的施工項目成本管理全過程處於割裂狀態，各種資源無制約地甚至是盲目地隨著項目部的指令轉，項目成本管理缺少一套使各參與部門相互緊密聯系及相互監督制約的機制和方法。
2、成本管理中“責、權、利”落實不夠
往往工程項目管理最終實現的經濟效益高低和項目經理、現場管理人員及施工人員的個人經濟利益無直接聯系，長期的反向激勵使得項目經理部不重視成本管理工作。對項目經理部而言，工程的工期、質量、安全是硬指標，順順利利完成生產任務是項目經理關心的首要問題，至於工程投入多少和節約情況則是軟指標，且因為工程的一次性和唯一性，往往沒有具體的項目成本標准約束，因此項目經理就不重視在直接關系成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面下功夫，而且往往到工程差不多竣工才能體現工程的成本，發現問題已經來不及糾正處理。工程成本的挖掘，就像從海綿中擠水，多用力可以擠多點，少用力就擠少點，不用力反而要賠了薪水和汗水。
3、成本控制被動，管理方法落後。
目前，有不少施工企業在工程完工後才進行成本統計，缺乏實時控制，這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現的'大量數據信息，對成本信息做到正確的選擇與使用;不能及時准確的發現成本管理中所存在的問題及原因，對施工中好的做法和損失教訓得不到及時總結，使損失一再發生。控制方法上，簡單地依賴財務統計，只能概略了解盈虧多少，不能確定盈在何處，虧在何處，難以發揮指導作用，管理水平得不到提高。
加強項目成本管理的過程式控制制
1、採取技術措施控制項目成本
施工准備階段，組織力量編制科學合理的實施性施工組織設計，對於項目中的重點工程、控制性工程做出多種施工方案，進行技術經濟比較，然後確定有利於縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案，並報上級單位審批。
2、加強材料、機械設備的管理和控制
由於施工行業主要材料數量多，價格受市場影響波動較大，因此除業主供材料外，項目所需全部材料設備，應當統一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細則，組織采購和實施供應。
3、加強施工變更索賠工作，強化索賠意識
變更索賠也是相對降低工程成本的有效措施之一。項目部要與監理方、設計院和業主充分協調，認真研究合同和施工圖紙。緊盯現場，對施工中出現的各種問題要做好記錄，收集證據，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯系單並請監理單位、業主簽證工程量及價款。
4、加強工程項目成本分析與考核工作
成本考核是檢驗項目成本管理和經濟效益的一種好方法。搞好成本考核應從以下方面進行：一是完善考核制度，制定成本考核辦法，統一考核標准;二是理順考核程序，建立由總會計師或總經濟師為首，生產、技術、預算、材料、勞資、財務等相關部門參加的成本考核領導小組，對工程項目進行自上而下、自下而上的雙向考核;三是規范考核辦法，採取分季度、分工程部位的考核辦法，應與事前預測、事中控制結合起來進行考核，考核結果要建立考核檔案，完善企業的激勵機制。就一個企業而言，其主營業務一般相對穩定，具體到項目部，其工作內容就更加具體。如果集中精力以項目部為切入點，進行成本管理工作的試點，經過不斷總結、改進、推廣必定能取得擴大成果提高管理水平的明顯效果。這種以項目部為切入點的改革必定亦帶來企業內部的改革和全面進步。
;7. 項目管理中如何成本管理
企業經營最直接的目標就是利潤,利潤的最直接決定因素就是成本,因此利潤與成本的關系最為密切。項目成本管理涉及在一個允許的預算范圍內確保項目團隊完成一個項目所需要開展的管理過程。成本按其產生和存在形式的不同可分成固定成本、可變成本、半變動成本、直接成本,間接成本和總成本。軟體項目成本是指完成軟體開發過程中所花費的工.作量及相應的代價,它不包括原材料和能源的消耗,主要是人的勞動的消耗,同時,軟體項目不存在重復製造的過程,其估算應從軟體計劃,需求分析、設計、編碼、單元測試,集成測試到系統維護等一次性開發過程所花費的代價作為計算的依據。軟體項目成本主要包括以下內容。
1．直接材料成本
直接材料成本是能用經濟可行的辦法計算出來的,所有包含在最終產品中或能追溯到最終產品上的原材料成本。在軟體企業和軟體項目中,直接材料成本是指項目外購的直接用於項目並將最終交付給用戶的硬體,網路、第三方軟體、外購服務(安裝、維護、培訓、質保)等。這部分成本可以直接從項目合同中區分並計算出來。
2．直接人力成本
直接勞動力成本指用經濟可行的辦法能追溯到最終產品上的所有勞動力成本,如機器的操作員﹑組裝人員。在軟體企業和軟體項目中,直接勞動力成本也稱為直接人力資源成本,是指可分攤到項目上的人力資源的直接費用,包括工資、福利、保險等固定費用,也包括激勵等不固定的費用。在項目的不同周期內人員使用的工作量的計算、專職和兼職、全職和半職等,都對直接的人力資源成本計算產生影響。
當確定了項目的目標和范圍,並根據任務進行了工作任務分解後,就可以基本確定人力資源的使用情況,根據人力資源使用數量,參照公司的人力資源直接成本,可以獲得項目的直接人力資源成本。
3.項目的實施費用成本
在項目實施中,差旅費用、交通費用、通信費用、出差補貼等是實施費用的主要構成因素。
8. 如何進行項目成本管理
項目成本管理旨在確保在批準的預算內完成項目，主要關心項目本身的成本，也需要考慮項目決策對今後項目產品使用與維護成本的影響，即需要考慮產品生命周期成本。
生命周期成本包括項目建設期的建設成本、項目產品運行期的運營和維護成本、項目產品報廢時的處置成本等全部成本。
項目成本管理必須同時考慮兩個方面：一是項目的每項工作需要多少成本；二是整個項目生命周期中的每個時段（周、月、季）需要多少成本。
它們相當於一枚硬幣的兩個面，不可分割。根據這兩者將計算出來的項目總成本應該是相等的。成本管理必須同時從這兩個方面入手，既要滿足各部分工作的需要，又要滿足各時間段的需要。
9. 如何做好項目成本管理
如何做好項目的成本管理
1
、劃分成本歸集單元，為成本歸集打好基礎
簡單的說就是將實際施工過程中發生的成本歸集到哪裡，如地鐵項目主要
分為車站和區間，那麼區間的成本費用在成本歸集時就要到放到區間成本中，
車站成本費用就要歸集到車站中。這個在劃分時參照工程各自的質量檢驗評定
標准中的分部分項劃分來進行。這樣，為成本的歸集找出一條線路，就象一棵
樹一樣，從樹根到樹干，從樹干到樹枝，從樹枝到樹葉，形成一個系統。
2
、各成本單元施工材料設計需要數量的計算
根據施工單元的具體施工內容，按施工定額計算出各項序所需要的工費、
材料費、機械費等直接費、其它直接費。將每一個單元的材料設計使用數量交
由材料部門做為材料采購數量的控制依據，並在施工過程中按工程施工進度控
制發料數量；人工費、機械費計算數量作為工費承包、機械租賃費用總量控制
的控制參考依據。人工費按單元工作量總體承包；機械費按單元工作量計算機
械費台班總量。
3
、施工過程式控制制
施工過程中要嚴格按計算的工料機總量按實際施工進度計劃進行階段控制，
定期分析，定期校核，一旦發現出入較大時立即查找原因並進行糾正。做好過
程記錄，做好使用台帳。並與各自的施工單元相對應。
4
、及時進行總結
每個月進行一次成本分析會，將施工過程中實際記錄與預先計算情況進行
對比，核對工、料、機的節超情況，節約了什麼原因，什麼地方，節約了多少；
超耗了什麼原因，超耗在什麼部位，為什麼超耗，是否採取了什麼應對措施？
效果如何？每月分析，每月總結，做的好的地方繼續堅持，做的不到位的地方
堅決採取施工糾正，並檢查落實結果。每個施工單元都按此過程進行，將不同
的單元列入表格進行對比分析，所有單元施工完成了，總體結果也就出來了。
5
、臨建費及其它費用的控制
每個主體工程施工都離不開臨時工程，臨時工程的計劃安排是否得當也會
影響整體成本結果，特別是大型工程，如果在施工組織設計時對臨時工程考慮
不充分，一方面對主體工程施工進度造成不良影響，如鐵路工程的施工便道，
等級和規模考慮不當會直接影響施工進度，特別在不良地質地區會更加明顯。
另一方面，臨時工程的改變會對成本造成很大影響，如剛才提到的施工便道，
如果第一次不能滿足施工要求，要進行加寬和等級提高，成本將有很大的增加。
另外，工程施工過程涉及對地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相關業主
談判中要堅持原則，而不能讓對方獅子大張口，既要相關業主配合改移、改遷，
又要合理支出費用。並在雙方達成一致意見後簽訂相關協議，也作為將來和自
己的四方進行費用主張的依據。
6
、安全成本的控制
施工過程中要按相關施工規范和操作規范進行，包括在各個工序中，盡量
不出現重大安全責任成事故，重大傷亡事故。從某種意義上，控制住了安全隱
患，就降低成本支出。
7
、質量成本控制
10. 如何進行項目的成本管理
摘 要： 隨著市場經濟的深入發展，國家對建設項目的投資概算日趨精準，降造幅度逐漸加大，施工企業的中標利潤空間越來越小。在這種經濟下行的狀態下，要想在激烈的市場競爭中生存和發展，施工企業就必須走加強的內部成本管理、開源節流、提質增效的路子。對此我認為只有加強項目的成本管理，實施有效的成本控制，降低成本，才能實現目標利潤的最大化。如何加強項目成本管理，本文提出了有針對性的五個方面工作
關鍵詞：項目 成本管理 成本控制
一、健全項目成本控制體系，提高項目管理人員素質
成本控制體系，是以項目經理為核心，項目領導班子及各業務部門管理層和作業層共同組成的成本管理網路體系，體系中的每一個層級都承擔著重要的成本控制任務。
項目成本管理是在保證工期、質量滿足的情況下，把成本控制在計劃范圍內。項目部首先要根據企業內部經濟承包責任狀，編制自身需要發生的直接成本和現場經費預算，要逐層分解到項目部各部門，落實到每個人。項目經理要帶頭增強降本意識，並要求各部門、各員工嚴格執行目標責任制，做好月度成本計劃工作，提高成本預算及實際成本分析質量，使項目成本處於受控狀態。同時、項目部還要根據每月度工程進展，組織成本控制分析，及時調和完善成本控制的重點和糾偏措施，加強對管理人員