1. 如何做好預算工作
預算的重點我認為是施工工藝的了解，在一份完整的預算書中，是可以體現完成本工程所需要價款的合理期間值，以及完成本工程後所賺取的合理利潤。
先從工程量計算說起，工程量計算是按照消耗量定額上工程量計算規則進行計算，該規則是該地區或地域的官方規定，具有合理性和權威性，一個項目拿到手上，第一步就是計算工程量，現在是軟體算量，所以我們還需要掌握算量軟體的使用；
工程量計算完成之後就是計價，計價基礎是熟悉消耗量定額子目，不管是清單計價還是定額計價，都需要熟悉定額子目，消耗量定額規定了完成各施工工序所需要消耗的人工、材料和機械台班量，裡面人工工日單價是按各地方主管部門發布的計算，比如說雲南這邊現在是53.23元/工日，材料分為主材和輔助材料，主材按照市場價或者當地造價協會編制的價格信息計取，機械台班單價按照規定，但是需要調整裡面的燃料動力費和人工綜合工日單價，按照計算出來的工程量套用相關定額子目，錄入工程量，列印報表，一份完整的預算書就出來了；
以上是做好預算思路，但是做預算僅僅是懂得上面的是遠遠不夠的，如果要做好，你還應該知道下面的，深入施工現場，了解施工工藝，甚至自己實際測量完成各工序的消耗量，比如說長螺旋打孔灌注砼樁，你在現場應該了解施工工藝是鋼筋籠製作，然後是鑽孔，然後是砼灌注，然後是插鋼筋籠，製作鋼筋籠鋼筋現場損耗率是多少，和定額損耗率現場多少，定額上的損耗率是否包的住，如果損耗太大，應該及時向項目經理或者相關人員匯報，讓他們查找原因，便於施工過程當中控制住成本，然後是鑽孔，一台長螺旋鑽機一台班可鑽多少米孔，鑽孔速度是多少米每秒，這些寶貴的數據只能從現場得到；
對於施工單位來說，我們投標所得的項目利潤本來就少，所以必須依靠所有的人節約材料，合理安排、調配人工和機械台班，預算人員對施工工藝熟悉之後，可以在項目前期成本控制中編製成本分析表，項目開工之前開成本控制和合同理解的交底會，控制每個分項工程的實際成本；
在施工單位的預算人員工作大致有：投標，合同編制、談判和簽訂，對甲方的進度款申報，對分包單位的分包月結算，項目材料采購計劃和使用控制，成本編制、管控、分析；
最後說下作為預算人員的我最苦悶的一點，因為成本的管控，平時既要和施工管理人員相處，又要經常得罪他們，因為成本控制和施工進度、安全存在矛盾，在施工人員腦海中，施工質量和安全是第一位，進度管控是第二位，成本控制屬於第三位，最後一位啊，我們是把成本控制放在第一位的，每當他們要搶工期的時候，就會不計成本的去做，這個時候我會毫不猶豫的提出我的意見，結果矛盾就來了，甚至很多時候大家鬧的很不開心；做結算的時候和甲方成控人員爭鋒相對吵的面紅耳赤，這就是我的工作，當然開心的時候也很多，在工地的日子是我畢業之後最開心的日子，和施工人員討論著施工工藝的問題，一起講葷段子，一起鬥地主，那個時期是我最苦的日子，但同時也是最開心的日子，學到東西最多的日子！
2. 成本預算怎麼做
很簡單：
首先：成本構成有：料、工、費及間接費用
比如你們公司生產鋼門，其成本預算為：（數據不一定正確，僅演示方法）
一個標準的0921防火門，
一、料：
1、門框：1.8MM方鋼4米，單價為100元每米，預算成本4*100=400元
2、門板：0.9MM冷砸鋼板3.5平方米，單價為80元每平方，預算成本3.5*80=280元
3、門鎖：防火鎖一個，單價80元，預算成本80
4、輔料：螺絲、鉚釘、電鋸片、鑽頭燈，共30元
以上用料合計：400+280+80+30=790
二、工
生產一個防火門，需要切割、折彎、焊接、輔助等工序，一個工時45元
1、切割：定額工時為0.8，需0.8*45=36
2、折彎：定額公司為0.6，需0.6*45=27
3、焊接：定額工時為1.2，需54
4、輔助：定額工時為0.3，需13.5
以上人工合計：36+27+54+13.5=130.5
三、直接費用
1、分攤的設備折舊：（方法很多，僅用定額法舉例） 20
2、電費20
3、運費20
4、噴漆30
費用合計20+20+20+30=90
四、間接費用
1、廠部管理費：2（同上用定額法舉例）
2、廠部其他費：1
以上合計3
五、稅收，定額稅收17元
那麼以上成本為？？？自己算
以上為單個產品的成本預算，
你把所有的產品的成本預算都做完，然後按料、工、費、間接費、稅金等5個大項合計後，就是總體成本預算
我QQ為373276108，在的話在線回答
3. 成本預算怎麼做
很簡單：
首先：成本構成有：料、工、費及間接費用
比如你們公司生產鋼門，其成本預算為：（數據不一定正確，僅演示方法）
一個標準的0921防火門，
一、料：
1、門框：1.8MM方鋼4米，單價為100元每米，預算成本4*100=400元
2、門板：0.9MM冷砸鋼板3.5平方米，單價為80元每平方，預算成本3.5*80=280元
3、門鎖：防火鎖一個，單價80元，預算成本80
4、輔料：螺絲、鉚釘、電鋸片、鑽頭燈，共30元
以上用料合計：400+280+80+30=790
二、工
生產一個防火門，需要切割、折彎、焊接、輔助等工序，一個工時45元
1、切割：定額工時為0.8，需0.8*45=36
2、折彎：定額公司為0.6，需0.6*45=27
3、焊接：定額工時為1.2，需54
4、輔助：定額工時為0.3，需13.5
以上人工合計：36+27+54+13.5=130.5
三、直接費用
1、分攤的設備折舊：（方法很多，僅用定額法舉例）
20
2、電費20
3、運費20
4、噴漆30
費用合計20+20+20+30=90
四、間接費用
1、廠部管理費：2（同上用定額法舉例）
2、廠部其他費：1
以上合計3
五、稅收，定額稅收17元
那麼以上成本為？？？自己算
以上為單個產品的成本預算，
你把所有的產品的成本預算都做完，然後按料、工、費、間接費、稅金等5個大項合計後，就是總體成本預算
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4. 如何做好成本預算管理
全面預算 資源配置 管控 目標
全面預算管理的概念
全面預算是指企業管理領域的預算，冠以「全面」二字是說明預算的范圍涵蓋了企業的所有經濟活動，或者說是涵蓋企業經營活動、投資活動、財務活動的預算。全面預算是企業為了實現戰略規劃和經營目標，按照一定程序編制、審查、批準的，以量化形式表現的企業預算期內經營活動、投資活動、財務活動的統籌計劃，具有規劃未來、資源配置、內部溝通、強化控制、考評業績五項功能。
傳統預算存在的不足
（1）缺乏依據。所謂缺乏依據，就是指單純依靠歷史數據和主觀判斷。例如，有些公司提起編制預算時，所有部門經理和部門主管立刻把數據寫上來，而他們並不知道這些數據的來源，都是憑感覺和主觀判斷。企業在編制預算時，一定要經過市場調研，對國家和國內外的經濟形勢進行分析，保證編制依據充分、信息全面完整。單純依靠歷史數據、閉門造車造出來的數據會導致很大的預算偏差。
（2）預算脫節。所謂預算脫節，是指戰略計劃與預算相互獨立。例如，很多企業編制預算時，預算環節是孤立的，和企業的戰略目標、企業年度計劃沒有關聯，甚至很多企業在沒有年度計劃和部門工作計劃的前提下做出了預算。
企業編制預算時，首先要有戰略規劃，再有詳細的業務計劃，最終才能得出預算
5. 如何做預算
兩種方法：定期預算、連續預算。
（1）定期預算：在這一預算中，為下一財政年度制訂一個隨時期推移而改動最少的計劃。一般來說，每年度的預期總費用是按月、按要素成本的活動優勢分攤在全年中的。這樣月「工資」作為預期成本的1/12簡單分攤在各個月份上，而銷售的季節性波動，要求多一點關注營銷和生產成本以及在波動的過程中成本的變化。
（2）連續（滾動）預算：在這一預算中，准備一個試驗性的年度計劃，其中第一個季度按月份詳細准備，二、三季度的計劃准備相對較為簡略，而第四季度的計劃只有一個大概輪廓，每月（或者也許是每季度）該預算都要通過增添下個月（或季度）所要求的詳細情況來加以修訂。
並且加上一個新的月份（季度），以這種方式使計劃向前延伸至一年，這種編制預算的程序圖順應環境的變化和一些不確定性因素的影響，是非常理想的。因為它迫使管理人員不論處在當前財政年度的哪一階段，都要不斷為新的一年考慮具體的條件。
(5)如何完成成本預算總結擴展閱讀：
預算涉及的內容：
（1）用來詳細說明未來期間各種作業的方案預算（活動預算）。對於每一個營銷計劃，表達這一預算的最合理的方法是將預期的收入和與其相關的成本羅列出來。這樣做的結果就是非個人地描繪預期未來，這對於確保各項活動、盈利率和銷售量之間的平衡是有用的。換句話說，這就是計劃（見下圖）。
（2）根據個人職責來說明年度計劃的責任預算。這基本上是一個顯示目標業績水平的控 制工具，但這一預算中的個人化成本在計劃和報告的水平上必須是可控制的。
責任預算圖
這兩種處理作業預算的方案具有重要的意義，因為方案預算是計劃階段的結果，而責任預算則是這一控制階段的起點。前一種方法無需與組織機構相符合，而後者則必須與組織機構相對應。因此，計劃在實施之前必須轉化為控制，並通知相關人員以使每一個他（或她）都清楚各自的職責。
6. 預算的基本步驟
個是我做了預算的一點總結，供參考和提出更好建議
預算就是對未來一個期間的預測，其實主要根據過去期間的數據進行分析，
第一步：你得收集各個部門的預算，比如；生產部門會給你一個未來期間的產量，由此由過去的單位費用乘產量就是成本費用（主要觀察折舊、人工、水電、房租、材料）。銷售部門會給你未來期間的銷售量，銷售兩乘未來預計單價就是收入，單位銷售費用乘銷售量就是銷售費用，這個他們部門之間有溝通；辦公室會給你一個日常的管理費用（電話費，車輛使用費，管理工資等），采購部門會根據生產量做一個采購計劃，需要多少資金。
第二；財務部門，把全部需要支付的款項匯總，看全部需要多少資金流動，注意看在銷售的基礎上能收回多少貨款，自己現有資金多少，可以得出財務費用。
從上面大致就知道了：收入多少，成本多少，三大費用多少，就能得出利潤。
第三步：上面就形成了一套財務報表和初步預算，在分析下預期的原料市場、產品市場等的變化情況，找到各個部門不斷的修改，不斷的反饋信息，做到精確
特別注意的在成本的費用時，一定要充分了解生產的流程，單位產品的消耗量（最好是問現場的師傅），做出來合乎實際。
預算的過程就是在根據過去的基礎上不斷修改，做到產量合理、利潤合理、增長合理
7. 管理：如何做好施工預算，成本和實際成本的控
施工預算，又稱承包預算，是公司按照施工定額編制，有企業定額的公司按照企業定額編制．它將作民項目部的控制限額。項目總必須把各種費用的發生控制在該預算內。計劃成本，是根據指導施工的各項計劃匯總形成的成本，是事前和事中對施工實際成本的估算和控制指標。在編制過程中應強調不突破施工預算，如果實際情況無法達到，那麼最終嚴格控制在中標預算以內。否則工程肯定會虧損。實際成本，是實際消耗的匯集，代表實際消耗水平。在實際成本發生過程中，要時時和計劃成本作對比，用計劃成本考核實際發生成本。實際成本發生後要及時紀錄，保證成本資料的全面、完整、真實。
一、注意要點
1、投標階段需要注意的重點
在激烈的市場競爭環境下，工程招投標逐步成為建築行業爭取項目的主要方式。要想在市場經濟環境中獲得有利的條件，增加獲得項目的機會，首先需要以市場為導向，發揮企業優勢調動企業資源，根據的實際情況制定最為合理和有競爭力的標書，尤其是在對工程量的總結和歸納的工作一定要詳盡合理；此外更應該加強對於項目施工單位的管理，選取有一定資質和能力的項目施工企業，嚴格把握造價管理工作，控制施工質量，進而推動企業內部形成良性循環。在對施工設計方案總結時應全面顧及施工難度和竣工後期的運營維護情況。
2.、項目管理和控制在設計階段的重點
對項目進行完善科學的設計工作，能將工程造價降低十分之一左右，所以在設計階段對工程的總體投資情況需要有明確的了解。在對設計工作進行造價管理和控制時，可以從經濟、合同、管理、技術等多個角度切入研究，隨時調整投資方案。一方面，設計人員需要根據項目施工限額開展設計工作，即在詳細了解建築材料整體預算以及建築施工預算資金的基礎之上，依據項目投資情況確定和規劃出初步設計方案和概算，進而以此為基礎對施工情況和方案做出合理的規劃。另一方面，可以實施監理制度，不僅可以配合協助項目管理部門進行審核、評估不同設計方案，還能有效的保證投資收益情況是否達到項目的預期情況。
3.、施工階段的關鍵管理控制重點
施工人員必須完全掌握設計意圖，一旦發現施工設計缺陷需要及時同設計和管理部門進行協商和交流，控制和調整設計規劃，盡量避免在項目實施過程中由於前期設計缺陷拖累整體的施工進度和施工質量。其次，項目施工中整體方案的確定必須建立在對項目周期成本和投資總體情況的綜合分析的基礎上完成。此外，項目施工合同應該在現場完成簽證，在施工建設時必須嚴格按照施工合同的相關要求，保質保量的完成相關任務。
4.、竣工階段要注意的重點
項目的竣工驗收包括對項目設計施工等關鍵環節的審核。驗收工作必須嚴格依據相關條款、建築要求等標准和規范進行。在審核竣工質量、時間以及完成情況是否合格外，還要對計價依據和結算方法等是否合乎合同要求進行審核和研究，對審核發現的不合理的收費現象要及時的予以指明和改正。
二、具體實施
1、各部門需要提供那些成本數據，數據的來源是什麼（怎麼樣得出的預算數據），數據的允許誤差是多少，提報數據的報表格式和要求（方便財務統計）及數據的內部審核程序（由誰核准此預算數據）；
2、各項成本數據越明細越好管控，對料、工、費的大項再行細分，所有的數據要和實際發生的成本數據能夠比對，將變動費用和固定費用區分出來，萬一出現差異可及時清楚問題的原因；
3、各項成本費用的審核程序，對超出成本預算的成本的審核程序；
4、工程預算可根據工程的進度來做各期別的預算或根據會計期間做每一期的成本預算；
流程制定好以後，就要求各部門按流程來操作，先確定好成本預算中的各項成本數據，根據這些成本數據，在實際操作中進行比對，超出預算的成本，需要老總特批。這里需要注意的是所有的成本預算數據一定要務實，做出來的標准成本才有參照的意義，否則管控起來會出很多亂子的。
總體來說，要實現成本預算控制，首要條件就是要有預算控制流程（也就是內部預算控制制度）和各項成本預算數據，然後再根據控制流程和預算數據在實際成本發生時進行差異管控。
8. 如何做好財務預算
轉載以下資料供參考
如何做好財務預算
財務預算說明企業的資金應該如何獲得，以及如何在各個生產要素和生產環節之間進行配置，實際上是企業事先編制的財務報表，是企業財務計劃的具體化。 一、財務預算內容 1.經營業務預算 經營預算作為下一個年度的業務計劃的組成部分，一般由各個單個預算合並而成。它既可以用來協調企業的業務活動，又可以作為控制參數來測度企業的效率。 制定經營預算一般有以下步驟: (1)編制銷售預算。這是預算中最重要也是最困難的部分，因此，必須分析考察包括整體經濟情況、行業情況、企業設備利用率、產品價格及成本費用等在內的大量因素。 (2)編制生產預算。通常企業的生產目標有兩個:一是滿足預算期內預期的銷售需要。二是保證預算期末有足夠的成品庫存。生產預算就是說明如何實現這兩個目標，同時指出兩個目標各自的生產成本。 (3)將銷售預算和生產預算進行合並，計算出企業的預期毛利水平。 2.現金業務預算 現金預算是企業在未來某個經營時期內現金的收支計劃。一般情況下，企業的現金預算是以一個年度為周期編制的，再把年度預算分解成每個月的子預算。 現金預算主要用於確定企業短期資金的需求以及通過何種手段來滿足這一需求。在確定企業短期資金需求的同時，也確定企業是否有短期資金盈餘，後者往往可以用來進行有價證券投資。因此，企業的現金預算是企業短期財務管理中最重要的一個工具。與經營預算的功能相同，現金預算也可以用於控制和協調的目的。其制定步驟如下: (1)估算現金收入，現金收入直接取決於銷售預測。 (2)確定現金支出，或者各種到期的現金支付。 (3)確定一個合適的月初現金平衡數。它通常取決於經營業務的性質、特點、稅法、以及銀行的有關規定。 3.資本業務預算 資本預算是企業在未來一年計劃進行的各項資本投資項目的集中排列。資本項目投資通常是指超過一年以上的投資。有時，超過某一規定數額的資本項目投資將從資本預算中單列出來，作為重點項目處理。因此，企業的資本預算是對一系列投資項目進行綜合評估和分析比較的結果。 二、財務預算步驟 1.制定計劃 良好的預算建立在明確的業務和營銷計劃基礎之上。沒有計劃，企業就喪失了方向。沒有方向，預算就成了痴人說夢。 2.確立方向 作為計劃的一部分，明確目標是預算程序中合理的、必不可少的一步。 3.初建假設 預算的關鍵是建立合理的假設。費用預算也應按各個分項的合理組成部分來計算。可變費用可能因銷售活動而改變，管理費用可按某個合理模式計算。應該摒棄那種粗糙的預算基礎，即將費用按一定比例增加，並平攤到全年中去，這對本年度晚些時候可能要做的分析毫無幫助。 4.預先預測 銷售預測應先於成本和費用預算。因為商業和營銷計劃是建立在對不斷擴展變化的市場假設基礎上的，所以應首先確定銷售額。 5.成本預算 成本及費用預算是建立在按各自特徵形成的合理假設基礎上的。除此以外，預算也直接受到銷售水平和時機的影響。現金流量的預測很重要，但在預算過程中卻常常被忽視。完成銷售預測和成本及費用預算後，應馬上進行現金流量的預測，這也是檢驗計劃是否行得通的一部分。 6.例行總結 此步驟是將實際結果和預算結果加以比較。總結內容應包括銷售預測、成本和費用預算以及現金流量的預測。不進行每月總結，就根本不是在做預算，而僅僅是將所做努力付之東流。只有通過檢查各項數字，才能看出計劃是否合理。 7.差額預算 解釋預算差額會給每個人帶來很多麻煩，因為在許多情況下，預算並沒有一個合乎邏輯的假設基礎。這樣，很難對高出預算的費用作出解釋。真正的解釋應建立在對實際支出(或收入)的各個組成部分與假設基礎的各個組成部分進行對照分析。運用這種方法，可以簡捷迅速地找出產生差額的准確原因。如果以此為基點的原因清楚明了，那麼，採取行動也就相對容易多了。 8.調查研究 在有些情況下，預算總結不能解釋差額產生的原因，因為進行總結的人員和部門(通常是財會方面的)並不知道問題的真正答案。此時，就應該開展調查，找出產生差額的具體原因。 9.相關措施 一旦調查結束，就應採取某種措施。在問題僅出現在一個部門的情況下，修正措施的工作分派就很簡單，但大多數情況下，問題涉及整個企業，那時就沒人願意負責解決問題了。因此，採用行動解決問題的責任和權利就又一次落到了財務部門身上。
9. 如何做成本預算
預測未來的銷量，產品BOM，材料價格，管理費用，人工費用，水電費等。只要是根據舊產品BOM和新產品預測BOM以及BOM下零件材料的采購價格，計算出產品的采購成本，再按比例攤入其它費用就是整個產品的生產成本，預測售價-生產成本=預計利潤，再出相關的資金流、資產負債等報表。最好是有輔助軟體，或者有Excel預測模板，做起來會比較方便有條理。希望對你有用！