『壹』 降成本是什麼意思
就是在原有的基礎上壓縮不必要的開支。
比如人工成本，現在的人工成本比前幾年成本高，一個是基本工資上調，再就是工作時間長。有些公司就減少加班時間或者減少工人的數量（以前三個人的活合並為2個人做）
『貳』 說到底，低價是由低成本支撐，這句話該怎麼理解
低成本戰略是指嚴格控製成本，使自己得產品成本在同行業中產品中較低，以獲得競爭優勢。需要得技能就多啦，凡是影響成本的都算技能和資源，如生產管理流程設計，工作效率的管理，工作經驗，材料浪費得控制，技術的領先，專利以及生產時一些細節得設計得好都可以節約成本。
差異化戰略是指生產自己特色得產品，和同行業的產品區分開來，形象點說就是有自己的個性。要求堅定自己產品得定位，定位不能老是變動。主要技能有技術得獨特性，領先性，以及非專利或專利得專用性。
『叄』 什麼是低成本戰略
低成本戰略也叫成本領先戰略，是指企業通過在內部加強成本控制，在較長時間內保存企業成本處於同行業的領先水平，並以低成本作為向價格敏感用戶提供產品和服務的主要競爭手段，使自己在激烈的市場中保持優勢，獲取高於平均利潤水平的戰略
『肆』 如何理解企業降低成本
1、成本是企業換取利潤的代價，降低成本就是減少這種代價。
2、經常看看自己的成本潛力到底有多大，永遠是一個重要問題。
3、企業管理者要不斷地研究如何削減成本，如何合理地削減成本。
4、如何降低成本？如何合理地降低成本？是企業全體員工的職責。
5、只要解決問題，就能降低成本；解決任何問題，都能降低成本。
6、降低成本的原則是：滿足法律法規要求；滿足產品質量要求；滿足安全生產要求；滿足員工利益要求；滿足科學進步要求；滿足增加收入的要求。
7、在利潤率10%的情況下，降低1元錢成本等於增加10元錢收入。
8、不必求全，降一點算一點，降一片算一片。降了總比不降強。
9、成本管理者最頭疼的問題就是員工降低成本的執行力。10、加強成本管理，是降低成本的唯一途徑。
11、降低經營成本須注意每一個細節。
12、降成本只需要決心，沒有技巧。
13、降低成本的魅力就是讓今天的成本變成明天的利潤。
14、互聯網對降低成本的貢獻是不可估量的。
15、降低成本，追求利潤最大化，這就是資本家。
16、降低成本是有限的，提高成本是無限的。
17、降低成本須防質，提高質量莫忘本。
18、降低成本靠精細化管理。但是，也要清楚地認識降低成本的局限性： 1、降低成本屬於事後控制，不夠科學；
2、降低成本時損失已經存在，是亡羊補牢，「補牢」不如不「亡羊」；
3、降低成本不一定能從根本上消除提高成本因素，反彈的機率很高；
4、降低成本解決的是一個個的局部問題，永遠不能解決系統性問題；
5、降低成本的思想大部分是急功近利的思想；
6、降低成本是就事論事，能擾亂使管理者的思路；
7、降低成本容易顧此失彼，容易丟了西瓜檢芝麻；
8、降低成本受人的認識程度影響；
因此，降低成本的前提是企業學會控製成本，如果不談成本控制，只研究降低成本只能是事倍功半。降低成本只能是成本控制的必要補充。
『伍』 低成本是不是意味著你可以不在乎錢
有的女性可能認為低成本生活可以減少日常開支，減輕經濟上的壓力，錢掙得少照樣能生活得有滋有味，富人可以過得快活，窮人活得也一樣快活，錢多錢少就沒關系了。有這種認識的女人，僅僅了解了低成本的表層含義，對於低成本投資的實質並沒有真正地搞明白。
精於投資之道，降低消費成本，實質上是要以較低的投入獲得較高的經濟效益，更好地享受生活。這不僅包含物質層面上的享受，更重要的是還包含了精神層面上的享受。物質是精神的基礎，金錢是精神享受的保證，失去了金錢做保障，你只能生活在較為低層次的低成本狀態之中：為了節省開支不得不奔波忙碌，這也捨不得花，那也捨不得穿。因為金錢上的匱乏一直約束著你的活動，尤其是意外天災之事的出現會讓你感到不知所措。所以低成本生活並非意味著你可以不在乎錢，認為有錢沒錢都一樣，而甘於生活在拮據的物質生活中不思進取。只要有了一定的金錢作為物質基礎，你才可以輕松地享受低成本生活的樂趣，而非是出於被生活所迫、不得不過的一種低成本生活。
有了金錢，女人的幸福才會多一份物質上的保障，這一點在《聖經》中也有相關的論述：「不要太貧窮，否則丟了神的臉。」對於女人來說也不能太貧窮，丟掉口袋裡的自由，不僅是丟了自己的臉，還會丟掉一生的幸福。
而且從現實生活方面考慮，雖然如今女性的社會地位有所提高，但是與男性相比，還普遍處於劣勢，不僅收入低，而且被裁員的可能性也大，老了以後領到的退休金也少得可憐。女人為了自己的長遠幸福不能沒有錢！美國暢銷書《女人要有錢》的作者茱蒂·瑞斯尼克一再提醒，女人從來不替自己的未來生活做打算是很危險的。女人要青春，要美麗，要遇見好男人，更要有錢才會幸福。
也許不少女性會說，自己沒有錢沒關系啊，只要嫁個有錢的老公就可以終生無憂了。正是基於這樣的想法，在愛情與麵包面前，不少女人選擇了麵包。女人沒有錢可以找個有錢的老公，但是並不是每個女人都會有這樣的好運氣，找到一個自己喜愛、同時也喜歡自己的男人。
記得有一則笑話，講的是一個朋友看見好友一副面容憔悴的樣子，便關心的問她遇到了什麼煩心事。
「沒什麼。我老公去年去世的時候，給我留了三千萬。」朋友很平靜地說。
「噢，是挺讓人難過的。不過還好，三千萬也能讓你無憂無慮地過活剩下的時間了。」朋友安慰道。
「唉，不是三千萬的錢！」
「那是……」
「千萬不能和別人同居，千萬不可以再嫁，千萬不可以再生小孩。」
這是男人在去世前為女人留下的「三千萬」，其實女人首先應該有自己的「三千萬」，那就是「千萬要有錢，千萬要有錢 ，千萬要有錢」。只要有了這「三千萬」，你才不會由於生活所迫而不得不抑制生活消費，甚至陷入節儉過度的低成本誤區。
女人一定要有錢也是為了使生活過得更有尊嚴。因金錢糾紛使得原本恩愛的男女雙方反目成仇的事例並不鮮見，當婚姻中的不幸出現時，受傷害最深的往往是女方，有了錢的女人才能輕松應對這些變故，在年老孤獨無依的時候生活上也會有所保障。
女人一定要有錢，不僅是說要能賺錢，而且還要會理財。有些女性可能認為理財是男人的事，女人太能幹就得不到男人的愛，事實上並非如此。現實生活中懂得財務規劃的女性能夠贏得丈夫的好感，在婚姻感情上比較幸福。
具有理財知識的女性會判斷什麼樣的男人是潛力股，雖然他現在沒有錢但是以後一定會有錢，兩人一定會過得幸福。英巧很愛她的未婚夫，但是未婚夫的經濟條件並不理想，沒有多少積蓄，拿著與一般職員一樣多的工資。一開始的時候，英巧是堅決不同意嫁給這樣的男人的，但是經過一段時間的交往，感覺跟著他蠻好的。男方父母都有養老金，而且他的理財能力很強，在他經過認真的分析後所購買的一些債券回報率很高。雖然他現在經濟上不是很富裕，但是在結婚之前攢夠房租首付還是有可能的。事實證明英巧的眼光是正確的，兩個人的生活確實過得很富足。
如果英巧沒有一定的理財知識，也許就不會選擇丈夫這只潛力股。所以那些想嫁個有錢人的女性首先要具備一定的經濟眼光，不要僅是在嘴上說要找個有錢人，對男人要求有多高。
總之，做一個低成本消費的投資達人，並不是讓女人不在乎錢，沒有一定的經濟基礎你是難以體會到低成本生活的真諦的。
只有有足夠的金錢作為物質保證，你才能擺脫金錢的控制，獲得更多的生命自由，真正體會到低成本生活的樂趣。
『陸』 什麼是成本最低化原則如何理解這一原則
就是指進行任意投資時，從投資中獲得的一定收益所需要投入的最低成本。
一般來說在投資時，按照較高的性價比，以及回報率來說都是必須用資金成本最低原則的
『柒』 談談你對降低成本方法的理解
在社會主義市場經濟條件下，企業生產經營的目的是為了獲得良好的經濟效益和不斷提高企業整體素質，在謀求良好經濟效益的過程中，加強成本管理控制，不斷降低產品成本是重要的方法和手段。那麼，磚瓦企業如何降低產品成本呢？筆者認為，應從以下幾個方面著手： 1.靠現代化的管理降低成本要降低成本，必須抓住管理這個綱。各企業要將實行成本目標管理與經濟責任制相結合，強化成本核算，在產、供、銷、財務等各個環節都要加強管理，把生產成本中的原材料、輔助材料、燃料、動力、工資、製造費、行政費等項中每一項費用細化到單位產品成本中，使成本核算進車間，進班組，到人頭。變成本的靜態控制為動態控制，形成全員、全過程、全方位的成本控制格局，使降低成本落實到每個職工的具體行動中。在此基礎上，一是要加強供應管理，控制材料成本。企業要制定采購原材料控制價格目錄，實行比價采購的辦法，實行貨比三家、擇優選購，做到同質的買低價，同價的就近買，同質同價，能用國產不用進口，以達到降低成本的目的；二是要加強物資管理，降低物化勞動消耗。物資儲量和消耗量的高低，直接影響著產品成本的升降。因此，各企業要從物資消耗定額的制定到物資的發放都要實行嚴格的控制，對原材料等各種物資的消耗用品，要實行定額分類管理，在訂貨批量和庫存儲備等方面實行重點控制，要按照適用、及時、齊備、經濟的原則下達使用計劃，並與財務收支計劃、訂貨合同相結合，納入經濟責任制考核，對影響成本的各種消耗進行系統控制和目標管理，防止各種不必要的浪費，從而達到合理儲存、使用物資，降低成本，提高效益，使之既保證生產的合理需要，又減少資金佔用；三是強化營銷管理，降低銷售成本。要把增強銷售人員的法律意識與加強銷售管理相結合，在每一筆銷售業務發生以前，要對客戶的營運狀況和承付能力認真調查核准，不能貿然發貨，更不能搞「感情交易」、「君子協議」，避免不必要的經濟損失，對業務人員的工資、獎金、差旅費、補助、業務費及裝卸費、短途運輸費、中轉環節等費用本著既要節約，又要調動積極性的原則制定相應的管理辦法，並嚴格考核與獎懲，對拖欠的貨款，要採取經濟、法律、行政的手段予以積極清收；四是要加強資金管理，控制支出節約費用。企業要建立健全財務監督體系，建立廠內銀行，通過推行模擬市場核算來降低成本，控制費用來提高經濟效益，避免用錢無計劃、開支無標准，多頭批條和資金跑冒滴漏現象嚴重從而造成在資金使用上不計成本的做法，嚴格加強對資金的控制，使全體職工感受到市場競爭的壓力，變由幾個算帳為人人當家理財，特別要加強行政費用及一些事業性費用的核算，包括管理部門的行政、差旅費、辦公費等的開支。在這方面要根據承擔的工作性質不同，核算每個人頭的費用基數進行控制考核，每隻鉛筆、每張稿紙都必須從承包額中列支。2.靠技術改造降低成本近年來，原材料價格上升、能源提價對成本的上升影響很大。如何在這些不利因素存在的情況下降低成本、提高效益？企業必須樹立技術改造是降低成本重要途徑的觀念，通過技術改造，採用新技術、新工藝、新材料，提高產品技術含量，開辟降低生產成本的途徑。一是要特別注重工藝技術改革，積極採取新技術、新工藝節能降耗，從根本上減少原材料的消耗，在達到產品質量目標的同時，保證成本控制目標的實現；二是在實施技改項目建設中應注意降低項目建設成本，注重以較少的投入求得較多的回報。一方面要採取短、平、快的技改方式；另一方面要採取超常規的基建和技改管理，上項目時機要選准，立項要准確，實施要快速，在保證質量的前提下，千方百計加快技改工程進度，降低項目建設成本，爭取早日投資回報。3.靠深化改革降低成本深化企業改革，不斷激發職工的勞動熱情，提高職工素質，建立適應市場經濟的精幹高效的運行機制，也是降低成本的重要一環。各企業要把深化改革作為降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破幹部和工人的界限，體現「肯干、能幹、干好」的用人原則，實行招聘與聘任制相結合的人事制度，優化勞動組合，競爭上崗，優勝劣汰，做到「能者上、庸者讓、差者下」，從而調動幹部職工的積極性，提高勞動生產率，增強企業幹部職工的工作責任感和危機感，發動全體幹部職工投入到降本增效的工作中去。其次，在科學測定確保最佳成本目標所必須的勞動量的基礎上，相應改善勞動組織，核定勞動定員，改革內部分配製度，減少因非生產性人員過多和窩工、怠工、勞動量不足造成的消耗。各企業內部可根據各科室、車間的工作性質、工藝復雜狀況、勞動強度、工作環境等因素，分別採取相應的分配形式，做到向苦、臟、累、險和高技能崗位傾斜，進而激發職工的勞動熱情，增加有效勞動時間，降低單位產品的勞動消耗量和工資成本，按生產經營實體需要，對職能科室進行精簡合並，本著精幹、高效的原則配備管理人員，改變人浮於事的局面，達到降本增效的目的。4.靠過硬的質量降低成本產品的質量與產品成本之間有著極為密切的關系。在競爭異常激烈的情況下，誰的產品質量高，誰就有競爭力，產品就有市場，就不會佔用過多的資金；產品質量高，不出或少出次品，可以直接降低生產成本；產品質量高，就可以按優質優價原則，以較高價格出售，相對降低成本在銷售收入中的比重；產品質量高，可以贏得更多的用戶，直接增加銷售量，降低銷售成本；產品質量高，實際上也就節約了能源、原材料；產品質量高，就可以節省勞動力與管理費用，這樣無疑會降低成本。因此，企業要十分注重提高產品質量，千方百計嚴把產品質量關。一是要強化對質量管理的領導，企業廠長（經理）要親自抓質量，形成質量管理網路，每天反饋質量信息，進行質量分析、控制質量成本；二是要有嚴格的工藝技術標准，對影響產品質量的供、產、銷等各個環節實行系統的質量管理，做到不符合質量要求的原材料不採購進廠，不符合質量要求的半成品不流入下道工序，不合格的產品不出廠；三是要充實質量管理力量，完善質量管理制度，建立專職檢測隊伍，制訂自檢、互檢和專檢相結合的質量檢測制度和標准，嚴把產品質量關，同時將質量管理納入經濟責任制考核，推行優質優價優工資、劣質廢品懲工資的分配原則，對因各種原因影響產品質量的人或事要給予嚴肅懲處，以此增強企業上下的質量意識、提高產品質量；四是開展群眾性的質量管理小組活動，有計劃有組織地進行質量攻關。對影響產品質量，一時又難以搞清的質量問題，作為QC 小組的攻關課題落實到車間、班組，開展群眾性的QC小組攻關活動，使群眾性的QC小組活動在有組織領導、有活動課題、有計劃安排、有檢查落實的受控狀態下進行，從而提高產品質量。5.靠優化結構降低成本一是優化產品結構。一個企業的產品是否受市場歡迎，能否在市場中佔有一定的份額，是降低成本的基礎前提。如果一個企業的產品銷售不出去，造成積壓，根本談不上降低成本。只有產品品種多，產品結構合理，才能滿足不同層次消費者的需要，才有穩定的市場，才可以減少庫存和產品資金佔用，加快資金周轉，只有產品結構合理，才能加速產品擴散，實行多角化經營，加快市場滲透，提高市場的相對佔有率，從而達到降低成本的目的。所以各企業在生產經營中必須認識到自己的不足，認真分析、審時度勢，及時改變生產經營戰略，對市場形勢不好，積壓佔用成品資金多的產品進行限產和轉產，對選擇的主導產品要通過採用先進技術，提高生產的機械化、自動化水平，強化生產指揮調度等一系列措施提高產量，以降低產品成本中所含的折舊、利息等固定費用。同時還必須不斷創新、優化產品結構，採取「你無我有、你有我多、你多我精、你精我轉」的策略，增加花色品種，開發新產品，追蹤世界發展潮流，結合不同地區、不同層次消費者的需要，形成不同的產品結構，使產品市場逐步擴大。二是優化資本結構。在激烈競爭的市場形勢下，企業要不斷發展，以此來增強參與市場競爭，抗衡市場風險的能力，但是要發展就要靠大的投入，而且在目前整個市場低迷的情況下，大的投入必然給企業背上沉重的包袱。為此，各企業要通過兼並、租賃等多種形式，加大資產的流動和重組，優化資本結構，實現資本的擴張，以此來擴大生產規模、降低成本，提高市場佔有率和競爭力，達到降本增產，增銷增利的良好效果。就要靠大的投入，而且在目前整個市場低迷的情況下，大的投入必然給企業背上沉重的包袱。為此，各企業要通過兼並、租賃等多種形式，加大資產的流動和重組，優化資本結構，實現資本的擴張，以此來擴大生產規模、降低成本，提高市場佔有率和競爭力，達到降本增產，增銷增利的良好效果。
『捌』 建築投資企業為什麼要做低成本
生存和發展是每個企業時刻面臨的現實問題，也是企業各項經營管理活動的基本目標。能否生存且持續發展，在一定程度上取決於企業的競爭能力。所以，如何構建企業核心競爭能力便成為企業管理領域的一個重要話題，也是企業高層必須關注的問題。至於施工企業，無論是從事國際工程承包，還是專注於國內市場；也無論聚焦於房建市場，還是走電力、路橋等多元化業務發展道路，都無法繞過構建市場競爭能力這一問題。 那麼，什麼是企業的競爭能力，如何構建施工企業的市場競爭能力呢？本文就此話題，在試圖理解波特競爭理論的基礎上，結合施工企業生產經營的特點，談一些粗淺看法。 1、企業的競爭優勢 按照邁克爾·波特的競爭理論，企業競爭戰略的選擇必須要考慮兩個核心問題：其一，產業（或行業）的長期盈利能力（因為每個產業的盈利水平是不一樣的，所謂朝陽產業、夕陽產業正是就產業的持續盈利能力而言）；其二，企業在產業當中的競爭地位。 對於前者，波特提出了著名的「五力模型」，即現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者的進入能力、替代品的替代能力以及賣方的談判能力和買方的談判能力。這五種競爭力綜合起來決定了不同產業盈利能力的不同。 對於後者，波特提出了企業在同一產業中能夠創造出高於平均產業盈利能力的三個基本戰略：成本優先、差異化和目標集中。至於目標集中，是在一個狹窄的細分市場中尋求成本集中和差異化集中。所以，實質上，按照波特的理論，企業在產業中可以擁有兩種基本的競爭優勢：低成本或差異化。 對於施工企業而言，其所處的行業已經限定。除非走多元化的路線（如我們所熟知的法國布依格公司，位列ENR排名前五名，其多元化發展的領域已經涉及到傳媒領域），否則，就應該思考如何在本行業（建築業）中構建自身的核心競爭優勢。 2、施工企業經營管理模式的特點 建築施工企業不同於傳統工業企業的重要一點，在於其產品的特殊性。 首先，建築產品不單由建築施工企業所能決定；其次，建築產品大多無法標准化、規模化、流水線批量生產，而是單件大型產品的生產；第三，建築產品的生產地點是固定的，且露天作業，作業條件差；第四，建築產品的生產周期很長，生產（施工）過程復雜，受太多外界因素的干擾。 正是建築產品的以上特點決定了建築施工企業經營管理的特點。 首先，施工企業具有不同於傳統工業企業的「銷售」特點。「建築產品」的所有權自始至終掌握在顧客（業主）手中，無需承包商進行生產之後的銷售。相反，建築產品的銷售其實是一種「承建權」的預先「競奪」。因而，建築企業的銷售工作實際上是企業「承建能力」的一種「推介」或者「說服」，伴之以一種「承建價格」的預先契約。所以，對於施工企業而言，很少有所謂的銷售渠道、分銷渠道構建等說法。 其次，施工企業的「顧客」大多為「機構」，而非個人。這種機構包括企業、政府、學校等。而且，這些「機構」必須要聘用專門的咨詢管理機構才能判斷一個施工企業的「承建能力」和「達成承建契約的價格水平」。顧客的區域性便很大程度上決定了建築企業很難維持長期的「顧客」（並非不能，但相對於普通消費產品則很難）。 第三，施工工藝的規范性。換言之，施工工藝很難有所創新或者突破。建築產品的生產必須要嚴格按照「國家規范」或者「行業標准」實施，生產過程當中的每個環節，都必須嚴格依據標准或者規范進行，這便限制了施工過程的創新。建築產品體現出的不同大多是「質量」上的高低，而非生產環節的不同。 第四，建築產品生產方式的相似性。雖然建築產品分為酒店、住宅、廠房、公共建築等，施工管理過程因為建築功能的不同而有所不同。但是施工的基本環節都沒有什麼大的不同，尤其是結構施工期間。所以，建築產品生產環節的差異性很難體現。 第五，建築產品的生產工藝一定程度上取決於建築材料的特性。如果建築材料沒有革命性的發展，建築施工工藝就會沿襲傳統模式繼續，很難有所突破。第六，建築產品必須在固定地點生產和使用，這便決定了建築產品營銷和生產的流動性。 3、建築企業如何構建其競爭優勢 在簡單分析建築產品的特點，以及由此而決定的建築企業生產經營模式的特點之後，來切入本文的主要內容：如何構建施工企業的競爭優勢？按照波特的理論，企業的基本競爭戰略無非是低成本和差異性。那麼施工企業如何體現這兩方面的競爭優勢呢？ 先說差異性。波特指出，「差異化經營賴於建立的基礎是產品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素。」所以，差異性其實更多是針對「產品」而言。對於施工企業來說，建築產品的特點不是由「施工企業」所決定的，而是由「顧客」或者「業主」所決定（甚至業主也可能無法完全掌控，必須要結合設計師、規范、規定等眾多條件因素的限制）。而且，如上所述，由於規范的要求、建築材料的局限、生產方式的相似，不同的施工企業在生產環節很難體現出差異性。 所以，施工企業彼此間的「差異性」更多需要體現在企業的「一體化」方面。換言之，施工企業向產業價值鏈的上下游延伸。延伸到上游就是要向投資、設計發展，向下游就是向建築材料的生產、銷售、專業施工等方向發展。大家耳熟能詳的一些專業詞彙，如BOT、EPC、PDB等。其實質都是將傳統的施工企業向施工總承包、工程總承包（包括了設計）到投資－設計－建造－運營一體化的方向努力。 一體化的過程就是增加企業在產業價值鏈當中的經營范圍，但一體化在增強企業的談判話語權的同時，企業也要注意，一體化往往會增加企業的運營成本，所以，追求一體化這種「差異化」的企業「必須一直要探索能導致價格溢價大於為差異化而追加的成本的」差異化經營方式。 此外，一些成功的追求差異化的建築企業，採取差異化集中（或者是集中戰略當中的差異化集中）的戰略，比如大家都熟知的Hochtief公司，其組織構架中專門設有一個「機場事業部」，在這個非常集中的目標市場領域，該公司又採取一體化的策略，即從機場的設計、咨詢、管理、設備采購、建造等方面為客戶提供全方位的服務，通過專業領域的一體化服務為顧客創造價值。 個人認為，施工企業的「差異化」競爭能力或者競爭優勢的構建，更多地要從目標市場的選擇乃至企業能夠提供服務產品（或者服務內容、方式、活動）的組合等運營模式中來尋找，這大多關乎企業戰略層面以及運營模式方面的問題。 再說低成本。關於施工企業的「低成本」戰略優勢，需要從幾個方面來構建：第一，從規模經濟向速度經濟轉變。國內許多建築施工企業仍將「規模」作為衡量企業能力的主要指標，大量的合同額可以使企業通過「預付款」、「工程款」等彌補企業內部資金的不足。只要有新的合同，企業現金流就不會出現斷裂現象，企業就能繼續經營下去，而無論經營績效如何。所以許多建築企業（或者區域分公司）不到最終清算的那天，就很難了解其真正的經營狀況。此外，有了規模，就可以遮蓋許多企業管理當中的問題，可以帶來諸多非經營績效的好處。所以，國內諸多施工企業，目前的競爭仍然停留在「規模經濟」的發展狀態。 「速度的經濟性」，錢德勒在其《看得見的手》當中有很生動的描述。我們所熟知的「規模經濟」，是指通過產量的增加，攤薄固定成本，從而獲得單位產品成本的降低，進而獲得「額外的經濟性」。但是錢德勒認為，「生產率的提高和單位成本的降低，主要是來自通過能力在數量上和速度上的增加，而不是由於工廠或設備在規模上的擴大。這種經濟性主要來自對工廠內材料流動的結合和協調的能力，而不是工廠內工作的更趨專業化和進一步分工」。 對於從事「大件產品」生產的施工企業而言，通過加強內部協調能力和資源組合配置能力，通過提高技術管理能力，提高生產速度，縮短生產周期，是降低項目成本，提高企業效益的一個重要手段。 生產周期長、產品的個性化、生產的流動性等都是建築產品生產的主要特點，這為生產的組織協調帶來很大的困難，但同時，也為通過生產組織帶來「速度的經濟性」帶來了巨大的提高空間。用建築行業的術語來說，就是一定要縮短工期。為了達到這個目的，一定要提高項目生產環節的協調組織能力。 項目施工管理是一個系統工作，從設計協調、施工方案准備、材料設備的采購及進場、勞動力資源組織、現場規劃、工序安排等等，千頭萬緒，遠遠復雜於普通標准化工業產品的生產。生產組織的規律性當中又包含了不同產品（項目）的生產個性，這些都需要進行事先策劃並組織協調。如果協調無法有序進行，必然會產生材料供應不足或供應過度的現象，甚至導致不同材料的積壓和不足同時發生，即停工待料和工序瓶頸同時發生，進而致使作業成本大大增加。所以，項目管理團隊必須要重視事先的策劃和過程中的協調，否則生產的速度就會受到影響，成本的增加也就成為必然。 從企業層面上來講，就是要提高對項目團隊的授權。許多施工企業為了提高「采購的規模效應」，常常採取公司采購的模式，其利不言自明。但是往往卻犧牲了效率，導致項目處於「糧草短缺」的現象。此外，在項目的資金使用、人員使用、生產組織等方面，需要企業總部提高運營效率，提高服務和支持項目的相應速度，如此，則項目實施過程中的「速度」才能提升，「速度的經濟性」也才能夠反映出來。 第二，在降低成本和提高速度方面，還必須要注重施工技術的研究和應用。施工過程的協調，除了「組織過程」的協調之外，就是技術方案的協調、確定。尤其是對結構、裝修、機電（如果是房建項目的話）專業中事關工期、成本的重大技術方案，一定要審慎研討，並綜合確定，然後付諸實施。這就要求我們必須注重「應用型技術」的研究，而且應該把影響工期、質量、成本的一些主要「施工方案」盡可能有針對性地「標准化」，並預先研究影響上述因素的「方案、措施」，在項目實施中予以「預警」。 第三，為了實現「低成本」運營，一定要注重項目實施中的「內控」，並建立相應的控制機制。目前在中國的企業當中，我們一說到「考核」，似乎就是人力資源部門的工作，而且大多是針對人的。其實，按照德魯克的說法，考核檢查機制是對於企業「控制系統」的一種檢驗。我們更多需要的不是檢查、評比，而是建立針對具體的工作和流程的「控制系統」，而非針對「人」的控制。這就需要在項目實施過程中，設立若干「指標」體系，如同「人的體溫、脈搏、血壓」等，通過對項目的這些指標的「檢驗」，就可在第一時間內判斷項目實施中的「病症或問題」，而後，再分析研究，發現問題產生的原因，進而提出「治療措施」，更為重要的是要以「不貳過」的理念，查找出問題所以產生的「根本原因」，做到「標本兼治」，並據此建立一套完善的「控制系統」，確保類似問題不再發生。 第四，注重人的因素。項目個體產品的復雜性、周期長等因素導致項目實施過程很難「標准化」作業。某些工序可以做到，但是所有的「活動」無法「標准化」和流水線作業。這樣，是否能實現低成本競爭就取決於項目實施中的關鍵因素，也即戰略因素——「人」。人力資源對當代企業競爭力的影響毋庸贅言，而且，對於施工企業這種單件大產品生產的企業而言，人的因素尤為重要。誠如德魯克所言，每種生產系統對管理技巧和管理組織的要求是不同的，「固定成批生產系統要求管理人員在分析思考、日程安排、計劃方面有所訓練，單一產品生產要求其管理人員有很好的技術技能」。所以，施工企業相比其他生產系統（如固定成批系統、流程系統等）的企業更加需要注重企業核心員工的培養和發展。工程項目生產過程，相比車間里的批量生產而言，受到更多外在因素的影響，而且產品的獨特個性也使得以往產品生產中的經驗難以再次成功復制，這便要求項目管理人員具有更高的決策判斷能力、更強的靈活機動能力、更加職業的技能組合能力、更加堅忍不拔的心理素質。但我們知道，培養這樣的人是一個多麼復雜、長期、艱巨的過程。這就需要施工企業的各級管理者必須將人員的培養和發展作為企業管理當中的一項重要的、長期的、持續的重點工作來對待，而非只是作為一句口號。 德魯克明確指出，「在單一產品生產中，管理當局的首要任務是獲得訂貨單。」這說明營銷工作的重要性。這也從另外一方面說明，施工企業的生產經營會隨著經濟波動而波動，企業的生產規模也會隨著外在經濟環境的變化而變動，而這會對人員需求造成很大的影響。比如，此次經濟危機，許多施工企業不得已而裁減人員。筆者的一個觀點是，施工企業必須每年從利潤當中支取一定額度的人員安置基金，作為「以豐養欠」的措施。在企業經營形勢不好，或者項目數量較少、人員較多時，通過使用此類安置基金，可以平穩渡過困難時期，而且能夠將一些熟悉本企業經營模式、理解企業運行機制的職業化人才穩定下來。 總之，一般的國內施工企業短期內很難在「差異化」上取得競爭優勢，但是在「低成本」上卻大有文章可做。通過「人」的能動性的發揮，藉助高效的「組織協調能力」，輔之以切實可行的「技術措施」，加大前方經營人員的授權，突出企業總部的內控能力，就能在「低成本」上有所作為。
『玖』 為什麼會計是低成本的信任工具如何理解低成本
會計是一種職業，但會計是一個需要忠誠認真的職業。
它需要具體，甚至涉及到單位或公司財務收支秘密細節的事。
但會計會無條件服從領導的意圖，進行做一些帳目上的改變。就是可以做些假帳。
這樣有風險的事，無需領導過多付出，會計都會認真的做，甚至做得天衣無縫。以顯自己的忠試，而且一般會毫無怨言，。它的低成本就在這里。
它是一個職業，會自覺聽從領導的職業。