① 在作經濟決策時，應該重視機會成本還是沉沒成本，為什麼
機會成本咯 因為沉沒成本已經發生了 不在考慮范圍之內
② 管理會計中的成本核算，有哪些是需要必須重視的
管理會計的核心是利潤評估，這是管理會計的主要功能。這是為了評估與業務決策相關的財務收益。財務會計通常對決策的時間敏感性較低，因為它更多地關注財務信息的真實性和公平性。成本控制是成本會計的基本原理與最新的管理會計相結合而形成的一個新領域。現代管理會計從成本會計中誕生，成熟後又回到父輩，打破了傳統管理會計的界限，使兩者更加完善和統一。下面小編就成本管理會計相關知識點進行闡述。
總結知識點：（1）企業會計以公司為主體開展業務活動；（2）企業會計不僅實現企業管理機構的管理目標，還提供股東、債權人、規章制度、復合機構、稅務機關等非管理集團服務；（3）作為一個信息系統，管理會計提供財務信息。包括解釋實際計劃所需的財務和非貨幣信息；（4） 從內容上看，管理會計包括財務會計、成本會計和財務管理。
③ . 企業長期成本成本控制的關鍵要素是什麼
1.由事物管理轉變為價值管理
在企業進行成本控制的過程中，應當將員工作為主體，使員工自身有足夠的參與感，將自身作為企業成本控制精細化管理中一個重要組成部分，充分提升員工的責任感,讓員工對自身在企業成本控制精細化管理中的重要性有充分的認知，以此來對員工的價值取向進行升華,讓成本控制精細化管理成為員工自己的工作意識，使員工能夠將企業利益當作自身利益來守護。
2.注重企業成本控制，降低人力成本
企業要重視企業成本精細化控制，實施成本預算管理，成本管理以預算管理為主，建立完整成本預算管理體系，並監督成本管理的反饋和落實機構，堅持成本精細化管理，對日常支出中的電話費、印刷費等小成本項目，也要按照定額標准及實際工作單獨制定預算。應將財務預算和業務預算連接起來，針對工作任務上報預算，各單位針對公司成本定額標准及公司費用指標設置成本預算，落實成本精細化管理。
3.確立突破口，完善精細化管理方法
找到一個良好的突破口對於企業實行成本控制精細化管理來說尤為重要。只有確立好了突破口，完善精細化的管理方法才能夠使企業在生產運營的過程中更加具有標准性以及制度性。
總之，企業管理成本控制，需要企業對自身存在的問題進行深入研究,並且採取積極的態度去應對這些問題並進行解決，加強成本管理,科學降低人才成本，全方位精細化的進行成本控制，促進企業可持續發展。
④ 商家在選擇運輸方式時，需要考慮哪些成本
一個合理的運輸方式必須在成本和效率之間達到平衡，從而滿足顧客的需求。商家在選擇運輸方式時，需要考慮到以下幾項成本：
（1）與運輸工具相關的成本；
（2）固定運營成本；
（3）與運輸距離有關的成本；
（4）與運輸量有關的成本；
（5）運營成本。
(4)應重視什麼成本擴展閱讀
運輸方式的判斷標准主要有以下要素：貨物的性質，運輸時間，交貨時間的適應性，運輸成本，批量的適應性，運輸的機動性和便利性，運輸的安全性和准確性等。
對於貨主來說，運輸的安全性和准確性，運輸費用的低廉性以及縮短時間等是關注的重點。
從業主來看，製造業注重運輸費用的低廉性，批發業和零售業重視運輸的安全性和准確性以及運輸總時間的縮短等運輸服務方面的質量。
⑤ 班組成本管理要素是什麼
一、加強成本宣傳力度，營造人人節約成本的良好氛圍
作為企業的管理者必須堅持以人為本，「科學支出，杜絕浪費」。管理者要堅持「一級做給一級看，一級帶著一級干」的原則，加強宣傳教育，轉變員工的思想觀念，要養成勤儉持家的好習慣，樹立艱苦樸素的優良作風，在日常工作中，形成良好的節約習慣。比如充分運用黑板報、櫥窗、網路、標語等各類宣傳工具，進行廣泛的宣傳動員。讓「降本增效」觀念深入人心，培養員工強烈的參與意識和營造一種良好的輿論氛圍。讓員工清楚班組成本管理是事關企業效益及員工切身利益的大事，通過廣泛的宣傳教育，使開展班組成本管理這項工作得到廣大員工的理解和支持。同時，組織廠長、車間主任、計劃室、機動能源室、財務等部門的管理人員進行座談研討，確定具體的工作思路及方法，與黨政領導進行交流、溝通，達成共識。
二、轉變思想觀念，建立組織，明確個人責任
大多數基層生產班組都能做到生產用品用具的統一管理，但是生產管理人員不能有效地防止物品的浪費和外流，造成只「理」而不「管」的現象，這種管家沒有發揮出良好的作用，幾乎形同虛設。所以，要做到：
1）為確保班組成本深入、有效的開展，就必須建立必要的組織保障，為此，廠工會牽頭成立專門負責各項工作的推進組織具體負責這項工作，推進組織成員由廠領導、工會、人力室、財務室、計劃室、機動能源室等部門人員組成；
2）是企業建立由各個生產車間行政一把手負責的班組成本管理網路；在生產車間明確班組長就是班組的成本管理員，並在每個班組指定物料消耗統計員。增強班組員工的計劃觀念，由「用了算」變為「算著用」，要求班組成本費用的日常考核由過去的「要我管」變為「我要管」。使班組的員工端正工作態度，使他們認識到企業的發展與個人息息相關，把企業當作家一樣，關心、愛護它。
3）積極開展「勤儉節約，從我做起」活動。爭做企業的主人，增強員工的主人翁責任感，班組成本管理工作才能扎實有效推進。
三、做好預算，控制好成本
（一）做好成本預算。
（1）以生產流程預算控製成本支出。生產過程中成本預算是最直接的、最具體的預算，包括材料費、機械設備消耗、人工費。班組的人工費包括班組成員的工資、獎金、福利等。工資通常是固定不變的，獎金和福利的支出可以從預計產品生產以及市場銷售情況來預算，這也是可以變化的人力成本，如果企業生產得好、經營得好、銷售的好，企業員工的獎金、福利等就會增多。獎金、福利的多少直接影響企業員工的生產的積極性，所以在成本預算過程中一定適當的預算出員工的獎金、福利。材料費及生產設備的費用雖然是固定成本，但在市場經濟條件下，有時也會產生變化。生產過程中有沒有材料的浪費，材料的市場價格變化是不是過大。對材料成本預算，除了對主要原材料的統計，還要把輔料以及不可避免的邊角料統計在內，另外，原材料市場價格變動，經常會發生與預算價格不符的現象，這就要求在預算過程中一定要考慮原材料的市場實際，如果市場價格變動過大，不能准確地預計出原材料的價格，可以按周轉材料預算收費的總量來控制實際發生使用費的總量。生產設備的控制，石油企業中生產設備多數是重大型號的，無論是採油設備、鑽井設備、修井設備還是運輸設備，在運輸、生產過程中都需要大量的人力和能源，同時為了防止意外的事故發生，能不運行的就不要使用，一定按工藝流程做好這方面的預算工作。
（2）以貨幣預算人力資源和物資資源。以貨幣的形式表現各資源消耗的數量就是成本費。班組任務開工前，根據設計要求計算出工作量，按照規定編制任務的預算，作為指導管理和生產的依據。對生產班組實行生產任務單和限額領料單，並向生產班組強調工藝流程，在生產過程中，要求生產班組根據實際完成的工程量和實際消耗人工、實際消耗材料做好原始記錄，作為生產任務單和限額令料單結算的依據。在任務完成後，根據回收的生產任務單和限額領料單進行結算。並按照結算內容支付報酬。
（3）生產任務目標細分。生產任務是一個大目標，要實際這個目標就要把這個目標細分。首先把生產任務的總目標看成是由機械設備的投入、原材料、勞動力的組合體，然後分別把這些細分目標再組合，通過細分和組合預算出成本的總支出。在標准化的生產過程中，我們可能看到設備的使用、原材料的投入是固定不變的，也可以說是固定成本（包括原材料、輔助材料、能源、機械設備），可以變化的只有勞動力的成本。勞動力的成本包括企業員工的薪酬和福利，員工的薪酬和福利又決定企業的員工生產勞動的積極性，所以在預算過程中要充分考慮福利與企業員工的積極性的關系，即在嚴格遵守規章制度下的人文管理。
（二）控制好成本。
（1）高度重視成本費用的重要性。成本費用的支出決定產品的價格，而產品的價格決定產品在市場中的地位。所以企業全體員工應高度重視成本費用的支出，盡可能地「節能、挖潛」把產品的成本降下來。
（2）建立資源消耗台帳，實行資源的實時監控。建立資源消耗台帳，把成本與生產進度時時聯系在一起，如果成本與進度有偏差，就要認真的分析，找出問題所在，及時更正，把成本控制在預算的范圍內。
（3）加強質量管理，控制好成本。質量是產品的保證，是企業形象的象徵，質量不過關的產品在市場競爭中必然會被淘汰。所以企業生存與發展取決於產品，而產品的質量決定於質量的市場地位。在生產過程中產品的質量取決於產品的工藝流程和操作人員的技術和技能，所以在預算產品的質量的時候一定要加強管理費用和員工的培訓費用的支出。
⑥ 企業應該樹立什麼樣的成本意識
內容導讀：為股東創造最大價值是現代社會對企業的要求，也是現代企業存在的使命。價值創造來源於企業利潤，因此對利潤的追逐始終牽動著商業社會的脈搏。 利潤從何而來？無非兩個方面：增為股東創造最大價值是現代社會對企業的要求，也是現代企業存在的使命。價值創造來源於企業利潤，因此對利潤的追逐始終牽動著商業社會的脈搏。 利潤從何而來？無非兩個方面：增收與節支，增加收入途徑、控制支出管道、獲得更高的凈現金流。但一收一支、一增一減說著容易，操作起來卻難度極大。 依據波特的理論，產業發展初期，整體發展水平距離產業邊界會有一定的距離，這段距離就意味著大的市場空間。這個階段，企業的首要任務是開疆拓土，搶占市場空白點，建立先發優勢，以人、財、物的投入換來銷售收入和市場份額的持續提升，以粗放式的「廣撒」來實現「博收」。此時，市場開發速度的重要性遠大於市場開發的深度，因為大的市場需求可以保持市場開發的高速度，而機會則稍縱即逝。很多中國企業就是抓住這個時機迅速崛起的，以速度沖擊規模的TCL就是典型的代表。 但當產業非常接近產業邊界時，同時各個產業之間的邊界又開始出現交叉，這時對市場的爭奪已經從原先的跑馬圈地升級到虎口奪食。以前是一分投入，三分產出；現在則是三分投入，一分產出，單純依靠營銷資源量的投入已經產生不了預期的效果，精細化營銷勢在必行。精細化營銷不僅僅是營銷方式的精耕細作，對顧客滿意度的把握，對新消費趨勢的洞察，還包括對投入產出的細致評價，對銷售成本的有效管控，對高費效比的追求，成本控制應當成為精細化營銷的重要組成部分。 戴明在日本提出全面質量控制，成就了戰後的日本工業。現在，在精細化營銷階段，同全面質量控制一脈相承的全面成本控制也應當提到企業各個部門的注意之中。以前，采購、生產、財務等前端和職能部門對成本控制比較重視，而銷售部門通常被認為是創收的部門，成本意識不強。所導致的直接後果就是銷售部門所獲得的資源遠遠大於研發、生產部門獲得的資源。當競爭激烈時，研發後續乏力、生產工藝落後的弊端就暴露無遺，研發生產部門無法對銷售形成強有力的支撐。這是銷售部門單純以收入為導向的必然結果，只有銷售部門以投入產出為導向，企業的成本控制才會取得好的效果，企業的資源才能更為均衡地配置。 要全面成本控制，就要落實到幾個方面：一是全員成本意識，業務部門和職能部門、創收部門和支出部門的員工都要有成本意識；二是多角度、全方位控製成本，不僅體現在內部管理成本的控制，更應側重於外部銷售成本的控制，同時借貸資金較多的還需注重財務成本的控制，運用好財務杠桿；三是要避免重內部成本、輕外部成本，重直接成本、輕間接成本，重資金成本、輕時間成本。尤其要避開這樣一個誤區：那就是只要銷售收入上去，花費多少都可以，導致對銷售費用的控制、對銷售費用的敏感度，遠低於對財務費用和辦公費用的控制和敏感度。
⑦ 企業在核算產品利潤的時候，需要考慮什麼成本
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在資源限制條件下，通過企業成本管理提高資源的利用效率，使有限的經濟資源生產出更多的產品、創造出更多的價值，達到節約增產的目的，也是企業成本管理的重要目標。但是當我們要降低成本的時候，我們遇到的最大難題是：幾乎所有人都說，這是不可能的事情。
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對於面對成本管理這個難題，許多人都會講：我們不能把銷售費用降低，那樣我們就沒有足夠的收入了。我們不能減少人，那樣我們好多事情就沒人做了。我們沒有辦法降低生產成本，能想的辦法過去我們都想過了。
而其實事實恰恰相反：如果老闆有無論如何要盈利的意志，如果管理者改變思維，從拒絕管理成本到愛上降低成本，每個企業都能找到降低成本提高利潤的辦法。通過對大多數企業進行調研，我們發現企業成本都存在能夠改進的空間。
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以上就是今天和大家分享的內容，大家對成本管理工作有什麼看法？或者有什麼工作心得？歡迎大家在下方留言，我們一起聊聊。另外，如果覺得此文讓你小有收獲，別忘了轉發朋友圈哦~
⑧ 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
⑨ 企業成本控制為什麼具有十分重要的意義
成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的動力也應來自於企業內部經驗管理的需要，成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，以便提高效率。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本。如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在於企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
2企業的經營目標有偏差
我國許多中小型企業在成本管理中只顧單方面強調降低成本，把成本最低化作為企業戰略目標，而沒有考慮到產品的競爭能力，沒有進行成本效益分析，沒有將成本管理目標與企業的戰略相結合。片面地追求降低成本，可能在短期內會帶來較好的效應，但對於企業的長遠發展是很不利的。企業在進行成本控制的時候還必須兼顧產品的不斷升級創新，特別是要保證和提高產品的質量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益，採取偷工減料、冒牌頂替或粗製濫造等來降低成本。否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會使企業喪失信譽，甚至破產倒閉。
3成本控制觀念落後
我國企業普遍存在成本管理觀念落後的現象，傳統的成本控制觀念以是否節約為標准，片面強調降低成本，節省費用開支。在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業仍將成本管理的范圍局限於企業內部，甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。成本管理的目的局限於降低成本，較少從效益角度看成本的效用，在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。從現代成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控製成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理，這些落後的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環境。
傳統企業管理主要是通過兩條途徑來降低產品成本：一是規模效益，二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期由此達到轉移成本的目的。由於其規模的大小受需求大小的制約，更何況現在的消費者的消費需求差異正在加大，同類產品的生產規模有縮小的趨勢。企業成本簡單的從核心企業轉移到供應商或分銷商，非但不能降低產品最終銷售價格，而且會導致成本的增加，從而減少了從原材料到最終消費品的增值。尤其是在當今日趨公開的市場環境下，過分的成本轉移將使企業失去好的合作夥伴。
4成本管理理論和內容僵化、手段老化
許多企業只注意生產過程中的成本管理，而忽視對產品研究開發、設計、采購、銷售、投資和日常管理活動發生的成本進行控制；只注意投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事後成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至於成本管理的手段任處於手工操作階段，缺乏現代管理手段。
5對成本的功能變化認識不足
市場是企業實現效益的場所，也是生產的導向，但是許多企業卻脫離市場需求進行生產，片面強調產量。現在不少企業僅僅考慮通過提高產量降低成本，利用低成本形成的價格優勢爭取市場份額。但是這種做法沒有很好地考慮市場的容量，一旦市場需求已飽和或者彈性不足，那麼企業的產量越高，所造成的損失就越大，這好比一個人跑的方向錯了，你跑得越快，離目標就越遠，從而形成不斷降價的惡性循環，這樣企業的生存也會面臨很大的障礙。
6成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要
我國相當一部分企業的成本管理系統未能採用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷於單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因後果，有時甚至出現連編製成本報表的人也難以解釋自己的「產品」成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。
7成本信息的嚴重扭曲
成本核算系統建立在「業務量是影響成本的唯一因素」這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工時數或產量為依據來分配間接費用），通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的製造情況下，直接人工成本比例大大下降，製造費用所佔比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：⑴用在產品成本中佔有比重越來越小的直接人工成本分配佔有比重越來越大的製造費用；⑵分配越來越多與工時不相關的作業費用；⑶忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核演算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
8缺乏健全的成本控制制度體系
我國企業在尋找走出困境的途徑時，目前較多的考慮採用租賃、拍賣、兼並、破產、債轉股等「外科手術「，尤其是國有企業一味尋求國家提供優惠政策來扶持，改制改組過程中「內部人控制「的現象嚴重，而較少考慮建立健全成本管理運行機制，真正從提高內部管理水平入手。另外，宏觀成本管理體制不完善，檢測不力，也影響到企業健全內部成本控制機制的主動性。
9忽視對企業成本管理文化的塑造
我國企業的成本控制運行機制過多地依賴行政手段來增加成本控制的約束力，難以發揮人們的積極性和創造性，更談不上素企業的成本管理文化，在有些企業里存在這樣一種現象「正品當廢品、鋼材當廢鐵、紙張當抹布、電腦成了游戲機、電話成了聊天工具、能奢侈決不節約，每天總覺得錢太少，時間太多。
一、 產生這些問題的原因
1企業的成本管理尚未與不斷變化的外部經濟環境相適應
成本管理時企業經濟管理的重要組成部分，它與外部經濟環境密切相關。目前對成本管理影響最大的經濟環境變化主要有兩方面：一是我國產品買方市場的建立，二是指以電子技術為特徵的變革，二者使得作為社會生產活動主要參與者的企業受到了重大影響。
目前隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉變，產品成本結構也隨之發生變化，生產性費用所佔的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。而我國傳統的成本管理過多地局限於生產領域，以降低直接材料、直接人工費和製造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發、銷售和售後服務等過程發生的成本費用的控制，這也就無法立足於市場。計算機運算速度快，並且具有儲存功能，信息反饋速度快，可以增強業務處理能力，對於及時、准確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意義。我國有些企業的管理者還沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統的手工操作，這種方式已經很難適應現代化成本管理的要求了。
2 企業成本管理存在短期行為
國有企業的管理者的流動性較強，他們對企業的承包期短，使企業行為明顯出現現階段，為突出任職期間的工作業績，他們很少關心企業的發展後勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，人為地調整成本等現象，這樣便給後任的管理者改進成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，後任的管理者為了完成指標或達到其他目的，只得繼續偽造成本管理數據以粉飾財務報表。
3缺乏成本約束激勵機制
企業不能嚴格執行成本管理制度，而且缺乏應有的成本管理的內部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業無法獲得准確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經濟的正常運行。同時，對成本管理較好、經濟效益有所提高的企業缺乏激勵機制，去調動管理者和廣大職工的積極性。
4企業的技術水平制約力成本的降低
技術水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期，一定技術水平條件下，成本可以通過加強管理者來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業管理者為了改進產品成本，就需要不斷提高技術水平。但是一些企業領導對技術創新的興趣不高，原因是經理的任期一般短於技術創新的收益期，也就是說技術開發往往減少本期利潤，但不一定能增加經理任期內的利潤，指望經理接受一種減少其任期內的利潤但增加其繼任者業績的技術創新方案是不現實的。
5成本核算方法存在局限性
現行的成本核算方法，通常採用基於數量的直接人工小時或金額將間接成本分配給產品，企業往往採用某個職能部門間接成本分配率，將支持性資源分配於單個產品。在現代化的製造環境下，一方面直接人工成本比例大大下降，製造費用所佔比例大幅度上升，再使用這種成本核算方法會誇大那些直接人工含量產品的成本，而人為縮小另一些利用更多自動化生產的產品成本，最終導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。另一方面，隨著產品多樣化程度的提高，使得其對資源的消耗也存在巨大的數量差異，使用現行的成本核算方法則會多計大規格、高產量產品的成本，而少計小規格、低產量產品的成本，歪曲了產品成本。
三、從理論和實際角度如何加強成本控制
（一）樹立新的成本控制概念
（1）樹立企業成本經營的概念；（2）樹立企業依靠成本競爭概念；（3）樹立作業成本概念。
（二）建立合理有效的成本控制制度
建立合理有效的成本控制制度是進行成本控制的一項重要戰略措施。成本控制的激勵約束機制的主要程序和措施蟻蠶包括以下幾個方面：
（1）根據部門和業務特點，確定業績評價對象；（2）明確業績評價目標；（3）對業績評價對象設立請假指標；（4）根據行業特點，選擇評價標准；（5）對業績評價對象進行評價，得出結論；（6）提出評價報告；（7）對評價結果進行考核與激勵。
（三）搞好技術開發，提高科技水平和效益
開發一項全新的技術，雖然耗費較大，在短期內的效果並不明顯，但從長期的角度分析，則可能帶來長期的、大量的成本節省，這種技術開發的投資是合適的。因此，企業應根據自身的客觀情況指定技術改造規劃，加強培養科技隊伍，依靠自己的科研力量與科技單位、高校院及其他企業聯合進行年紀書開發，尤其加強對成本影響較大的環節進行技術攻關，用科技力量解決成本居高不下的現狀，提高經濟效益。
（四）強化質量意識，降低產品壽命周期成本
在現代企業制度下，質量和成本是企業的生命，又是企業在競爭中能否取勝的關鍵。有人認為強梁質量會引起成本增加，尤其在產品供不應求時往往忽視質量問題。從企業整體和長遠利益看，提高質量與降低成本是統一的。因此，企業要樹立提高質量就是降低成本的概念，正確處理成本與質量的關系。
（五）加快成本管理手段的現代化
在信息時代，以計算機技術為中心的信息管理手段已經成為降低成本的主要手段，其降低成本的作用是傳統方法所無法比擬的。因此，企業應投入適當的財力、物力和人力，統籌信息管理系統的發展規劃，建立ERP系統，減少企業各自為戰，盲目投入，重復浪費的現象。
（六）提高員工的整體素質，培養全員的成本意識
在成本管理中，對企業成本產生影響的主觀動因包括職工的成本管理意識、綜合素質、集體意識、企業主人翁地位意識、工作態度和責任感、工人之間以及工人與領導間的人際關系等。人為的主觀動因具有巨大的潛力，對其加以重視，可更有效地降低成本，改善企業成本管理工作起很大的作用。建立一支穩定的、高素質的員工隊伍，那麼在成本控制中可以走出一條新路子。要在企業中培養全體職工的成本意識，企業應建立一個人人關心成本的文化氛圍。企業在降低成本的過程中，應使人人都關心成本，形成一種良好的降低成本的機制。
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