1. 成本中心說的是什麼
又稱費用中心。對成本費用的發生負有直接責 任，並進行歸集、分配、控制和考核的內部經濟單位、 部門或區域。其主要活動是提供一定的物質產品或 勞務，不直接對外銷售，沒有銷售收入，所計算與考 核的是同其權利與責任相適應的責任成本，而不是 工程成本或產品成本。
設立成本中心的目的是落實 成本控制的經濟責任，促使其採取有效措施降低成 本。凡是能劃清管理范圍，可以單獨進行核算的部 門或單位，如一個施工隊或施工區域都可作為成本 中心。
此外，根據具體情況，一個大的成本中心，又 可再劃分為若干個次級成本中心。成本中心的活動范圍，也就是它所發生可控成本費用的考核范圍。
2. 成本中心說的內容
什麼是成本中心？成本中心是什麼意思？
(Cost Center)·事先訂定各項成本的標准，而後再與實際成本比較，分析造成原因，以使預算成本和實際成本的差異降至最低。·該中心最大的優點即為有效控制生產成本，使利潤維持，缺失則為其質量遷就成本，質量可能較差。
成本中心（Cost Center）
成本中心是其責任者只對其成本負責的單位。是指只對成本或費用負責的責任中心。成本中心的范圍最廣，只要有成本費用發生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業形成逐級控制、層層負責的成本中心體系。大多是只負責產品生產的生產部門、勞務提供部門或給以一定費用指標的企業管理科室。
成本中心的類型
按分類方法不可分為
1、基本成本中心和復合成本中心。
前者沒有下屬成本中心，如一個工段是一個成本中心，後者有若干個下屬成本中心。基本成本中心對其可控成本向上一級責任中心負責。
2、技術性成本中心和酌量性成本中心。
技術性成本是指發生的數額通過技術分析可以相對可靠地估算出來的成本，如產品生產過程中發生的直接材料、直接人工、間接製造費用等。技術性成本在投入量與產出量之間有著密切聯系，可以通過彈性預算予以控制。
酌量性成本是否發生以及發生數額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括各種管理費用和某些間接成本項目，如研究開發費用、廣告宣傳費用、職工培訓費等。酌量性成本在投入量與產出量之間沒有直接關系，其控制應著重於預算總額的審批上。
成本中心的特點
成本中心具有隻考慮成本費用、只對可控成本承擔責任、只對責任成本進行考核和控制的特點。其中，可控成本具備三個條件，即可以預計、可以計量和可以控制。
成本中心的考核指標
成本中心的考核指標包括成本（費用）變動額和成本（費用）變動率兩項指標
成本（費用）變動額=實際責任成本（費用）-預算責任成本（費用）
成本（費用）變動率=成本（費用）變動額/預算責任成本（費用）×100%
3. 1、呼叫中心一直都是「成本中心」而非企業的「利潤中心」。這種說法對嗎
在管理會計（成本會計）中，成本中心和利潤中心的區別在於該機構有無定價權。如果有，那麼它就有控制利潤的能力。否則它只能控製成本，而無法實現利潤目標。呼叫中心應該是屬於後一種情況，因為它不負責營銷定價和促銷，沒有控制利潤的能力，所以一直都是成本中心。如果公司把定價權也給它了，他才能成為利潤中心。
4. 客服中心如何開展業務為公司盈利
個人觀點，服務和營銷還是兩個不同范疇的工作，對於人員的技能、系統都有區隔的要求。盈利可以從兩個角度來看，第一是直接通過客服中心的平台，無論是網路平台還是電話、微信等方式進行銷售直接獲取收入，另外一個是通過服務，樹立良好的口碑，收集客戶反饋，對企業產品和服務的提供消費者端的反饋，以進行改良。後者提供的價值信息很難衡量服務帶來的收入，或者直接盈利。
5. 物流客戶服務成本怎麼管理
物流客戶服務成本管理：
1、客戶服務與成本的關系
一般來講，服務質量與成本是一種此消彼長的關系。客戶服務質量提高，物流成本就會相應的上升。但是也不能因為成本，而忽略了客戶服務的質量。概括起來，客戶服務與成本的關系有以下四種類型。
①服務不變，成本下降。在客戶服務質量不變的前提下考慮降低成本，這是一種盡量降低成本來維持一定服務水平的辦法。如一份科學的產品說明書可以讓很多客戶大量的自行解決問題，這就意味著客戶服務人工成本的降低；客戶能在網上解決問題，則意味著電話服務成本的降低。
②服務提高，成本增加。為了提高客戶服務質量，不惜增加服務成本，這是許多企業提高服務水平的做法，是企業在特定客戶或其特定商品面臨競爭時，所採取的具有戰略意義的方針。
③服務提高，成本不變。在成本不變的前提下提高客戶服務水平，這是一種追求效益的辦法，也是一種有效的利用物流成本性能的辦法。從企業的長遠發展來看，這種辦法有利於提高企業的競爭力。
④服務較高，成本較低。用較低的服務成本，實現較高的客戶服務，這是增加銷售、提高效益、具有戰略意義的辦法，也迎合了消費者的心態。要實現高服務低成本的局面，企業須從基礎做起，詳細規劃產品的每個環節，提高科技含量。
企業應通盤考慮商品戰略和地區銷售戰略、流通戰略和競爭對手、客戶服務成本、客戶服務系統所處的環境以及客戶服務系統負責人所採取的方針等具體情況，選擇企業所適合的類型。
2、物流客戶服務成本管理
物流客戶服務成本是十分難以估計和衡量的。通常採取以下辦法解決這一難題：根據一定的策略制定出最適合的物流客戶服務水平，然後在達到該物流客戶服務水平的前提下，尋求其他物流成本及狹義物流成本之和的最小化。
企業在制定客戶服務策略時應當以客戶的真實需求為基礎，並且支持整個市場營銷戰略。確定客戶服務策略有很多種方法，著重介紹以下三種。
(1)熟悉客戶需求
各種中間商和產品的最終用戶是企業的客戶，而企業通常不同終端消費者直接接觸，產品一般是從零售商處轉銷到客戶手中。因此，企業難以及時地了解產品和客戶的需求是否相符，零售環節客戶服務水平對銷售影響很大，為此，必須明確最終客戶的反應模式。
企業的客戶服務策略重要的一點是保證客戶能方便及時地了解和購買到所需要的商品，為客戶提供人性化的服務。企業工作人員可通過問卷調查、電話訪問、個人訪問等方式及時掌握客戶的最新需求，並反映給產品開發生產相關部門，研製新產品，開發新市場。
(2)成本與收益的權衡
產品實際上是向消費者傳送服務的工具。它也就展現了這樣一個事實：人們不是為了產品的實體而買產品，而是通過購買某種產品實體能夠獲得自己所需要的服務。簡單說來就是購買行為的目的就是獲得服務。因此，企業的價值就在於提供的服務。再看這樣一個公式：
顧客讓渡價值=顧客總價值-顧客總成本
其中，顧客總價值包括產品價值、服務價值、括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本等。擇顧客讓渡價值最大的產品。
人員價值和形象價值等。而顧客總成本包而消費者進行購買行為的時候，絕對是選然而，技術的普及，使得企業通過提高產品價值、降低貨幣成本的途徑提高顧客讓渡價值獲得競爭優勢的可能變的很低。相反，企業卻可以以極小的成本改善服務，更容易地通過提高服務價值、人員價值和形象價值降低時間成本、精神成本和體力成本，提高顧客讓渡價值，從而增加企業的競爭力。
回顧幾年前家電行業大打價格戰，最終的結果卻是兩敗俱傷，市場秩序混亂，導致產品質量下降、客戶流失。再看現在，從海爾的客戶服務中心到春蘭的24小時金牌服務。這些都充分證明企業最終需要依靠提升服務水平增強競爭力，服務競爭必將取代價格競爭。所以，將服務提到了關系企業生存的高度絕不是危言聳聽。
企業在物流客戶服務上的開支，其目標是在市場組合要素之間合理分配資源以獲得最大的長期收益，也就是以最低的成本實現給定的客戶服務水平。
(3)ABC分類法
ABC分類法(分析法)又稱帕雷托分析法，它是指根據在技術或經濟方面的主要特徵，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區別地確定管理方式的一種分析方法。由於它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。
ABC分析法由義大利經濟學家帕雷托首創，1879年，帕雷托在研究個人的分布狀態時，發現少數人的收入佔全部人口收入的大部分，而多數人的收入卻只佔一小部分，他將這一關系用圖表示出來，就是著名的帕雷托圖，該分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數的但對事物起決定作用的關鍵因素和多數的但對事物影響較少的次要因素。
後來帕雷托法被不斷應用於管理的各個方面，1951年，管理學家戴克將其應用於庫存管理，命名為ABC法。195l～1956年，朱蘭將ABC法引入質量管理，用於質量問題的分析，被稱為排列圖。1963年，德魯克將這一方法推廣到全部社會現象，使ABC法成為企業提高效益的普遍應用的管理方法。
ABC分析法在管理中可普遍應用，ABC分析法的基本程序如下。
①收集數據。即確定構成某一管理問題的因素，收集相應的特徵數據。
②計算整理。即對收集的數據進行加工，並按要求進行計算，包括計算特徵數值，特徵數值占總計特徵數值的百分數，累計百分數；因素數目及其占總因素數目的百分數，累計百分數。
③根據一定分類標准，進行ABC分類，列出ABC分析表。各類因素的劃分標准，並無嚴格規定。
④繪制ABC分析圖。以累計因素百分數為橫坐標，累計主要特徵值百分數為縱坐標，按ABC分析表所列出的對應關系，在坐標圖上取點，並聯結各點成曲線，即繪製成ABC分析圖。除利用直角坐標繪制曲線圖外，也可繪製成直方圖。
⑤確定管理方式。這是「分類管理」的過程。根據ABC分類結果，權衡管理力量和經濟效果，制定ABC分類管理標准表，對三類對象進行有區別的管理。
在客戶管理中，根據客戶與產品對企業的價值的不同，為不同的客戶與產品組合提供恰當的物流客戶服務水平。從理想的顧客關系管理角度說，企業應該用同一標准對待所有客戶，不應該存在把客戶分為三六九等區別對待的情況。而現實情況恰恰相反，企業經營的目的就是贏利，所以必須將客戶按價值分成不同的等級和層次，只有這樣企業才能將有限的時間、精力、財力放到高價值客戶身上。
①製表方法
首先將客戶按業績大小順序排列，從第一名排到最後一名；其次，將全部客戶的進貨金額予以累計；然後，把累積的總金額在55％以內的客戶稱為A級客戶；其累計總金額在55％～85％的客戶稱為B級客戶；其累計總金額在85％～100％的客戶稱為C級客戶。
②分析
經過「客戶ABC分析」，就能知道本公司當前「銷售通路」績效的好壞。「客戶ABC分析」可作為規劃巡迴路線的依據之一。例如：A級客戶每月拜訪3次；B級客戶每月拜訪2次；C級客戶每月拜訪1次。生產工業品的廠家可以以拜訪A級客戶為中心，順道拜訪附近的B、C級客戶；A級客戶盡量排在月初第一周優先拜訪；C級客戶可運用電話以減少拜訪次數。
使用ABC分析法對客戶進行分析時，要注意如下幾個問題：首先，A、B、C各類因素的劃分標准，可以根據企業具體情況確定；其次，不能過於忽視B、C級客戶，每個企業將來都有可能發展成為A級客戶，應培養潛在的客戶；最後，企業的產品銷售是一個動態的過程，在進行分析時，要注意同一客戶的發展變化。
6. 成本中心是啥意思呢
成本中心：
是其責任者只對其成本負責的單位。是指只對成本或費用負責的責任中心。成本中心的范圍最
成本中心廣，只要有成本費用發生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業形成逐級控制、層層負責的成本中心體系。大多是只負責產品生產的生產部門、勞務提供部門或給以一定費用指標的企業管理科室。
按分類方法不同可分為
1、基本成本中心和復合成本中心。
前者沒有下屬成本中心，如一個工段是一個成本中心，後者有若干個下屬成本中心。基本成本中心對其可成本中心控成本向上一級責任中心負責。
2、技術性成本中心和酌量性成本中心。
7. 如何看待呼叫中心從成本中心向價值中心的轉變
首先，呼叫中心的定位一定要清楚，而不應該人雲亦雲地隨大流，價值中心並不是呼叫中心成功的必須方向。
原本，呼叫中心的核心價值，並不體現在直接收入上，更多的是品牌的樹立和維護。
而成本中心向價值中心轉變，則主要在於交叉營銷，追求利潤將變成一個重要目的，甚至可能傷害到客服原始職責，所以，需要慎之又慎。
交叉營銷的任務設立，必然會影響AHT，無論是通話時長還是案頭時長，都會增加，進而影響到接通率、服務滿意度等關鍵指標。
所以，建議先由呼叫中心的專家分析利弊得失，出具專業分析報告，再決定是否需要轉型。即便轉型，也需理智當先，從小處著手，慢慢改變。並且設置上限。
以免執行之後，員工為營銷瘋狂，結果經營效果不見多好，反而違背初衷，損害到企業形象，得不償失。
8. 工作中，經理總挑你的刺怎麼辦
進公司快一年了，之前都挺好，我也努力工作。前幾個月和公司的同事談戀愛了。我們是一家小型的外資企業，我們在不同部門，我是做IT的，部門小，就歸財務管了。我女朋友是物流的，很忙。所以我決定下班了和星期六留下來等她。一次，她周六要來加班，財務部門的人也要來加班。他們正在討論怎麼來，有多少人來（我們有班車，但很小，只能坐十來個人）。我女朋友就跟財務的人說我也來，我們財務經理就很不高興，說我來湊什麼熱鬧。還有一次，我在做我們公司的電話分攤，一切程序和以往是一樣的，可自從那事以後，他就借題發揮，一開始說我們IT經理沒簽字他不簽，於是我就找經理簽了字，然後他又說我表格做得不夠好，沒有總金額。我說前面的發票上不有么，他就一臉不高興，還是不簽。於是我又去改了。這次，他又說我成本中心不對，我仔細看了一下，確實有誤，立馬去改了給他，結果他又說這個成本中心是老的要我去找個新的改好再來，害得我晚吃飯半小時。我這次改好了，可能是因為我的失誤，並不了解每個部門的成本中心，我又填錯了，他又退回，於是我拿回來了，修改了個電子檔發給他，他回都不回我。你說我應該怎麼辦？
他對你挑替是 對你抱有很大的上升空間啊 你得往好了想嗎 人嗎得往前看！！ 你得不斷的完善自己給他看 總有一天他會看好你的哦 在說了 你工作努力也不是給他看的 你自己努力了 得到的是工作技能和經驗是別人拿不走的 說不準哪天你就升了 只要你努力工作 遇到事時換個角度去想這樣你就會OK了
9. 話務中心的運營方式
呼叫中心要以成本中心還是利潤中心作為企業財務單元來管理一直是運營管理者不斷在探討的一個話題，最近某省移動公司在戰略規劃中已經明確提出要將其1860客戶服務中心按照利潤中心來建設。一般認為， 呼叫中心從成本中心轉為利潤中心就是要讓其帶來收入與利潤， 對於許多電信的客服中心， 這將是一個比較漫長的過程。 其中起牽涉到戰略、技術、客戶資源的整合等多方面內容，但要達到盈利， 通常的途徑有二：一方面利用現有座席資源和客戶資源來增加呼叫中心的收入，另一方面就是降低運營成本。通過成本和收益的此消彼長，企業的利潤空間也就呼之欲出了。
。。這里和大家探討在成本管理中最容易被大家忽視的一個因素---對無效話務的管理。
。。所謂的無效話務指可以通過某些措施來引導和控制的話務量，由於缺乏科學的管理導致增加了人工話務量，常見的無效話務主要包括以下類別：
。。一、 由於企業在業務推廣時對產品或服務的描述不清楚，導致消費者不能准確理解其內容，而需要致電呼叫中心做進一步查詢，導致話務量增加。
。。二、 在業務推廣或服務過程中存在由於准備不充分而造成大量的後續工作，以致客戶咨詢或投訴電話激增。
。。三、 每月都不斷重復撥打的某類咨詢電話。
。。四、 可以利用自助渠道解決的咨詢業務，由於缺乏有效的引導，導致客戶致電呼叫中心來查詢。
。。以上這些情況，有相當一部分原本不應該由人工服務承擔的話務現在轉到人工來提供服務，這種情況在1860等大型呼叫中心猶為突出。在目前激烈競爭的市場環境下，各個呼叫中心都在追求服務水準（SLA）以保持服務質量，在不斷增長的話務量面前，為了達到服務水準只有不斷的增加座席，增加座席的直接後果就是成本的大幅度增加。但殊不知在這些不斷增加的話務量中，有些是完全可以避免和控制的。
。。人員生產效率提高到一定程度的時候就很難再提升了，通訊費用、行政費用的控制也是有一定限度，而通過對話務量的分析去控制和引導無效話務量，從而降低人工座席數卻是呼叫中心成本管理的一個新的角度。要做好無效話務的管理可以從以下方面來進行：
。。一、 理順企業內部流程，特別是呼叫中心與市場部門的溝通，呼叫中心要對市場部門發布的各類促銷信息的回饋情況進行監控和關注，並及時向市場部門進行反饋建議。
。。二、 在各類可能對客戶造成較大影響的業務推出時，一定要做好內部溝通及制定應急流程。例如某市移動公司在沒有任何通知的情況下為所有客戶開通了免費的彩鈴業務，雖然該項業務是免費的，但由於改變了客戶的日常感知，從而造成了大量客戶致電1860去查詢，其中還導致一小部分的客戶投訴，這可謂得不償失。
。。三、 定期對話務情況進行分析，對於有固定撥打習慣的客戶採取措施引導客戶去使用自助服務。例如對每月都致電查詢話費的客戶可以發放簡訊告知客戶可以使用1861自動查詢熱線或網站查詢。甚至可以每月定期將話費情況以短訊方式主動通知客戶，避免客戶反復致電呼叫中心。
。。對於無效話務的控制還有很多方式，只要大家細心在工作中去觀察和思考，相信會有更多的收獲！