Ⅰ 供應鏈的構建
供應鏈的構建
企業要組建適合本企業的供應鏈，必須對企業自身的內部情況及市場環境進行分析。在認清不同供應鏈結構的情況下，並採取合理有效的步驟，才能快速、低成本的組建供應鏈。
供應鏈的構建 篇1
一、企業所處環境的分析
一個設計精良的供應鏈在實際運行中卻沒有收到預想的效果，原因不一定是結構的問題，而更可能是環境因素的作用。企業所處的環境包括內部環境和外部環境。
企業的內部環境主要包括企業資源與企業能力。企業資源是指企業所能控制或擁有的有效要素總和，可分為有形資源和無形資源。進行資源分析時，不僅要分析企業目前已擁有的資源，還要對經過努力可能獲得的資源進行分析，主要是進行資源利用情況的分析、資源應變能力的分析、資源的平衡分析。分析企業資源是為了確定企業的優勢資源和弱勢資源，以便能根據不同的資源情況選擇不同的供應鏈結構。
資源本身不能產生競爭能力和競爭優勢，企業能力是對各種企業資源的有效整合。對企業能力的分析關鍵是要識別企業的核心競爭力，核心競爭力分析主要是分析企業的核心技術和核心專長是什麼，這些核心技術和專長的價值性、獨特性和難於模仿性表現在哪裡。企業可以利用核心競爭力在市場競爭中取得並擴大企業的優勢，加強供應鏈的向心力和聚合力，從而保證供應鏈圍繞企業核心競爭力順利運行。
現代企業的活動愈來愈受到外部環境的影響，尤其是在企業實施戰略管理時，組建供應鏈就是企業帶有戰略性質的活動，一旦建立，在短期內不會改變，因此，有必要在供應鏈組建之初就對企業所處的外部環境及變化進行有效的分析和預測。企業外部環境是指那些影響企業成敗，但企業又不能控制的外部因素，一般分為微觀環境和宏觀環境。對外部環境的分析可以提高所組建供應鏈的適應性，並為供應鏈的重組提供依據。
二、一般供應鏈模型
分析了企業的內部和外部環境還不足以組建一條合適的供應鏈，還要根據實際的情況選擇不同的供應鏈結構。從供應鏈的定義可以得出一個簡單的供應鏈模型(如圖1所示)，稱為模型Ⅰ。模型Ⅰ顯示的產品的最初來源是自然界，最終去向是用戶，被用戶消費以後又回到自然界的循環過程。
產品從自然界到最終用戶依次經歷了供應商、製造商、分銷商，這是一個靜態的模型，表明了供應鏈的基本環節，進一步可將其抽象為鏈狀模型Ⅱ(如圖2所示)圖中所標字母代表供應鏈的一個節點，箭頭表示物流的方向。產品的最初來源和最終用戶都被抽象掉了，而只留下供應鏈的中間環節，使模型更加簡明，便於實際中研究分析。
前兩種模型都具有一定的抽象性，現實中的供應鏈是非常復雜的，一個企業有多個供應商和分銷商，而鏈狀模型不能非常明確的顯示這種復雜的關系，這就需要另一種更加貼切的供應鏈模型―網狀供應鏈模型，即供應鏈結構模型Ⅲ(如圖3所示)。其中B代表供應商，C代表製造商，D代表分銷商，箭頭代表物流方向。網狀模型更能反映復雜的供應鏈關系，在理論上可以涵蓋世界上所有的廠家，把所有廠家看成其上的一個節點，並認為節點之間存在聯系，網狀模型對供應鏈合作關系的描述性更強，有利於人們在宏觀上把握供應鏈，從而增強供應鏈設計的針對性。
三、供應鏈設計的原則
為了能夠充分體現供應鏈設計的思想理念，保證供應鏈管理的順利實施，在供應鏈設計時，也必須遵循一些基本原則。
1. 戰略性原則
市場的變幻莫測，競爭的愈演愈烈，要求企業必須進行戰略管理，以減少不確定因素的沖擊，提高企業的適應能力。在供應鏈設計時，必須保持高度的戰略眼光，從整體上來考量供應鏈的設計與規劃。供應鏈設計要有長遠性和預見性，並與企業的總體戰略相一致，使供應鏈設計與企業規劃相互配合，以提高企業的長期競爭力。
2.系統性原則
供應鏈是由各個節點企業組成的復雜系統，合作企業的能力是否平衡、關系是否和諧，直接關繫到整個供應鏈能否取得整體優勢、實現最佳效能。在選擇合作企業時應採取系統觀點，實現系統的有機結合，實現供應鏈的整體最優。
3.簡潔性原則
供應鏈本身是一個相當復雜的系統，要使這么一個系統反應快、成本低，就要使每個環節都是最簡潔、最有活力的組合。生產方面應採取敏捷製造的思想，提高企業生產力對訂單的響應能力。供應方面維持較少的供應商，通過建立戰略合作夥伴關系，來減少採購成本、提高供應的質量和速度，以增加供應鏈的柔性。
4.創新性原則
組建一個供應鏈，創新思維不能缺少，如果不能打破企業原有的系統，不敢超越舊理論的束縛，就難以為供應鏈管理的新格局打下基礎。因此，在供應鏈設計中應具有創新的思想，用新的角度、新的視野審視原有的管理體制和管理模式，大膽地進行創新設計。
5.動態性原則
不確定性存在於供應鏈的時時刻刻，不確定因素的出現直接影響供應鏈的運行，甚至使供應鏈癱瘓。組建的供應鏈應有較大的適應性和兼容性，對出現的不確定因素有良好的應對機制，以提高整個供應鏈的柔性，保證企業活動的連續性。
6.客戶中心原則
供應鏈由不同行業的企業構成，各個成員都有各自的運行方式和利益，但都應強調以客戶為中心的供應鏈設計理念。供應商的供應、製造商的生產、分銷商的銷售都要以客戶的需求為導向，只有這樣整個供應鏈才能具有對客戶的整體吸引力，才能使整個供應鏈產生單個企業無法具備的競爭優勢。
四、基於產品的供應鏈設計策略
基於產品的供應鏈設計策略是指必須設計出與產品一致的供應鏈，在保證產品順利流通、供應鏈對客戶需求快速反應的前提下，降低供應鏈的運行成本、提高整個供應鏈的利潤。不同的產品具有不同的特徵，革新性產品邊際利潤高、生命周期短、市場需求無法預測;功能性產品受時間影響小、生命周期長、邊際利潤低。這就要求企業根據自己的產品類型選擇與之相適應的供應鏈。
供應鏈具有兩種不同的功能：物理功能和市場中介功能，按功能可以將供應鏈分為有效性供應鏈和反應性供應鏈。有效性供應鏈側重物理功能，即如何使供應鏈有效的將原材料、半成品、產品從供應商開始，沿著供應鏈各個節點送達最終用戶。反應性供應鏈側重於市場中介功能，主要解決無法預測需求的快速反應問題。
在分析了不同的產品要求和供應鏈功能的基礎上，可以看出不同特徵的產品要有與之相適應的不同功能的供應鏈的匹配。MLFisher認為：功能性產品的供應鏈管理應盡量減少物理功能的成本;革新性產品應少關注成本而更多關注能否為客戶提供所需的產品，強調弄清客戶的需求並對此作出反應，選擇具有速度和柔性的供應商。因此，革新性產品應選擇反應性供應鏈，雖然供應鏈需要較高的運行成本，但卻能有效的保證革新性產品的隨機性銷售，為企業創造更大的利潤。通過分析產品特徵與供應鏈功能的匹配性，可以得出供應鏈與產品類型匹配的策略矩陣。
雖然理論上很容易得出有效性供應鏈與功能性產品匹配，反應性供應鏈與革新性產品匹配，但在實際中，由於用戶需求、企業狀況、市場行情等因素的影響，使匹配和不匹配都是相對而言的，以前匹配的產品和供應鏈可能變的不匹配，反之亦然。所以，企業應該持續並定期的進行外部環境分析，以使供應鏈管理的側重點與之相適應。
五、基於產品的供應鏈設計步驟
基於產品的`供應鏈設計步驟可歸納為如圖5所示：
第一步是分析市場競爭環境。主要是分析目前市場急需什麼產品、需求量多大、決定是開發功能性產品還是革新性產品。如果開發功能性產品，就要對競爭對手進行分析，包括了解誰是對手、對手實力如何、對手能做什麼、正在做什麼和將做什麼，以及產品未來可能的市場佔有額等;如果開發革新性產品，則要著重分析客戶的需求與偏好。這一步的目的是得出每一個產品按重要性排列的市場特徵，及對市場不確定性和需求變化趨勢的客觀分析和評價。
第二步是總結、分析企業現狀。主要是分析企業當前的管理狀況，如果企業已存在於某個供應鏈上，則重點分析供應鏈的狀況，以及供應鏈的前景等。這一步驟著重於研究供應鏈的開發方向，找到企業現階段存在的突出問題及影響供應鏈設計的各種因素。
第三步是針對已發現的問題提出供應鏈的設計項目，分析其必要性。
第四步是基於供應鏈的設計策略提出相應的供應鏈設計目標。主要目標在於獲得高用戶服務水平和低庫存投資、低單位成本兩個目標之間的平衡。除此之外還應包括：進入新市場、開發新產品、開發新渠道、改善售後服務水平、提高用戶滿意度、降低成本等目標。
第五步是分析供應鏈的組成，提出供應鏈組成的基本框架。供應鏈成分分析主要包括：對供應商、製造商、分銷商、零售商及用戶的評價及選擇。
第六步是分析、評價供應鏈設計的技術可能性。在制定了新供應鏈設計目標和策略後，要結合企業實力，對新的方案進行可能性分析，如果認為方案可行，就可進行下面的步驟;如果不可行，就要回到初始階段重新設計。
第七步是設計和產生新供應鏈。在此過程中主要解決以下問題：①供應鏈的成員組成，包括供應商、工廠、分銷中心的選擇與定位;②原材料的來源問題，包括供應商、流量、價格、運輸等問題;③生產設計，包括需求預測、生產什麼產品、生產能力、供應給哪些分銷中心、價格、生產計劃、生產作業計劃和跟蹤控制、庫存管理等問題;④分銷任務與能力設計，主要是產品投放於哪些市場、及其價格等問題;⑤信息管理系統設計;⑥物流管理系統設計等。
第八步是檢驗供應鏈。供應鏈設計完成後，要通過一定的技術、方法進行檢驗或試運行，如果不可行，返回第四步進行重新設計;如果沒問題，就可以實施供應鏈管理了。
以上各步驟的實施都應採取信息工具和信息技術為供應鏈的設計打下良好的基礎，另外，在供應鏈設計過程中的每一步都要不斷地與現有的供應鏈進行比較，通過這種反饋保證供應鏈設計的經濟性和適用性。
供應鏈的構建 篇2
摘要 ：金融供應鏈強調供應鏈的資金流與物流、信息流的整合與協調，是供應鏈管理的一個新的研究視角。本文以提高供應鏈中資金流、物流與信息流的協調性為目標，擬構建以第三方物流企業為主導的金融供應鏈風險防範機制，以期為提升供應鏈管理水平提供借鑒。
關鍵詞： 供應鏈管理金融供應鏈風險管理
為適應現代市場競爭，帶來規模效益，供應鏈這一企業經營運作模式應運而生。它將供應商、製造商、分銷商、零售商以及終端用戶連成一個功能性網路，通過對信息流、物流和資金流的控制與整合，供應鏈上企業聯結成一個緊密的利益共同體，實現了產品庫存和商業交易時間的最小化。實踐證明，加強供應鏈管理是其增強競爭力的一個有效途徑。因而，對供應鏈的構成、運作與協調等方面的研究和實踐得到了國內外學術界和企業界的廣泛關注。在已有的研究成果中，供應鏈管理側重於對供應鏈物流和信息流管理機制的設計和優化，通過整合物流與信息流以降低運作成本、提高效率，而較少將研究視角集中在伴隨物流、信息流的資金流之中。
強調資金流在物流、信息流中整合和協調的供應鏈即金融供應鏈。在供應鏈的運營過程中，資金流的循環與增值是由現金轉化為儲備資金、生產資金、成品資金、結算資金，最終又轉化為現金的過程。通過對資金流、物流與信息流的協調整合，可以保證供應鏈運營的順暢以及資金的增值。與單個企業資金流的管理相比，金融供應鏈管理的范圍更寬，面臨的不確定性因素更加復雜，影響也更加深刻。因此，要實施金融供應鏈的風險防範，應將金融風險與供應鏈風險結合考慮。
一、對金融供應鏈風險的界定
企業經營中面臨的風險是指企業實際收益與預期收益的偏離程度，並且更強調引起經濟損失的可能性。金融供應鏈風險則是指在供應鏈運營過程中，由於各種事先無法預測的不確定因素而帶來的影響，使得資金流與物流的協調性下降，供應鏈金融成本上升，資金供給不足而導致供應鏈延滯或者中斷的風險。
按照金融供應鏈風險的來源，可將其分為兩類：外生風險和內生風險。
外生風險主要是外部經濟、金融環境變化影響供應鏈資金流與物流協調順暢的可能性。主要來源於市場利率、匯率變動而導致的供應鏈上企業融資成本上升；或者宏觀經濟政策調整、法律修訂等因素導致產品需求中斷、供應鏈增值難於實現，由此引起資金循環遲緩甚至中斷的風險。
內生風險主要是供應鏈上企業之間的不完全協作或信息不對稱帶來的金融信用風險、貿易信用風險以及信息風險，如由於企業的違約而導致銀行終止貸款，顧客信用等級評價失實而導致應收賬款難以回籠，以及有關資金信息傳遞扭曲等問題。
對金融供應鏈風險的認識有助於全面防範和控制風險。強化對不可抗性較小的內生風險的預警機制和對外生風險感應的靈敏度，是金融供應鏈風險防範機制的任務所在。為此，必須增強資金流與信息流、物流的協調性、提升供應鏈的協作效應。
二、金融供應鏈風險防範機制的構建
1、金融供應鏈風險防範機制的構建思路
如上所述，金融供應鏈突出了資金流在供應鏈中的「血液」功能，強調資金流與物流、信息流的協調。如何實現協調，並在此基礎上提高供應鏈在持續變化、不可預測的市場環境中的生存能力、增強靈活性，防止資金循環的遲緩或中斷，確保資金安全、實現保值增值是構建金融供應鏈風險防範機制的目標。
所以，增強金融供應鏈的風險防範能力，必將以提高資金流與物流、信息流的協調性為出發點和落腳點。
在由原材料及中間產品的供應商、掌握核心製造技術的產品製造商、分銷商、零售商以及第三方物流企業構成的供應鏈網路中，倉儲、運輸及配送等物流服務由第三方物流企業提供。此外，它還將在供應鏈網路中起到信息中樞等重要作用，而其他企業則集中精力做好生產、銷售等核心業務。在原材料的供應、產品的製造與銷售過程中，第三方物流企業能夠在提供倉儲、運輸和配送服務的同時及時獲取原材料、產品的供需信息。即以聯結消費者的零售商為起點，將有關產品需求的信息以及庫存信息及時反饋於製造企業和供應商，以便製造企業適時調整生產以及對原材料、中間產品的需求。實時、可靠的產品需求及庫存信息，能夠有效較低貿易信用風險，適應市場需求的變化。並且這種物流與信息流的集成交互狀態，實現了物流與信息流的協調。在此基礎上，第三方物流企業為其他供應鏈上企業提供融通倉服務，將金融業務與物流業務實施整合。例如，物流企業可以為供應商、製造商和銷售商提供貿易代理，代辦銷售、采購合同的簽訂和收付款項的管理，並在此過程中對有關資金數據資料進行系統分析，實施企業信用等級評價，在分析財務狀況的基礎上識別風險，並分析風險對供應鏈造成的影響，及時反饋於其他鏈上企業；此外，根據對供應鏈上企業金融信用等級評價的狀況，建立供應鏈綜合金融信用體系，為其他企業提供委託貸款、擔保等金融服務。這樣既可避免鏈上企業單獨建立金融信用體系的不必要重復和較高的金融物流成本，又能夠克服單個企業在與銀行的金融服務談判中只考慮自身利益，缺乏全局意識的弊端。這種物流服務與金融服務的集成式管理，以為供應、製造、銷售架設的物流、信息流橋梁為紐帶，實現了物流、資金流與信息流的協調，對降低供應鏈運營成本和金融信用風險、信息風險，並提高供應鏈對外生風險的敏感度大有裨益。
2、實現風險防範機制亟待解決的問題
第三方物流企業業務能力的提高。在上述風險防範機制中，第三方物流企業扮演著「物流服務商」、「金融服務商」、「信息提供者」等多重重要角色，這對於物流企業的業務能力提出了相當高的要求。這些業務的實施狀況也將直接決定供應鏈運營的成敗和風險防範機制的奏效。
信息傳輸的及時准確性。信息流的傳輸覆蓋了供應鏈運營的各個環節，在第三方物流企業這個信息中心匯集，經過分析、加工與整理，再反饋給各鏈上企業。若包含了資金狀況的信息在傳遞過程中發生扭曲而帶來「牛鞭效應」，不僅不能防範風險，還會形成更多損失。由此，信息傳
輸的及時准確是風險防範機制實施的前提。
收益的公平分配。供應鏈是企業結成的利益共同體，但並不排斥個體利益的實現，否則就會出現因缺乏激勵而帶來個別企業的「敗德行為」，甚至供應鏈的解體。鏈上企業公平分配收益，是實現共贏的最直觀表現，也是確保金融供應鏈風險防範機制順利實施的根本保障。通過談判確定收益分配原則並在運營中合理調整收益分配方案是實現收益公平分配的有效途徑。
三、相關保障機制的建立
防範金融供應鏈風險、形成供應鏈上企業風險共擔、利益共享的共贏格局，鏈上企業應當保持高度信任的狀態，這可以通過訂立契約，建立信息技術平台等措施加以保障。
1、通過訂立各項契約保證信任
市場經濟條件下，維系平等利益主體之間合作關系的基本形式就是契約，它將為供應鏈運營提供強制性的實施規則，保證各方提供完全信息。因此在供應鏈組建之初，就應本著平等互利的原則，通過協商、合作性談判等形式訂立各項契約。而在運營過程中，供應鏈上企業應嚴格遵照契約，保證信息的高度共享，提高協調性。為此，在核心企業選擇成員企業的過程中，應將信用度的評價作為一項重要標准，對各擬加盟企業進行嚴格篩選，將企業間原有的關聯交易外化為契約交易，盡量避免摩擦，提高供應鏈的運營效率。
2、建立信息技術平台促進信任
為保證信息傳輸的及時准確，實現信息共享，促進成員間的信任，供應鏈上企業可依託互聯網技術，通過ERP系統平台，利用EDI等信息處理技術，建立物料與資金數據高度共享的信息網路，以此保證物流、資金流與信息流的協調性，實現供應鏈金融服務與物流、信息流活動的無縫隙整合。這要求供應鏈企業加大對信息管理硬體的投入和相關專業人員的培訓，以加速交易處理過程、降低信息風險和成本，實現信息傳遞及溝通方式質的飛躍。
供應鏈的構建 篇3
題目：跨境電子商務視角下國際物流供應鏈管理模式構建
摘 要： 近年來, 電子商務快速發展, 推動企業商品走向國際市場, 提高了企業競爭力, 但是傳統的商業管理模式和物流供應鏈已經不能滿足電子商務的發展需求, 因此, 構建跨境電子商務視角下國際物流供應鏈管理模式是企業和學者共同研究的主題。本文簡述了物流供應鏈各個組成部分之間的關系, 以處於供應鏈關系中的客戶關系管理為基礎, 提出了在國際化電子商務視角下物流供應鏈管理模式的構建策略, 以為企業發展提供理論基礎。
關鍵詞： 物流供應鏈; 電子商務視角; 供應鏈管理;
電子商務的出現對企業與客戶之間的聯系管理要求越來越高, 而企業進入國際市場需要提高自身的競爭力, 努力在國際市場占據一定的地位。現在企業與客戶之間的關系已經實現了數字化和信息化管理, 企業能使用計算機收集和整理客戶的信息, 並分析客戶的信息, 並以此來調整企業的產品生產和銷售過程, 為客戶提供更加優質的服務, 以增加合作關系, 推動企業發展。企業相關部門管理企業運行過程中涉及的信息、資金和物流等, 加強企業內部和外部的聯合發展, 提高其經濟效益。在企業管理中, 供應鏈管理是最重要的環節, 將供應鏈管理推向國際化標准, 保證企業長效發展, 需要對國際物流供應鏈管理模式進行深入研究。
1 國際物流供應鏈管理模式的發展現狀。
在電子商務遍布各個產業的環境下, 國際物流快速發展, 打破了地域限制, 縮短了物流時間, 也成為了國與國之間互通貿易的重要途徑, 從而使國際物流一體化成為物流發展的必然趨勢。現在國際環境對企業發展的影響力逐漸增大, 在此背景下, 國際物流呈現出以下特點:一是各國政策不同, 導致物流發展速度和建設制度不同, 形成復雜的物流供應鏈環境;二是信息技術發展不均衡, 增加了物流成本, 阻礙了物流行業的發展;三是制度保障缺乏統一標准。這些特點對企業發展也有不同程度的影響, 因此, 解決這些問題迫在眉睫。
2 國際物流對現代供應鏈管理的要求。
供應鏈指的是圍繞企業形成的物流網路, 主要是由原料供應商、產品製造商、倉儲、流通渠道服務商以及商品配送等不同部門組成的。管理供應鏈就是在商品流通的各個環節進行布置和控制, 使客戶能夠深入了解產品, 減少資金投入, 增加經濟效益。目前, 客戶的要求越來越高, 國際企業之間的競爭逐漸轉變成物流競爭, 因此, 企業應更加重視供應鏈的管理。分析發現, 國際物流對現代供應鏈管理的要求有以下幾個方面:一是重視非價值增值成本在供應鏈管理成本控制中的地位, 這有助於節省生產成本;二是重視及時生產理念在供應鏈管理過程中的貫徹, 這能促進產品供應鏈科學化發展;三是重視價值鏈思想在供應鏈管理中的運用。滿足這三個方面的要求對提高企業競爭力, 推動國家經濟發展具有重要的幫助。
3 跨境電子商務視角下國際物流供應鏈管理模式的構建條件。
3.1 建立完善的基礎資料庫。
根據我國長期發展的經驗看, 國際物流供應鏈管理模式在建立之前, 需要根據自身發展情況建立基礎資料庫, 輔助構建國際物流供應鏈管理模式。基礎資料庫中可以導入已有的、需要的數據, 也可記錄企業物流運行過程中產生的新數據, 還能運用數據規劃供應鏈管理方式, 提高產品服務質量, 還能降低產品生產中的費用, 提高物流供應鏈的工作效率, 保證企業能夠穩定、安全的發展。
3.2 編制供應鏈管理計劃。
制訂物流供應鏈管理計劃是構建國際物流供應鏈管理模式的前提, 制訂物流供應鏈管理計劃需要從基礎資料庫中獲取相關信息, 合理運用訪問到的信息, 健全管理計劃。制訂的物流供應鏈管理計劃應分為銷售商計劃和供貨商計劃, 銷售商計劃就是首先了解消費者的需求, 結合消費者的需求進貨, 其次了解自身庫存的情況, 決定進貨量, 降低投入成本, 節約資源。供貨商計劃與產品的轉運計劃、供貨能力等相關, 能制訂科學的生產計劃。製造商生產計劃與供貨計劃和銷售計劃相關, 能避免資源浪費和短缺等。
4 電子商務視角下構建國際物流供應鏈管理模式的策略。
經過研究, 我國學者提出以下三個構建國際物流供應鏈管理模式的策略。一是加快國內物流供應鏈管理的建設, 在此過程中, 首先, 完善企業組織結構和經營流程, 解決其中存在的各種問題, 深入了解供應鏈, 建立國內合作夥伴, 其次, 引進管理人才, 並定期組織內部人員進行培訓, 提高企業員工整體素質, 最後, 在管理中科學運用計算機技術, 提高物流供應鏈工作效率。二是參與構建跨境企業物流供應鏈, 逐步進入國際市場。這還能使國內企業改變管理理念, 學習國外先進的管理理念, 拓寬視野, 還能與國內企業共享信息, 建立利益分配製度, 保證企業長效發展, 還可以在政府的支持下提高產業集群化, 擴大企業經營范圍, 實現國際化發展的目標。三是明確我國企業在國際物流行業發展中所處的位置, 完善企業管理模式, 橫向擴大我國企業的經營范圍, 努力成為跨國物流供應鏈中的主體, 吸收國外企業的發展經驗, 提高企業發展速度。
5 結語。
20世紀物流供應鏈管理在經濟發展中處於劣勢, 對企業發展的影響低於現在, 電子商務的出現, 突出了物流供應鏈的作用, 並提出了新的管理模式, 實現了跨境貿易, 將我國企業推向國際市場, 且提高了我國企業在國際市場中的競爭力。從本文可以看出, 建立新的國際物流供應鏈管理模式能夠降低產品流通成本, 滿足更多消費者的需求, 傳播我國文化, 對企業長遠發展有重要作用。
參考文獻
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;Ⅱ 如何做好供應鏈管理
要培養有能力的人才，加強團隊的凝聚力，提高團隊的專業知識，讓他們熟悉和了解供應鏈管理的各種相關知識，這樣在將來整個企業才會在面臨問題時迎刃而解，大家同心同德，才會走的更遠。
Ⅲ 電商商品供應鏈怎麼做
電商商品供應鏈做法主要有五大要素，簡單分為：快、准、狠、柔、新！
一、供應鏈管理公司要講究速度
快，講的就是時間，是速度。
當今這個世界的生產力在飛速的發展，科技日新月異。客戶的耐心很有限，選擇的范圍一多，你如果不能滿足，就立即轉向別的同類產品的消費。信息傳遞要快，分析問題要快，做出決定要快。生產製造要快，采購供貨要快，成品交付要快，服務要快。
二、企業供應鏈服務要講究准確
准，講的就是信息，是承諾。
我們光快還不行，我們還必須准。准確的信息，准確的數量，准確的質量，准確的價格（被准確分析過且得到市場認可的目標價格），准確的交付。我們必須能夠准確無誤的實現我們對客戶的承諾。這個時代，一旦犯錯，或許就再也不能翻身，即使還能翻身，但也會大傷元氣。
三、供應鏈服務公司要講究績效
狠，講的就是目標，是績效。
做供應鏈何嘗不是如此。你必須給供應鏈管理設定嚴苛的目標，狠一點的目標。這樣你才不會被兇狠的對手打敗。而同時，你要對實現目標的過程設定狠一點的績效考核指標。這樣才能保證實現目標。
四、電商供應鏈系統公司要講究彈性管理
柔，講的就是管理，是彈性。
對不同客戶的需求，能夠有不同的交付模式。客戶延期訂單交付甚至取消訂單的時候，你要能夠最大程度的配合。客戶要求做VMI或JIT的時候，你要具備這種操作模式的管理能力。一句話，進可攻，退可守。這就是彈性，是柔的表現！
五、供應鏈公司要講究變革
新，講的就是變革，是趨勢。
信息時代的發展，互聯網的發展，還有未來的物聯網，還有那些即將走出實驗室的新科技，時刻都在對你目前的供應鏈管理造成沖擊。你只有抓住這些機會，預測這些趨勢，你才能走在前端，為未來的變化做好准備。
不想在行業競爭中被淘汰，不想被客戶拋棄，就要主動求變，發散思維，接受挑戰，在新局面下創造新的適合自身企業發展的供應鏈管理模式。
Ⅳ 供應鏈的基本結構與流程
供應鏈的基本結構與流程 篇1
一、供應鏈基本結構
一般來說，構成供應鏈的基本要素包括：
1、供應鏈供應商
供應商指給生產廠家提供原材料或零、部件的企業。
2、供應鏈廠家
廠家即產品製造業。產品生產的最重要環節，負責產品生產、開發和售後服務等。
3、供應鏈分銷企業
分銷企業為實現將產品送到經營地理范圍每一角落而設的產品流通代理企業。
4、供應鏈零售企業
零售企業將產品銷售給消費者的企業。
5、供應鏈消費者
消費者是供應鏈的最後環節，也是整條供應鏈的唯一收入來源。
二、供應鏈四個流程
供應鏈一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1、供應鏈物資流通
這個流程主要是物資(商品)的流通過程，這是一個發送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經由廠家、批發與物流、零售商等指向消費者。由於長期以來企業理論都是圍繞產品實物展開的，因此物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間內以低成本將貨物送出去。
2、供應鏈商業流通
這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。商業流通形式趨於多元化：既有傳統的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯網等新興媒體進行購物的電子商務形式。
3、供應鏈信息流通
這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。甚至有人認為，國家的物流落後同它們把資金過分投入物質流程而延誤對信息的把握不無關系。
4、供應鏈資金流通
這個流程就是貨幣的流通，為了保障企業的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則企業就無法建立完善的經營體系。該流程的方向是由消費者經由零售商、批發與物流、廠家等指向供貨商！
供應鏈的基本結構與流程 篇2
物流科學一形成便給這一科學領域注入了系統的思想，這是毫無疑義的，因為，分散的功能要素集合成一個物流系統，這是物流的根本意義所在。但是有系統思想和如何採取系統的行動，這還是相關的兩碼事。物流各功能要素的效益背反關系的解決，是系統管理的重要操作。物流科學對解決這一問題的傳統方法是沿著形成物流的供應鏈，在各種效益背反、相互矛盾的主要功能要素環節之間，去權衡利弊，去協調關系，去尋求兩條背反趨勢曲線的合成曲線的最優范圍，或乾脆放棄全部鏈，去管理部分環節，這種處理辦法在物流系統變得更大、更復雜之後，往往不再有效。物流的「供應鏈管理」便是針對這一狀況出現的新管理思想。
供應鏈的含義是從采購開始經過生產、分配、銷售最後到達用戶，這不是孤立的行為，而是一定流量的環環相扣的「鏈」，物流活動是受這一供應鏈決定的制約的，例如效益觀和庫存觀，供應鏈上各環節都有不同的利益和觀念，各功能之間存在天生的沖突也是難以避免的，但是由於現代管理和現代技術可以提供總體的信息使各個鏈節共享，因此可大大擴展視野，使之能從總體上管理整個「鏈」而不是如同過去那樣只管理各鏈節之間的「介面」，或只管其中一部分鏈節。供應鏈管理實際上就是把物流和企業全部活動做為一個統一的過程來管理。
供應鏈管理有四個要點：
第一，供應鏈是一個單向過程，如圖3—6所示，鏈中各環節不是彼此分割的，而是通過鏈的聯系成為一個整體。
第二，供應鏈管理是全過程的戰略管理，從總體來考慮，如果只依賴於部分環節信息，由於信息的局限或失真，可能導至計劃失真。
第三，不同鏈節上的庫存觀不同，在物流的供應鏈管理中，不把庫存當做維持生產和銷售的措施，而將其看成是供應鏈的平衡機制。
第四、供應鏈管理採取新的管理方法，諸如用總體綜合方法代『替介面的方法，用解除最薄弱鏈尋求總體平衡，用簡化供應鏈方法防止信號的堆積放大，用經濟控制論方法實現控制等等。
供應鏈管理在歐洲較為盛行，這和歐洲對物流的認識有關。在歐洲的物流觀念中，始終強調綜合的觀念而不大強調分離的觀念。英國採用的新的綜合物流觀念強調總體戰略目標，而不是某一環節如何先進，在這方面處於領先地位。許多企業通過直接控制供應鏈效益顯著。1990一91年度英國企業物流成本占總銷售額的平均值由7.24%大幅度降低到5.28%;而同期的德國為11%，美國和日本更高。
當然，物流的供應鏈管理，雖然指明了企業戰略要管全部供應鏈，但並不是說都要由本企業去操作，部分環節在納入管理前提下，利用社會力量操作也是正常的。
供應鏈的基本結構與流程 篇3
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品及最終產品，最後由銷售商網路把產品送到消費者手中的供應商、承運人、倉儲設施、製造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網路結構模式。
一、供應鏈管理的概念
供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化，以便將顧客所需的產品在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，並使總成本最低。
二、供應鏈管理的內容
供應鏈管理主要涉及到4個領域，即供應、生成計劃、物流和需求，供應鏈管理是以同步化、集成化的生成計劃為指導，以各種技術為支持，以互聯網為依託，圍繞供應、生產計劃、物流(主要指生產物流)和需求來實施的。
在以上4領域的'基礎上，可以將供應鏈管理的內容劃分為職能領域和輔助領域。其中，職能領域主要包括采購管理、生產管理、庫存管理、客戶關系管理等，而輔助領域主要包括設計工程、會計核算、人力資源和市場營銷等。
由此可見，物料實體在供應鏈中的流動只是供應鏈管理的內容之一。除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷外，供應鏈管理還包括戰略性供應商和用戶等合作夥伴的關系管理、供應鏈產品需求預測和計劃、基於供應鏈的用戶服務和物流(運輸、庫存、包裝)管理等內容。
三、供應鏈管理的基本思想
供應鏈管理的基本思想主要體現在以下幾個方面。
(一)「橫向一體化」的管理思想
「橫向一體化」又稱水平一體化或整合一體化，是指企業收購或兼並同類產品生產企業以擴大經營規模的策略。「橫向一體化」的管理思想強調企業狠抓核心資源，以提高核心競爭力。企業核心競爭力的形成，有助於保持和強化供應鏈上的合作夥伴關系。
(二)系統思想
系統思想強調把供應鏈看成是一個整體，而不是由采購、製造、分銷、零售等構成的一些分離的功能模塊。
(三)合作性競爭
合作性競爭可以從兩個方面理解：一是與過去的競爭對手相互結盟，共同開發新技術，成果共享;二是將過去由本企業生產的非核心零部件外包給供應商，雙方合作，共同參與競爭，這實際上也提現出核心競爭力的互補效應。
(四)以顧客滿意度為目標
讓最終顧客滿意是供應鏈全體成員的共同目標。供應鏈節點企業可以通過降低產品價格，改善產品質量和提高服務水平等措施來增加顧客所期待的那部分「價值」，從而提高顧客滿意度。
(五)追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成
供應鏈管理的目標是降低整個供應鏈的總成本，包括采購成本、運輸成本、庫存成本等。這就需要節點企業之間實現信息共享，從而大道物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成。
(六)藉助信息技術實現管理目標
供應鏈管理中常用的信息技術有條碼技術、射頻識別技術、電子數據交換技術、全球定位系統和地理信息系統等。這些信息技術在供應鏈中起著至關重要的作用，用信息技術實現供應鏈管理的目標是信息流管理的先決條件。
(七)更加關注物流企業的參與
在供應鏈管理環境下，物流的作用不可忽視，因為縮短物流周期比縮短製造周期更為關鍵。供應鏈管理強調的是一種從整體上響應最終用戶的協調性，沒有物流企業的參與，這一目標無法實現。
Ⅳ 供應鏈管理怎麼降低成本提高效率
一、規模化
無論從采購，還是生產加工、庫房操作、配送運輸等環節，都可以追求規模效應來達到降本增效的目的。
從成本層面來講，固定成本是恆定的，規模增大了，才會將固定成本均攤，從而降低整體的平均成本。例如運輸成本，如果路線一樣，每一次配送都會產生一次出車費用，每次送半車和送滿車，平攤下來的成本是完全不一樣的，而這些成本都會體現到每一個商品的凈利潤中，所以要盡可能的滿載才能降低整體的成本。
從效率層面來講，很多浪費的動作和等待時間是必不可少的，所以要在這些浪費產生的時候盡可能創造更多的價值。例如在電商零售行業，庫房的面積很大，但每一單中的SKU數較少，假如按單揀貨，揀貨員每揀一單都需要全庫房跑一次，效率非常低，這就需要用到批揀，將一批訂單合並到一起，揀貨員只需要跑一次，就能將這一批訂單全部揀出來，然後再按照訂單進行分播即可，效率成倍數增加。
二、自動化
在成本投入可控的前提下，通過自動化來減少人力投入，並提升效率。自動化的建設又可分為系統自動化和設備自動化，兩者都是用一次性投入來換取持續性的降本增效，並通過系統操作來降低差錯率，底層邏輯一樣。
先說系統自動化，在做系統設計時，我們能用系統批量處理的地方，應該盡量減少人工的干預。一來人工操作存在滯後性，二來容易出錯，一般的方式是針對有規律的常規型業務，交由系統自動處理，無規律的非常規業務，交由人工處理。
比如：之前所在的公司，在OMS中有個訂單審核功能，以前客服需要對每一單核實是否有客戶的備注信息，如果沒有則審核放行，如果有，則先按照客戶的備注需求進行訂單處理以後再審核，比如指定發貨時間、發貨物流公司等。每逢遇到大促，系統效率奇慢，客服審核就成了訂單履約最大的瓶頸，後來技術部對訂單審核功能進行了優化，讓有訂單備注轉人工審核，無備注則系統自動審核。如此一來，訂單審核效率提升了100倍以上。所以說，系統自動化的威力是無窮的。
再說設備自動化。自動化設備最大的優勢在於可以24小時不間斷黑燈作業，且不會出錯。作為智能物流的領軍者，京東在自動化的投入上可謂不遺餘力。最津津樂道的就是其亞洲一號智能倉儲了，通過自動化設備的投入，建立了以北京、上海、廣州、成都、武漢、沈陽、西安和杭州為中心的八大物流樞紐，推動物流成本降低50%以上、流通效率提升70%的以上。
三、流程優化
通過對供應鏈流程進行優化，發現不合理的地方並予以改進，以減少一些不必要的浪費， 達到降本增效的目的。以下是一些思路：
1.工藝設計優化。在生產行業，對產品的工藝進行改進，將一些能夠共用的零部件設計為標准樣式，減少零部件的SKU數量，可以達成降低管理成本的目標，同時，零部件品數變少了，就可以批量作業了，效率也自然提升了。
2.標准化流程。對流程進行標准化管理，可以減少培訓成本、管理成本、系統設計成本，讓供應鏈更加精簡，出了問題也更加容易排查和解決。比如在不同的庫房推行相同的空間布局、作業流程、管理機制，能夠極大的降低庫房管理難度。
3.延遲差異化。所謂延遲差異化，指將賦予產品個性化的製造環節延後的管理辦法。延遲差異化可以將差異化的需求、流程放到最後環節處理，讓前面的環節盡量標准化、規模化，如此既可以通過標准化和規模化降本增效，還能有效避免需求的頻繁變化。比較經典的案例是Zara的推拉結合式策略，在不清楚最終市場需求之前，為了降本增效，提前按照款式大批量生產未染色的半成品服裝，待需求明確後再進行染色加工，完成最後的成品加工。
4.定期做精簡。供應鏈斷舍離，定期對臃腫的人員結構、多餘的庫房面積、積壓的庫存、作業中的多餘環節進行梳理精簡，減少浪費、無效等待和多餘動作，增大規模效應。
5.外包策略。把一些自身不專業或非核心的業務、流程進行外包，集中精力處理核心的業務。例如，3PL模式下，企業將配送業務交由專業的三方物流配送公司進行配送，比自建物流成本要低的多。
四、協同
通過企業上下游協同和內部各部門之間的協同，藉助系統實現信息共享，可以極大的降低溝通成本、信息處理成本，提升物流、資金流和信息流的流轉效率。例如VMI(供應商庫存)模式下，通過系統協同，供應商將庫存共享給零售商，零售商將訂單和需求信息及時同步給供應商，通過協同模式既能減少零售商的庫存積壓、采購和物流成本，也能讓供應商更加貼近市場，獲取最真實的需求，減少其預測和生產誤差，互惠互利。
降本增效是供應鏈的核心目標，如同我們打游戲里做主線任務一樣，指引著我們的工作方向，無論從事采購、運營，還是產品、技術崗位，時刻把握住這根主線，能讓我們的工作更加貼合實際業務，少走彎路，本身也是在追求」降本增效」
Ⅵ 如何制定供應鏈戰略
所謂供應鏈戰略就是從企業戰略的高度來對供應鏈進行全局性規劃，它確定原材料的獲取和運輸，產品的製造或服務的提供，以及產品配送和售後服務的方式與特點。供應鏈戰略突破了一般戰略規劃僅僅關注企業本身的局限，通過在整個供應鏈上進行規劃，進而實現為企業獲取競爭優勢的目的。供應鏈戰略管理所關注的重點不是企業向顧客提供的產品或服務本身給企業增加的競爭優勢，而是產品或服務在企業內部和整個供應鏈中運動的流程所創造的市場價值給企業增加的競爭優勢。
費希爾根據產品的需求模式將供應鏈戰略劃分為兩類：有效性供應鏈戰略和反應性供應鏈戰略。費希爾按需求模式將產品分為兩類，即：功能性產品和創造性產品。功能性產品包括可以從大量零售店買到的主要商品，這些產品滿足基本需求，需求穩定且可以預測，並且生命周期長。但是，穩定性意味著競爭較激烈，進而導致利潤較低。創新性產品指滿足特定需求而生產的產品，企業在產品式樣上或技術上進行創新以滿足顧客的特殊需求。盡管創新性產品能使企業獲得更高的利潤，但是，創新性產品的新穎卻使需求不可預測，而且產品的壽命周期一般較短。
有效性供應鏈戰略是指能夠以最低成本將原材料轉化成零部件、半成品、成品，以及在供應鏈中的運輸等的供應鏈戰略。由於功能性產品的需求可以預測，生產該類產品的企業可以採取各種措施降低成本，在低成本的前提下妥善安排訂單、完成生產和產品交付，使供應鏈存貨最小化和生產效率最大化。因此，生產功能性產品的企業應該採用有效性供應鏈戰略。反應性供應鏈戰略是強調快速對需求做出反應的供應鏈戰略，所對應的產品是創新性產品。這是因為創新性產品所面臨的市場是非常不確定的，產品的壽命周期也比較短，企業面臨的重要問題是陝速把握需求的變化並能夠及時對變化做出有效反應以適應需求的變化。
通過產品需求劃分供應鏈戰略的方式為企業選擇供應鏈戰略提供了依據，但是實踐中，很多企業在規劃供應鏈戰略和開展供應鏈戰略管理中卻存在種種問題。以下首先分析國內供應鏈戰略管理存在的問題，然後提出有關供應鏈戰略管理的對策。
供應鏈戰略管理現狀
第一，對供應鏈管理思想認識不足。
由於供應鏈管理在我國還是—個比較新的概念，再加上我國企業原來的管理思想較落後，許多管理者對供應鏈管理的理解是片面的和錯誤的。很多管理者對橫向一體化、業務外包等管理思想認識不夠，還停留在原有大而全的縱向一體化管理思想上。有些管理者把供應鏈管理與物流管理、電於商務混淆起來，另外一些管理者則把供應鏈管理理解為供應管理。實際上，物流管理只是供應鏈管理中的— 個組成部分，而電子商務則是供應鏈管理過程中部分環節的電子化實現形式，供應鏈管理涵蓋的范圍很廣，供應管理僅僅是其中一個環節而已。
第二，供應鏈戰略沒有得到足夠的重視。
很多企業僅僅是將供應鏈管理作為一種管理方法來看待，認為供應鏈管理是一個操作層上的問題，是對企業的生產和供應進行優化的方法而已。即使在國外的很多企業中，供應鏈戰略也為得到足夠的重視。Deloitte管理咨詢公司對北美製造企業供應鏈管理進行研究發現眾多企業難以成功實施供應鏈管理的一個重要原因就在於這些企業沒有正規的供應鏈戰略。
第三，供應鏈戰略與其他戰略的匹配存在問題。
供應鏈戰略作為企業的一項職能戰略，需要與企業的競爭戰略以及其他職能戰略密切配合，才能保證供應鏈管理的成功實施。但是在很多企業中，本來需要密切配合的不同戰略之間卻是孤立的。在制定供應鏈以及相關戰略的過程中，沒有能夠從全局的角度系統地考慮戰略制定問題，導致不同戰略之間不匹配，在實施的過程中由於不匹配而難以發揮供應鏈管理的真正優勢。
第四，供應鏈戰略合作關系有待加強。
建立戰略性合作夥伴是供應鏈戰略管理的重點，也是供應鏈管理的核心。供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈各節點企業之間的聯接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協調。但是，很多國內企業與合作夥伴的關系還停留在舊模式下的合作關系之上，企業之間的關系還是一種不穩定、以價格作為唯一標準的買賣關系。供應鏈上不同企業之間穩定的、有效信息資源共享、共同制定相關決策、利益共享的戰略合作夥伴關系還鮮有出現，企業之間的供應鏈戰略合作關系有待建立和加強。
Ⅶ 如何用供應鏈管理來降低成本並舉例說明！
供應鏈管理(Supply Chain Management,SCM)
■資料來源：台灣印刷智庫 （譯文）
如果公司的一項工作會用到公司中一半的人力、70%的資產和80%的費用能有兩位數的節省時，有沒有興趣想多了解一些呢？
有20年歷史、幫助過無數產業提升整體經營效率的一種管理方式正逐漸地在印刷業中展開，這是所謂的「供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)」。這種管理方式的執行者嘗試分析並改善從原物料生產、成品或服務製造到運送到客戶手中的每一個步驟，整體而言目標是：完成一件完美的訂單(如：在客戶想要的時候給以合適的價格、剛好的數量給他們想到的東西)為客戶增加"價值(value)"，和增進供應商之間的效率。
供應鏈管理包括了成品的需求與供應的管理、尋求原物料、製造和組裝、製造排程、庫存管理、訂單輸入和管理、運送、倉儲、分銷(送)、客戶服務及遞送到府等等。整個資訊系統為達成這個概念，需要監控著其中的每一個活動。
在說到供應鏈管理時常用一句話"從森林到門口(from the forest to the door)"來比擬，業界在使用供應鏈管理中居領導地位的R.R. Donnelley & Sons Company董事長Jon Ward解釋說：「管理的步驟是從原物料的採收或油墨、紙張的開始製造到送到客戶的手中」。另一個積極推行供應鏈管理的Mail-Well公司采購副總Keith Pratt補充說：「供應鏈就是為將成品有效率地送到最終客戶手中所經的每一個流程的整合」。他強調"整合"在供應鏈管理中所扮演的角色，那什麼東西在整合整個供應鏈呢?
在以往，印刷廠中的每個部門把采購、製造和送貨都當成是個別單一的工作，互不溝通，而供應鏈管理就是一項為快速反應客戶需求、以資訊為基礎的作業。
這種方式是不是就只是像效率化的作業呢?其實並不是的，效率化的作業是採用供應鏈管理的結果，供應鏈管理能確保原物料能准時送達，因能快速回應客戶的要求和市場的變動所以可減少循環的時間。
「供應鏈管理提供整個產業利益，不論大小公司如採用供應鏈管理技術都能降低成本、減少重覆作業及產生的廢棄物。許多印刷廠和管理顧問公司相信供應鏈管理策略在未來任何產業的生存與否都是具決定性。這個觀點有一個重要的指標是在各產業中的公司減少了40%~70%的供應商，而能存活的這些供應商都是供應鏈中的佼佼者。」
網路優勢
對於網際網路在印刷業的供應鏈管理扮演重要推動者的角色不需太驚訝，產業顧問Craig L. Press說到：「網際網路簡化了供應鏈中許多的步驟，印刷廠可以直接連線到供應商的庫存系統，看看有那些東西、訂單處理的如何了。因為不需要太多的訂單處理部門，這樣可讓供應商更具彈性，而印刷廠與供應商之間透過網路連接，訂單能自動處理、減少作業步驟和處理訂單的所需成本。」
客戶以往透過電話或傳真傳送印刷品訂單或估價，這樣會使供應鏈速度減緩，現在客戶和印刷廠之間都希望使用網路下單使訂購的程序一貫化並增加效率。同時，客戶也希望能更快知道工作的進度，印刷廠則透過網路提供客戶查看工作狀態的服務。供應商因為網路下單系統降低了訂購處理的成本，所需的合作對象也相形減少，即使是小公司透過網路也能和供應商之間形成穩定的合作關系。
不熟悉如何善加利用
雖然許多產業對供應鏈管理都已明了它的重要性，但對絕大多數的印刷廠而言還是很陌生的，印刷業中只有少數的公司積極地採行供應鏈管理策略。印刷出版業在這方面和高科技業或包裝業比起來至少落後10年，R.R. Donnelley公司去年營業額50億美元，有3萬1千個員工和一打以上的生產工廠，算是北美最大的印刷事業。它在三年前切入供應鏈管理，當時它們引進企業策略想要為組織的作業部份每年增加6%的生產力－是一般公司的三倍。
觀念導入
Jon Ward表示：「之前我們並沒有供應鏈管理的觀念，直到一兩年前執行生產力提升計劃時，我們覺得在印刷與裝訂之外應該還有為客戶和供應商創造一些經濟價值的空間。我們便開始幾個後勤及采購方面的個別提案，最後才了解這就是管理顧問口中所說的"供應鏈管理"。」
透過供應鏈管理的推行，公司預計在三年內為客戶及供應商節省一億美金的目標將順利達成。
「沒有一家公司能管理整個供應鏈，能做的只是分析自己在供應鏈中負責的部份，找出能為自己的作業、客戶、供應商及整個產業增加價值的機會。」
最後，Donnelley在供應鏈中的「分送」、「原物料分析」及「采購」三方面投入實施。目前它寄送全國25%的型錄及雜志，在採用供應鏈管理之前，它分別從40個出版工廠寄出印刷品，他們認為如果將出貨及寄送工作集中在4個主要的地方會比較好，當每個點的寄送量增加時就能提供客戶更佳的寄送時間、更高品質的寄送過程而且更結省成本。
Donnelley將貨品以郵局遞送，不僅更有效率且節省郵寄客戶1億4千萬美金的郵資，它的雜志和型錄客戶很滿意這樣的郵寄服務，也開始要求別公司這樣做。對Donnelley而言，實施供應鏈管理代表兩個意義：公司規模必須擴大和導入共通的工作和系統，因為他們把下屬的所有印刷廠視為一個大公司而不是個自獨立個體。
紙張
另一個在Donnelley進行中的供應管理計劃是了解紙張采購實際成本的提案，在以往，印刷業買紙都是以重量來計價，但實際上買最便宜的紙，成本不見得是最低，因為如果紙張會消耗更多油墨或降低印刷機20%以上的產能，價格就會比並他紙張高出許多，因此他們採用科學的測量方式求出用紙的實際成本。
「印刷業一直懶得以科學的方式去了解影響印刷成品好壞的所有因素，我們從紙公司和客戶的供應鏈中取得數據以了解紙張使用情形、在印刷機上的表現情況及在廠內的消耗情形，而不是只知道一磅多少錢。」
運送標准化
Donnelley和主要的造紙廠發展一套紙張運送的模式有一年半的時間了，系統首先到印刷廠中決定客戶的需要，然後到造紙廠規劃出印刷廠的需求。希望這樣的模式能成為印刷業的標准而不只是Donnelley的標准。他們也重組采購流程，40家分公司合並一起采購，而不再獨立個別采購，期望藉此能在三年內減少10%的采購成本，而他們每年材料的花費都在10億美元以上。
如果計劃成功，Donnelley和他的合作者將能獲得極大的節省。但會不會因此失去在市場上的彈性? Ward表示並不會，集中采購雖然有較多的規矩，但它不會使流程變慢或變得煩人，供應鏈管理雖然困難且繁瑣但是終究是值得的，它能同時為客戶、合作商及自己三方創造價值。
心靈糧食
印刷廠和輔導供應鏈管理的管理顧問公司對想要推行供應鏈管理的公司提出幾點建議：
有最高管理階層的支持
供應鏈管理如果沒有行政的支持是沒辦法推行的，而整個作業也必需有受過專業訓練的管理人員來執行。
供應鏈是由客戶端開始，不是由製造或采購
所有增加價值所採取的動作，首先都必需考量到客戶和他們的需要。
了解實際成本
實際總成本並不只是源自各單一成本，如果每一磅花一塊錢，但如果有15%的東西有問題，成本就不只是一塊錢了。而另一個節省的假像是，為了降低單位成本而大量采購，在帳面上看起來似乎是比較便宜，但相對地需要更多的庫存及倉儲成本。所以，公司的主要財務人員也要加入供應鏈管理的團隊中。
GATF的總經理Ken King解釋說：「買太便宜的紙可能會害慘生產部門，只有采購部門買到適合印刷機的紙，生產部門才能控制生產過程、減少印刷故障情形發生。」
明確定義供應鏈范圍
為了改善流程，你必需了解每一個部份，實際描述出從原物料到交貨的生產供應鏈。確認客戶端在你設計及分析供應鏈時已包含進去了，因為客戶是供應鏈的開端，知道客戶的需要並了解自我如何改善以符合需要是非常重要的。
當定義完供應鏈，你要花一段時間好好仔細地觀察自己的優勢和弱點在那裡，如果某些部份不能像競爭者一樣好或比他們更好，那就找一個合作夥伴來幫你處理這部份。
雖然有一些現成的方法可以幫你定義和評估供應鏈，但也不要做過了頭，花太多時間在細節分析上是沒多大助益的，要注意的是當你做分析時，你知道商業經營所具有的價值和能給客戶增加的價值。
負責員工和供應商的教育訓練工作
當員工和供應商對公司的新提案會造成什麼樣的影響而擔心時會使整個計劃延緩，因此要協助他們了解什麼是供應鏈管理及它能給他們及公司帶來什麼樣的利益。也必須讓主要供應商也參與訓練計劃，因為許多供應商可能已經受過這類的訓練了，甚至可以增進你的學習曲線。
精確標示出主要供應商可幫助公司的供應鏈管理成功
大量的非經常性成本常會出現在基本供應商中，在這方面，印刷業可以經由對供應商做分類和對所選的供應商強化雙方合作關系使這部份在供應鏈中有大幅進步。選擇性的減少供應商的數量，並要他們提供更多的服務，以取代以往敵對的關系，變成策略合作夥伴。但如果要這麽做，和供應商之間的談判方式就要改變，印刷廠和供應商除非有中退讓，不然沒有人能得到利益。
Mail-Well積極地在企業合並的工作上，平均營業額可達20億美元的他們對供應商推展所謂的"企業關系"，和協助他們的基本供應商花多一點的時間建立更緊密的關系。Mail-Well改善提供給供應商的資訊，使供應商能更了解印刷廠的需求並為他們在未來的可能物品需要量預作準備。
結果是，因為Mail-Well讓供應商參與生產需求，兩者形成的加值合作關系讓Mail-Well比一般公司得到供應商更快的需求回應。
把供應鏈管理當成不間斷的改善作業
供應鏈管理的執行必需是持續不斷的，想要成功就要把它當成公司每天例行的工作，不要幻想一朝一夕就會有成效。但相對地，獲利也可是維持很久的時間。
數據資料
一份由Andersen顧問公司對導入供應鏈管理公司所做的研究顯示在成本上能有明顯的節省。一般在采購成本上能節省6%~12%，庫存成本節省20%~40%，作業成本節省10%~25%，運輸成本節省5%~15%。而幾乎所有的產業都能體認供應鏈管理的價值，在Deloitte的一份調查中顯示91%在北美的製造業者認為供應鏈管理對他們公司的成功是"非常重要"或"極重要"的。
利基
幾家大型印刷廠把實行供應鏈管理的益處歸納成兩方面：
減少部份
供應鏈中的成本並增進工作資本的管理效率
循環時間
庫存
作業成本
廢棄產品
產品缺點
加強或改善部份
產能
原物料的管理、工作流程、成品庫存
和供應鏈夥伴間的運輸效率
客戶價值(一般表現在更低的售價上)
有效產品
客戶滿意度
外援
公司經理人如果想多了解供應鏈管理可以參考其他產業的實例或利用一些輔助工具，如Andersen顧問公司提供給印刷專用的供應鏈價值評估表格，印刷廠在四周內可評估他們整個作業並和最佳的範例做比較。
另一個是由超過450個團體組成的全球性非營利組織"供應鏈會議Supply Chain Council"，負責創造、改進、測試及驗證供應鏈管理的標准、量測、評估資料、最佳方案及軟體等，他們所出的"供應鏈作業參手冊(Supply Chain Operation Reference, SCOR)"也是很好的參考。
跨產業的SCOR模式包含標准作業定義、術語和計量，供應鏈最佳方案和能取得的有效資訊，SCOR提供一項描述供應鏈設置的通用工具和評估、定位及導入供應鏈管理的應用軟體
Ⅷ 如何做離散式產品的供應鏈解決方案
一、分類：離散式和連續式
首先，任何供應鏈都可以分為2類，離散式的和連續式的。像煤炭，鐵礦石，石油這些大宗產品就是連續式的，因為這種產品沒有外包裝，不能論個，單次運輸量又巨大。而普通的日用產品大部分都是連續式的，例如電器，電腦，生活用品之類的，這些產品有包裝，可以密封，可以貼條形碼進行掃描，可以論個進行清點，單次運輸量又小，經常要和其他產品在一輛車里一起運輸。
由於產品的形態不同，對應的供應鏈解決方案也自然不同，本文只討論離散式產品的供應鏈解決方案。
二、業務分類
對於任何業務，第一項工作就是對其進行分類，以便有針對性的進行設計。
（1）由於貨源地和目的地所在國的不同，可以分為4類：國內到國外（出口），國外到國內（進口），國內到國內（內貿），國外到國外（這個主要是船公司或者航空公司進行，國內供應鏈企業很少涉及，本文也不討論）。
（2）由於貨源地和目的地所在國的不同，以及運輸時間的要求，貨物本身的特性，主要的運輸方式分為3類：水運（海運和內河，運輸工具主要是大型集裝箱船），空運，陸運（鐵路和公路）。時間要求不緊，運量大的都是水運為主。時間要求緊，且能夠空運的一般都是空運。轉運一般都是陸運，且以公路為主，國內鐵路運輸離散式產品很少（除非是走整箱，但是國內鐵路的集裝箱和國際標准集裝箱又不一樣，還得掏箱，非常麻煩），主要和鐵路運輸裝卸時野蠻操作關系很大，非常容易損害貨物。
（3）如果按照貨物最終是送到個人還是企業處進行劃分，可以將業務分為B2B，B2C2類。
（4）結論：按照前面的分類模式，可知業務的分類起碼有3*3*2=18種，如果考慮到對於國內運輸中水運和陸運的二次分類，就是（3+3+5）*2=22種。這還是只考慮主要的運輸方式，不考慮多式聯運的模式，例如海空聯運，海鐵聯運，內河+海運等情況。如果考慮多式聯運的話，起碼有（10+10+10）*2=60種模式。如果再考慮到進出口時是否走保稅倉，海關監管車，是否自己報關，海運是否拼箱，空運是否包機/包艙/包板，單獨分單還是多個分單，結算是到付還是預付，類別就更多，細分的話估計幾百種，這里就不細分了。
三、需求分類
從整體上，客戶的需求其實很簡單：在規定的時間內把一定的貨物從A地的某些企業運到B地的某些人或企業。
但是，如果考慮到上面的業務分類，這個需求就復雜了。如果分析的話，會設計到時間，質量，成本，柔性的4大類要求，考慮現在是信息社會，還有第5大類，信息系統的要求。
（1）時間。准時率是最主要的時間指標，無論是倉儲還是運輸。不過和很多沒干過的人理解的不一樣，這里的准時率不是從下單時間開始計算的，像運輸，是以下單時間在截單時間前後，分別看是否在制定的時長內送到。倉儲的出庫則因為市內配送在白天有定點配送，外埠運輸都是晚上集中發貨，所以會按照倉儲出庫的配送和運輸的區別，分別定義要求的出庫完成時間，進而進行出庫准時率的計算。
（2）成本。出庫和配送一般為了簡化，都為以體積立方，重量公斤/噸進行計價，或者產品類型單一的話（B2C電商中較多），可以按照件進行計費。運輸的話，一般按照噸公里，或者立方公里進行計算。此外，為了應對運量的變化，都會要求進行階梯報價。隨著國內物流業的不斷發展，增值服務也逐漸較多，貼標，組裝等服務也開始提供，這種特殊情況都需要單獨測算進行報價。總而言之，成本這項內容，與要送的貨物的具體情況，以及運輸距離都有很大關系，所以一定要了解清楚這2個。
（3）質量。主要是兩個要求，准確率和異常率。應該送的是電視不能是手機，這是貨物准確率的要求，另一個則是送到北京不能送到上海，這個是目的地的准確率。貨物的破損，丟失，信息維護的錯誤或者不及時則可歸於異常率。
（4）柔性。柔性強調是在前面的3個指標上，如果運量有較大起伏的時候，前面的時間，成本，質量不會有較大的起伏，這個主要是從指標的均值和方差上進行要求。例如，貨量超過某個閥值後，准時率，成本，准確率，異常率不能下降超過多少個%。柔性的要求與貨物的具體情況關系也非常大，體積大，季節性變動大的貨物對柔性的要求就更高。
（5）信息系統。供應鏈是隨著信息技術的發展才出現的，所以客戶對供應鏈信息系統的要求都會越來越高。而供應鏈一向以參與企業和政府部門眾多而著稱，像進出口物流，海關，商檢，船公司，航空公司，貨運代理，倉儲，運輸企業，客戶企業都會參與到其中。所以，信息系統的第一個要求就是能夠低成本高效率高可靠的與供應鏈上所有企業進行數據的即時的互聯互通。第二個要求則是能支持前面的這些指標的統計和分析。第三個則是系統數據的准確性和一致性。第四個則是系統對高並發的處理以及高響應速度。再往後則是具體業務對信息系統的要求了。
Ⅸ 哪些做法可以實現供應鏈管理成本最小化
實現供應鏈管理成本最小化可以使用8Manage SPM采購與供應商管理系統，嚴格控制和管理好采購成本才能獲得戰略性的競爭優勢。可自動計算基於BOM（物料清單）的采購成本，自動校驗采購預算，核對無誤的預算才能提交給上級審批，並且可以根據不同的成本及預算總額設置不同的審批流程。例如：在采購前企業可通過系統進行采購成本預測，可通過產品模板及BOM單的形式添加和導入產品，系統會自動計算每個產品的成本並自動生成采購需求。系統還可以自動獲取生效的報價信息統計預測的采購成本，所有賬目實時匯總，清楚明了。
支持采購成本預測與回報規劃
自動統計與匯總每個采購環節的費用
自動匯總采購訂單與供應商的收款單據
提供完整的產品庫存成本
實時記錄與跟蹤供應商的銷售單狀態
Ⅹ 沃爾瑪公司的配送中心是如何做到高效率，低成本的我們從中可得到那些啟示
沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，並且成為現在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。 蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣於此，沃爾瑪低成本沃爾瑪物流系統戰略才得以屢試不爽。 一、降低成本系列方法在物流配送中心的應用 稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省後的成本讓利於消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。 沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用於物流配送中心建設。 1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。 沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網路傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大；裡面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。 在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，並將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。 配送中心的一端是裝貨平台，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平台，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助於節約成本。 公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目瞭然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什麼地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。 靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。 經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。 2、沃爾瑪配送中心採用的作業方式 配送中心的一端是裝貨的月台，另外一端是卸貨的月台，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。 交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。 800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。 商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。 沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構? 每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。 1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。 配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。 二、物流信息技術的應用 沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，採用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。 沃爾瑪所有的系統都是基於一個叫做UNIX的配送系統，並採用傳送帶和非常大的開放式平台，還採用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚採用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。 1、建立全球第一個物流數據的處理中心 20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候採用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。 沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。 2、沃爾瑪物流應用的信息技術 射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。 攜帶型數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。 物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。 射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。 2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省 83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。 憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。 三、「無縫」供應鏈的運用 物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在於沃爾瑪採取了「無縫點對點」的物流系統。 「無縫」的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網路當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。 在銜接上遊客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為「零售鏈接」。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個「無縫」的過程。 沃爾瑪有的時候是採用空運，有的時候採用輪船運輸，還有一些採用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百採用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然後卸貨，然後自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助於降低成本，而這些商店在接受貨物以後就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。 四、沃爾瑪物流與供應鏈管理的啟示 沃爾瑪的成功既可以說是優秀的商業模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的「商業零售企業」身份的超越。 通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作夥伴（如供應商等），都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網路。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛星來保證這一網路的信息傳遞。 沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業有點「望洋興嘆」的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛星和遍布全球的大型伺服器，僅僅是沃爾瑪的每一台貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網路的IT投入和升級管理費用也並不是多數企業可以承擔的。 目前我國已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在於某些供應鏈管理軟體更多的是由IT技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在「沃爾瑪現象」而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的製造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。