中鐵如何進行成本管控

Ⅰ 如何做成本管控

如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一、
成本控制的方法
(一)目標成本管理
目標成本法是一種以市場為主、以顧客需求為導向，在產品規劃、設計階段就著手努力，運用價值工程，進行功能成本分析，達到不斷降低成本，增強競爭能力的一種成本管理方法。
目標成本是在產品生產准備前下達給技術、生產等職能部門的產品成本控制目標，即產品在市場上可能接受的銷售價格減去合理利潤和稅金後所能允許發生成本的最大限額。目標成本計演算法的思路是建立一種通過具有競爭性的市場價格的估算而得出的目標成本，以便使人們從期望的競爭狀態回到能保證目標利潤
實現的經營成本和生產效率上來。目標成本計演算法通常以顧客願意支付的價格為基礎確定產品或勞務的成本計算方法。目標成本計算應以顧客為導向，它以顧客認可的價格、功能、需求量等因素作為出發點。正是由於這個原因，目標成本計算又稱為「價格驅動成本計算」，它與傳統的「成本加成計算價格」相對應。
目標成本計算始於對產品價格的計算。產品價格綜合考慮了多種因素的影響，包括產品的功能、性質及市場競爭力。目標成本管理的關鍵在於確定目標成本，成本預測可以採取以下方法

Ⅱ 如何做好成本控制

成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購，省錢省力又省心哦~

Ⅲ 成本管控的方法

成本管控一般有兩個方法：
一個是先拿前期數據做分析，然後確定本期或者下期各個成本中心耗費量，這種建立在前期數據上的方式比較有現實依據，可由企業財會部門獨立製作數據，然後領導按此報告要求下面各成本中心就行。
另外一個是項目加總法。也就是各成本中心按產品實際需求填寫自己的耗用，然後在財會部門統一匯總。待下期實際發生後做檢討，如果成本超出預期，那麼分析是當是需求量填少了，還是做的不夠好，浪費太多了。

正規的大型企業現在都開始在用第二種方法，因為這種方法能夠讓所有的員工都參與進來，對成本對人的管控也更有效果。

Ⅳ 建築施工成本控制

天財晨曦（北京）軟體有限責任公司，專注於建築施工項目信息化，一直與中鐵建十八局集團、中鐵建十七局集團進行軟體業務方面的合作，對建築施工企業的業務管理有相對深入的了解，合作成果得到了中鐵建股份公司相關領導的認同。

中鐵建施工項目責任成本內控系統緊貼股份公司關於責任成本管理的理念和要求，並由股份公司相關領導親自參與主要業務流程、關鍵管控環節的設計。系統服務主體單位是局集團下屬工程公司以及所屬各項目部，在系統上線實施過程中，工程公司或者項目部會結合自身特點，以及現場業務管理需求，對業務管理進行創新（系統核心架構不動），從而形成各自獨有管理模式。

中鐵建從總公司到各工程公司一直非常重視責任成本管理工作，從2004年就開始探索試行責任成本管理，通過不斷實踐、探索和總結，形成了項目責任成本管理基本理論，建立了相關管理制度，在實踐中取得了良好的效果，在建築行業內，中鐵建責任成本管理研究和實踐工作最具影響力。

系統核心價值：具有項目管理前瞻性，系統設計以成本管控為主線，兼顧進度、安全質量和資金管理，涵蓋了工程項目評估、責任中心劃分、責任預算編制、責任成本控制、責任成本核算、項目資金管理、安全質量管理、進度管理、責任成果評價及經濟利益兌現、責任成本分析等全部責任成本管理工作內容，實現在「四個階段二十二個環節」中的一一管控，加大了管理力度，實現了過程式控制制，有效降低了工程成本，提高了企業效益。

Ⅳ 該如何加強施工企業成本管理工作

一、前言

本文從項目管理的角度出發，根據動態管理的思路,對施工企業成本管理和成本控制進行研究，對推動施工企業經濟發展有著重要的現實意義。

二、影響施工企業成本管理的因素

目前，影響施工企業成本管理的因素主要來自企業外部和企業內部兩個方面。

1、盲目投標風險高，成本管理埋隱患當前，由於建築市場供需關系失衡，導致行業內惡性競爭盛行。面對市場壓力，不少施工企業不惜採取低價競標、墊資施工等方式，盲目參與投標，把盈利的希望寄託在項目變更以及其他途徑上。一些施工企業標前踏勘流於形式，對現場情況了解不深，招標文件和圖紙會審研究不透徹，導致成本預算不到位，造成預算漏項、預算錯誤等情況，出現項目中標即虧損的局面，結果使企業陷於泥潭而不能自拔。

2、重生產施工，輕經營管理，項目管理粗放當期，我國施工企業普遍缺乏系統的現代企業管理經驗，一些企業重施工、輕管理，片面追求企業產值和施工規模。或者成本目標不明確，只注重對直接成本的控制，缺乏全成本理念，對成本的動態變化認識不足，對管理中反饋出來的成本信息重視不夠，出現問題不認真分析、總結，稀里糊塗地盈利或稀里糊塗地虧損，屢屢在同一問題上栽跟斗。

三、成本管理與成本控制的對策

企業是利潤中心，項目是成本中心，施工企業的利潤基礎在施工項目上。企業的成本管理說到底還是項目的成本管理。

而任何一個施工項目，無論大小，從投標到項目完成，都需要耗費成本。包括項目前期費用、直接費用、間接費用、管理費用、財務費用及其他各種費用，所有這些費用的總和，構成了該項目的總成本。

要做好施工項目的成本管理，就應該樹立施工項目全成本概念，合理預測施工項目的經營風險，從事前、事中、事後全過程對施工成本進行動態管理。

(一)事前分析決策

1、科學決策、慎重投標由於當前的建築市場屬於賣方市場，發包人常常處於強勢地位，往往採用低價中標的辦法選擇施工隊伍。在這種招標方式下，很容易造成施工單位中標即虧的局面。因而，在參與項目投標前，施工企業須仔細了解現場情況，認真研究招標文件，充分預測項目風險，對招標人的資信能力、資金情況等進行認真評估。同時，根據企業自身狀況，充分考慮市場行情、施工技術、材料價格及各項費用情況，結合項目特點，慎重決策，由企業的經營、財務、工程技術等部門合作，合理確定投標價格，爭取以理想價格中標。

2、認真優化施工方案，合理確定成本目標項目中標後，要認真組織圖紙會審。對於結構復雜、施工難度高的項目，要從方便施工，有利於加快工程進度，確保工程質量又能降低資源消耗，增加工程造價等方面考慮，積極提出修改意見。

根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工程序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行優化分析，及時調整和優化施工組織設計。

(二)事中管理控制

1、加強人員管理，降低人工成本項目開工之初，應根據工程實際需要，按照“精簡、高效、節約”的原則，科學合理地確定人員配備，降低人工成本。

一是要按照崗位需求，對何時進人、進多少人、進何種人，要事先籌劃妥當。人員配置，必須考慮崗位需要、人員與設備的配比、人員與工序、技術方案的對應。每個施工班組應當按不同工種、不同技術等級的人員合理搭配。二是根據每個人的技術特長、能力水平等，並且盡可能兼顧個人意願，確定人員分工。三是要使每個人都有明確的勞動定額和責任目標。可以根據實際，參考市場信息、班組認可的標准，採用內部承包形式，給班組下達承包任務，充分調動大家的勞動積極性。

2、機械設備的管理施工項目機械設備的管理包括從設備選配到合理使用、檢查維護、修理保養全過程。設備選配，要根據工程特點、工程量大小以及工期要求，按照“技術上先進、經濟上合理、生產上可行、維修上便利”來選配所需設備。對於初期購置費用較大、使用周期不長但又必須要用的設備，可以考慮到租賃市場租借的形式。

在設備使用過程中，應合理安排施工工序和施工負荷，提高設備的使用效率，減少設備閑置時間，降低機械台班使用成本。

正確配備設備操作人員，定期做好設備維護，確保設備始終處於良好狀態，降低設備大修成本，防止設備事故發生。

對本項目不再使用的設備，應及時協調到企業內部其它有使用需要的項目，以提高設備的綜合利用率。

3、抓好材料物資成本的控制在施工項目中，材料費一般約占施工總成本的60-70%。要想控制施工總成本，材料成本有較大的節約潛力。往往在其他成本出現虧損時，可以用材料的節約來彌補虧損。因此，加強材料管理，減少不必要的損耗浪費，對成本控制十分重要。

一般來說，材料成本的管控需把好以下幾道關口：(1)預算關。工程開工前，必須反復對工程設計圖紙進行分析，測定材料需求數量，提出材料申請計劃。(2)采購關。采購要貨比三家，在確保質量的前提下，選購質優價廉的材料。要合理確定進貨批量與批次。除非價格看漲，否則，要盡可能降低材料儲備，減少資金成本和保管費用。同時，公開商家的聯系方式，以提高透明度，增加監督力度。(3)入庫驗收關。材料送達以後，應由采購部門、倉管部門、質檢部門一同對其數量、質量、規格、型號等進行驗收、入庫登記。對易保管或到貨即用的材料，驗收後直接卸到用料現場，以減少二次搬運費用。(4)出庫發料關。根據用料計劃，實行限額領料制度。健全出庫台帳和審批領用手續。領用材料，需經項目經理或其指定的專人負責審批。特殊材料實行以舊換新制度。(5)下料用料關。施工下料用料，應由技術人員或有經驗的技師跟班指導，減少浪費。(6)邊角余料回收再用關。邊角余料要回收，多餘材料應及時退庫，防止丟失。

4、加強安全管理，控制事故成本安全是企業最大的效益，事故是最大的浪費。一次安全事故的發生，不管是機械事故還是人員事故，對施工企業來說，都是不必要的損失，有些損失可能還是非常慘重的。因此，項目部要提前做好安全預案措施，建立健全安全管理網路，落實好各級安全崗位的定人、定崗、定責，選派一些工作認真、膽大心細的職工從事安全管理工作。項目施工前，應組織施工人員進行安全培訓和安全技術交底。在項目管理過程中，要加強對重點領域、重點部位、關鍵工序的質量監管，及時發現事故隱患，積極做好防範措施，把安全事故消滅在萌芽狀態，控制事故成本。

5、加強財務管理，控制非生產性支出項目成本中，除人工、材料、機械使用費等直接成本以外，間接費用——即非生產性成本所佔比例也非常可觀。企業內部還應當在一定范圍內定期公布各項目的非生產性支出情況，以相互比較，促使項目降低費用。

6、加強質量管理，控制質量成本所謂的質量成本，包括二方面內容：一是企業為了保證項目質量而支出的費用;二是因沒有達到質量標准而產生的損失。

作為施工企業來講，應該樹立以質取勝，以精品工程佔領市場的觀念。但是，盲目追求工程質量，可能會增加企業額外投入，降低企業利潤。所以，在質量管理上，應當以滿足合同要求條件下的高質量、低成本作為項目管理的目標，消除質量通病，杜絕返修、重建現象發生。

7、努力爭取變更，擴大利潤空間在項目施工過程中，常常存在現場情況與招標文件中描述的情況存在根本性差異的可能，這就需對原設計的部分項目在工藝、方法及數量等方面做出變更、優化。

工程變更往往能為施工企業擺脫合同價格偏低、擴大自身利潤空間、挽回成本損失提供機會。所謂“中標靠低價、盈利靠變更”就是這個道理。通過合理變更，減去了一部分利潤率不高的子項項目，同時在一些利潤率相對較高的子項上做文章，以增加利潤空間。

發生工程變更事項時，應及時出具變更聯系單，徵得設計單位、監理和業主一致同意後，及時組織實施。變更項目完成後，應就工程量及價款出具聯系單，及時請設計、監理、業主簽證確認。在申報過程中，應善於“抓大放小”—— 金額小的、利潤薄的應善於舍棄，把申報重點放在金額大的、利潤高的項目上，使大的變更能夠更順利地得到確認、批復。

8、圓滿完成收尾工作，項目管理善始善終從現階段的情況看，由於許多施工企業普遍存在人員、技術力量相對匱乏的情況，或者基於人工成本的考慮，很多項目到了竣工掃尾階段，企業就把主要技術力量抽調到其他在建項目，以致掃尾工作拖拖拉拉，使已有的經濟利益逐步流失。

因此，要高度重視竣工驗收工作，及時辦理竣工驗收。驗收之前，項目部應將所有的工程資料進行檢查匯總，並提交給企業預算部門和總工辦等工程管理部門，通過分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工資料的正確、完整;對初驗中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保及時、順利交付。

(三)事後檢查控制

1、及時辦理工程決算，加強應收帳款管理工程竣工後，要及時進行項目決算，明確債權、債務關系。要指令專人負責與業主溝通，加強決算、催款力度。發現有壞賬可能時，應立即報告，並採取補救措施，通過與業主協商，簽訂還款協議，督促業主明確還款計劃和時間。同時，要隨時做好訴訟准備，在不得已的情況下，應在訴訟時效內及時向法院提起訴訟，避免損失擴大。

2、分析總結，反饋考核項目竣工決算後，項目部應對整個經營管理情況進行總結、分析，發掘成功經驗，剖析問題和不足，為以後的項目管理提供參考經驗。企業的財務、審計部門應對該工程結算資料和施工成本、項目績效情況作詳細審查、評價，對盈虧原因進行分析，提出對有關人員獎懲意見。

四、結論

加強施工企業成本動態管理，強化項目成本的內部控制，對降低施工成本、提高經濟效益、增強企業市場競爭力有著十分重要的意義。

Ⅵ 成本管控措施有哪些

1、原材料成本控制：在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。

2、工資費用控制：工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。

3、製造費用控制：製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。

(6)中鐵如何進行成本管控擴展閱讀

成本分配將間接成本、共同成本或聯合成本分配到不同的部門、工序或產品中。成本分配包括以下基本步驟：

1、確定成本對象。企業必須確定向什麼部門、產成品或工序分配成本。成本對象常常是企業中的分部。如果企業中的一個分部被授予一些決策權，並成為成本對象，那麼會計系統將對該分部進行業績評價。

2、歸集共同成本並分配到成本對象中。

3、選擇成本分配基礎。成本分配基礎是與將要分配計人成本對象的共同成本有關的作業指標。共同成本通常是通過成本分配基礎分配計入成本對象。成本分配基礎能夠大致反映成本對象對共同資源的消耗方式。

Ⅶ 如何做好成本管控

1、完善成本管理的基礎工作，企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作，基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎；

2、努力降低企業運營成本，成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本；

3、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標；

4、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。

Ⅷ 如何進行施工成本管理

接到工程的第一件事就是做成本預測，心裡有底後才能確定目標利潤，最終作出投標文件。但造價人總是感慨，實際利潤遠遠達不到預期利潤。出入過大的原因是預期利潤設定過高？還是成本控製做的不夠細致？

想實現目標利潤，需要做好兩件事情。第一，盡可能准確地預估成本；第二，建立體系完整的成本控制且將成本控制落實到每一個施工過程。具體要怎麼做？

一、確定各要素目標成本

確定工程項目目標成本的過程就是施工企業確定自身底價的過程。工程造價按照要素組成可以劃分為7項要素。在這7項要素中，4項屬於成本費用，分別是：人工費、材料費、施工機具使用費、企業管理費。

二、各要素詢價

1、人工費詢價

目前施工企業同勞務公司結算方式主要有兩種，第一種方式：按綜合單價結算；第二種方式：按天結算。選擇哪一種結算方式主要由施工企業承接工程量所決定。

總承包企業應選擇第一種——按綜合單價結算。採用建築面積綜合單價還是按分項工程綜合單價結算，由施工企業同勞務商定。單價是否可調受多種因素影響，從成本控制角度考慮，盡可能以固定綜合單價結算，確保施工企業將實際發生人工費控制在人工費的目標成本內。

分包企業選擇按天結算至少滿足兩者之一：當實際發生人工費超過業主予以確認的結算人工費，超過的部分有其他收入來平衡；或者實際發生人工費控制在人工費的目標成本內時，分包企業可以選擇按天結算，同勞務必須約定單位完工程量。

2、材料費詢價

除甲供材、暫估材料以外，施工企業應該有長期合作的供貨商，且對材料波動有一定敏感度。在滿足施工場地堆放條件下，盡可能多采購材料。造價人如能做到預估材料價格浮動范圍，綜合單價中風險費也可以成為企業的利潤。

三、動態成本控制

工期較長、分項工程較多的項目必須進行動態成本控制。

動態成本即變動成本，是指那些成本的總發生額在相關范圍內隨著業務量的變動而呈線性變動的成本。現階段，絕大多數施工企業雖然有動態控制，但數據上報相對滯後。也有部分企業目標成本存在設定不合理的情況。成本管理最難的環節在於動態控制，想保證有效的動態控制，就一定要保證數據的准確性和及時性。

Ⅸ 建築施工的成本管理要怎麼做

使用1m築造項目成本管理工具可以輕松實現：

精確監控各項目成本，包括項目、機具、人工等;

支持隨時隨地查看各項目進展，對項目的具體運營情況了如指掌;

自主選擇項目成本控制的細度，提高工作效率;

支持實時與預算金額進行比較，最大限度的避免超支和虧損;

支持追蹤項目成本的發生來源，輕松掌控項目;

1m築造成本管理工具可以管理哪些內容：

1.材料

材料是構成建築產品的具體有型物，材料費用是建築產品費用的最大部分，一般占總費用的60%―70%，因此材料管理是項目取得經濟效益的重要途徑之一，材料管理應有以下幾個方面：

(1)保證材料質量。用於建築上的材料要滿足兩個方面的質量標准：一是材料自身的質量標准，大部分的材料都有其行業標准;二是施工合同或設計所要求的質量標准。

(2)選擇適合的供應商。合適的供應商必須滿足施工要求，做到供應及時且不積壓。這要求我們選擇好供應商，一般應選擇信譽高、規模大、抗風險強的供應公司。

(3)制定材料采購和使用計劃。材料采購應根據工程進度計劃制定，健全和完善材料使用制度，加強監管，避免鋪張浪費和減少損耗，提高周轉性材料的使用率。充分利用半成品和成品。

2.人工

眾所周知，勞動力是諸施工生產要素中最基本、最活躍並起決定性作用的因素。同時，建築業又是勞動密集型行業，因此，人工管理的好壞將直接關繫到項目能否取得預期目標。項目管理人員要管理好各項目人工的工資和獎金費用，既要保證項目上員工的積極性，又要控制項目成本。

3、機具

機械設備使勞動生產率大為提高，且能夠完成人力無法完成的工作。合理安排機具使用，提高設備的完好率、利用率、使用效率，避免機具閑置，認真編制和實施機械進、退場計劃。

由此可見，工程施工項目的成本管理不僅涉及的人員多、部門廣，想平衡好各項資源配置難度也比較大。1m築造是建築工程行業標准化的工具箱管理軟體，其中的項目成本及公司費用管理工具就是以簡單直觀的方式，實現項目成本的動態監督和公司費用的控制，為企業保證盈利。