『壹』 成本管控措施有哪些
1、原材料成本控制：在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制：工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制：製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
(1)精益成本管控有哪些擴展閱讀
成本分配將間接成本、共同成本或聯合成本分配到不同的部門、工序或產品中。成本分配包括以下基本步驟：
1、確定成本對象。企業必須確定向什麼部門、產成品或工序分配成本。成本對象常常是企業中的分部。如果企業中的一個分部被授予一些決策權，並成為成本對象，那麼會計系統將對該分部進行業績評價。
2、歸集共同成本並分配到成本對象中。
3、選擇成本分配基礎。成本分配基礎是與將要分配計人成本對象的共同成本有關的作業指標。共同成本通常是通過成本分配基礎分配計入成本對象。成本分配基礎能夠大致反映成本對象對共同資源的消耗方式。
『貳』 精益成本管理的精益成本管理要素分析
1成本規劃 成本規劃是指產品開發過程中進行的降低成本活動，也叫新產品目標成本控制。精益生產之所以把成本控制的重點首先放在產品開發階段，並把它看成是企業競爭決定成敗的關鍵，一是因為在產品開發設計階段決定了產品成本的80%。在成本的結構上，開發費用只佔整個產品成本的5%；在成本控制的效果上，開發階段佔70%，其它階段只佔30%。二是因為傳統成本管理工作把重點放在產品製造過程的各種消耗和費用控制上，對新產品目標成本幾乎無人問津。三是因為企業內部組織層次多、分工細造成設計部門只管設計不過問成本，設計人員往往只注重產品的性能指標，不關心成本的多少、售價高低，認為這是計劃、財務和銷售部門的事，因此造成產品投產後不久就要進行設計改進，至使企業為了確保產品性能和經濟性再作第二次生產准備，不僅給組織生產帶來了困難，也會給企業造成新的浪費。因此，精益成本管理提倡使用好成本中5%的開發費用，控制住80%的成本，確保產品設計的經濟合理性和先進性。
2成本抑減
企業成本抑減是企業運用計劃或預算和行之有效的處理方法，從消除浪費、挖掘潛力、增加生產能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價，達到提高生產效率、降低生產成本的目的的一種成本管理方法。企業成本抑減的目的是減少損失，消除浪費，運用建設性方法，在指定范圍內不斷地改進成本費用支出標准來降低成本。企業成本抑減的范圍遍及企業各項策劃、作業管理、服務管理等各層次各方面的工作，為企業的長期持續盈利提供根據。精益成本管理以長期成本削減為目標，通過與技術、人力資源和管理策略的融合，為企業提供一條長期削減成本的途徑。
3成本改善
精益成本管理對傳統成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進，把低於實際水平的成本降低活動稱之為成本改善。成本改善通過徹底排除生產製造過程的各種浪費達到降低成本的目的。生產過程中存在著各種各樣的浪費．可以分為幾個等級，一級浪費是指存在著過剩的生產要素，如過多的人、設備和庫存，它引發出過多的工資、折舊和利息支出；二級浪費，是指製造過多或過多的提前(精益生產不提倡超傾完成任務，而強調適時適量)；三級浪費是在製品過多；四級浪費是指多餘的搬運、多餘的倉庫管理，多餘的質量維持等。從這四級看，每一級都比下一級更加綜合更加重要。控制住第二級生產過多或過於提前，就可以減少第三級、第四級浪費。
『叄』 如何做好精益生產的成本管理
想要做好精益生產的成本管理可以用專業的管理工具，目前比較好用的管理工具就是vioovi的ECRS工時分析軟體，這個軟體的功能強大，可以對軟體的各方面數據進行分析和改善，根據這個軟體得出來的結果來對產線管理就能夠精益生產，這個軟體的功能是多方面的，能從各個方面幫助節約資源和提高產線，幫助企業達到更多的盈利。
『肆』 精益生產管理有哪些方法可以最大化控製成本
精益生產管理有哪些方法可以最大化控製成本？
1、內部治理
成本控制的基礎在於從企業內部治理人入手，採用各種科學治理方法，提高內部勞動生產率。前面提到的那些方法都屬於這一層面，通過提高勞動生產率來降低產品的單位成本。當然這個方法是有限度的，就是當為了提高勞動生產率所發生的必要支出與提高效益帶來的收益相平衡時，就達到了一個臨界點，過了這個臨界點就會得不償失。
2、產品品質治理
在內部治理達到效益臨界時，精益生產開始從產品質量治理人手，通過全面質量治理降低次品率，從而降低正品成本。而當為質量治理發生的額外支出與質量治理效用相平衡時，該手段也達到了效用臨界點。
3、價值工程
突破新的臨界點一般採用價值工程的方法，即衡量成本構成和產品功能之間的關系，即在功能的取捨與成本的升降間尋求方法，使得產品的性價比得到提升，從而有效控制相對成本。當然這樣的操作也是會有所窮盡的。
4、提高勞動生產率
精益生產提高勞動生產率可以從各個環節分別人手，可以通過群策群力的方法集思廣益;而降低次品率的全面質量治理需要將各個環節同時納入，在一個大的協同標准下進行努力;至於價值工程則更是要緊密連接市場，使企業根據市場的實際狀況和未來趨勢進行合理的運作，企業的各個部門盡管在這個層面上各自，的權重不同，但是整個企業需要和市場(外界)進行有機的聯系，每個環節都需要發揮自己的作用;至於資源整合、供給鏈治理，將在更深刻的層面上對企業的運作提出全新的要求，甚至會因此對企業的現有結構產生巨大的影響，企業將對上下游供給鏈中的企業進行適度的信息開放。
成本控制只是企業發展過程中必須重視的諸多問題中的一個，企業還有很多類似的問題要考慮，如何系統地分析問題、解決問題，對於一個處於激烈的市場競爭態勢中的企業是非常重要的。也是當今企業面臨的重要挑戰，即從簡單的片面的看待治理問題到系統的全面的理解企業中的現象，同時樹立起無限追求卓越的思想。精益生產管理只是公司里眾多管理環節中的一環，透過現象看本質，從局部到全面，只有無限的持續改進，不斷變革創新，才是企業成本控制的基本辦法!
『伍』 精益生產怎麼去控製成本呢
精益生產控製成本，就用標准工時軟體vioovi，它能制定生產計劃、確定作業方法、衡量生產力、估算交貨周期、人力需求、預估標准成本、輔助標准成本與實際差異分析等，最終提高作業效率，實施精益改善，實現標准化生產。
『陸』 如何打造精益成本控制系統
每家企業如何削減成本提升利潤成為衡量企業是否具有競爭優勢的重要標准之一；作為企業的中高層管理人員只有掌握並運用先進的管理技術，通過建立全員、全方位、全過程的成本管理體系，才能持續降低企業，最終為企業獲取倍增的利潤。
天行健咨詢認為--打造精益成本控制系統需要掌握一下內容：
一.熟悉企業成本構成方式和強化全員成本意識的方法，樹立全員強烈的成本控制意識及持續改善成本的目標。
二.掌握成本領先戰略和戰略績效管理構建的思路、方法、工具，實現企業盈利能力的快速改善和提升。
三.了解財務會計、管理會計、經營會計的區別；掌握管理會計之成本會計三級科目的制定工具；掌握經營會計應用原則，透過經營會計將經營的實際狀況看透、看系統，同時運用科學的組織業績管理及業績評價來衡量員工貢獻，並實現循環改善。
四.掌握研發成本控制的方法，通過VE、Tear Down、PDM、關鍵路徑圖、平行同步式設計、項目三級計劃管理等方法縮短研發周期，減少研發對製造材料成本、人工成本的影響。
五.掌握精益TOC與VSM價值流分析的方法，利用IE與JIT將現場浪費與損失大幅度削減，有效降低企業效率損失成本。
六.掌握「采購分開、批次單結」的操作方法，削減材料購買成本與材料損耗成本；同時，利用「時間控制、批量控制」削減庫存成本。
七.掌握「第一次把事情做對」「零缺陷」質量管理新思維；同時，通過六西格瑪等工具削減質量損失成本。
八.掌握「人均產值控製法、崗位生產率控製法」等人工成本降低的策略和操作步驟，削減企業無效工時浪費和人力資源損耗。
九.運用作業成本分析、KPI考核、利潤中心制度、預算制度等方法實現企業成本的控制和壓縮。
十.掌握外部市場內部化的利潤中心模式，了解企業利潤中心制度實施與操作程序。掌握企業成本改善文化的塑造方法，有效提升全員降低成本的積極性與行動力。
『柒』 精益生產管理七大任務
精益管理以人才育成為基本工作，以生產製造為主要環節，以降低成本和設備保全增加利潤，最終在安全和整潔的大環境下創造出高品質的產品，形成企業最終的價值。將每條原則具體分析，便可得出精益管理的七大任務，對企業進一步開展精益管理，具有重大意義。
一、牢築人身安全防線，建立安全長效機制。
精益化安全管理要求企業建立安全長效管理機制，通過安全生產的制度化、規范化等管理措施，讓人們在一種權威性很高的制度中約束自己的行為，實施標准化作業，嚴格落實安全責任制和事故問責制，把安全責任分解到每個環節、每個崗位、每位員工，時時監督管理，保證各項安全措施真正落到實處。
二、實施以品質為中心的經營，建立全面質量管理體系。
精益倡導的品質，是生產製造環節結束後要達到的目標，是承接於成本控制和製造控制，投放市場前對產品的最終檢驗標准。要提升產品品質，必須以精益原則為指導，實施全面質量管理，建立產品的品質保證體系、製造過程解析管制體系、原材料管理體系、標准化體系等，開展品管圈活動。以規劃活動為起點，分辨顧客使用產品後所獲得的滿足感和依賴感，按照客戶需求確定產品特性，尋找實現特性的條件；以供應商管理為准備，嚴格控制原材料規格、品質，不斷提高最差供應商的供貨水平；以生產製造為中間階段，設立製造標准，持續積累經驗，實施技術儲蓄；以檢驗階段為結點，嚴格把關檢測，正確評價，做到預防、製造、檢驗三結合。
三、重視成本分析與控制，提高企業利潤率。
精益成本管理是相互聯系、相互作用的方法體系，如果孤立地看每一個思想、方法，都不能准確把握精益成本管理的精髓。只有把供應鏈的精益管理思想與方法有機地組合起來，構成一個完整的精益成本管理系統，才能發揮每種方法的功能，最終達到「質量好、成本低、品種多、時間快」的精益結果。
從具體實施過程中，按照供應鏈環節劃分，必須建立以下精益成本管理思想：
1.以精益采購成本管理為切入點
精益采購成本管理依託於精益采購來實現，要建立健全企業采購體系，使采購工作規范化、制度化，建立決策透明機制，實行必要的招標采購，使隱蔽的信息公開化，防止暗箱操作，在保證質量的前提下，使采購價格降到最低；以公正、公開的原則，選擇好供應商，並通過與之建立長期、互惠互利的戰略夥伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本。
2.以精益設計成本管理為重點
確定新產品開發任務的同時要規定新產品開發成本，並按照產品結構分解落實到產品的各個總成本和零件上，在開發的每個階段對目標成本和實際成本進行預測和對比分析。發現問題，通過價值工程和價值分析方法，研究降低成本措施。
在精益成本管理的過程中，產品開發人員的業務素質至關重要，設計人員既要精通產品設計開發技術，又要掌握必要的成本業務知識；而成本控制人員也應當既懂技術經濟分析，又了解產品設計製造。
3.以精益生產成本管理為主要內容
精益生產成本的改善可以通過改進製造技術、開展價值工程和價值分析、杜絕浪費、採用作業成本管理等方法進行。
關於生產現場的成本控制，不僅要求有生產技術的自動化和生產管理的現代化，更要求員工的現代化，要求全體員工發揚團隊精神，自覺、自願地管理生產現場，把精益思想付諸行動，消除一切無效勞動和浪費，不斷改進和不斷完善工作流程，使成本控制從產品級精細到作業級。
4.以精益物流成本管理為主線
通過精益物流實現成本管理，要求以客戶需求為中心，從客戶的立場來確定什麼創造價值，什麼不創造價值；對供應鏈中的采購、產品設計、製造和分銷等每一個環節進行分析，找出不能提供增值的浪費；根據不間斷、不迂迴、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創造價值流的行動方案。及時創造僅由客戶驅動的價值，一旦發現有造成浪費的環節就及時消除，實現物流的准時、准確、快速、高效、低耗，努力追求完美。
5.以精益服務成本管理為支撐
精益服務成本管理就是要將服務成本控制在一定的客戶價值需求的基礎上，以最小的服務成本獲得最大的客戶滿意度。既滿足了客戶需求，又不造成任何服務成本的浪費。
四、理順生產環節，實現敏捷化協同製造。
實現精益化的生產製造，必須掌握兩個核心，即整流化生產和標准化生產。
1.整流化生產
按照精益思想，在裝配製造行業中，價值流難免會在運營過程中中斷，其原因可能是因為一個流程必須要用到多個價值流共用的昂貴設備；或者因為價值流並非依據能夠事先決定的流程，而是依據人與人之間極為多變的互動來組織的；或者供方因交貨期、產品質量不穩定而形成斷點，物料轉移中斷、生產活動脫節，都會影響到產品的交付和企業價值流的順暢。
解決這個問題要採用「拉動」的原則。在企業外部，由客戶拉動企業，由企業拉動供方；在企業內部，由後工序拉動前工序，由後工序評價考核前工序，以「拉動」統籌生產流程。形成以訂單為中心的生產運作理念，建立有效評估公司生產物流系統的體系，及時調整因生產中斷造成的交貨期延後現象，形成敏捷化生產和高速的市場反應。
2.標准化生產
標准化生產的直接結果是，工作無論由誰去完成，標准都能確保任務以同樣的方式完成。標准既為培訓提供了基礎，也為改善提供了基準。
標准化的實現，首先可以通過建立和完善作業指導書，統一製造與檢驗標准，重新進行作業優化，合理分配工作量，加強品質的過程式控制制，其次，還需要以標准完成多能工培訓，加強對員工的作業訓練。
五、加強設備保全維護，全面提高設備綜合效率。
由於設備的使用者對設備性能往往更加熟悉，因此，精益管理就以此為著眼點倡導自主保全管理，「自己使用的設備自己管理和維護」。自主保全要求設備的使用者以「我的設備我來管理」的理念投入工作，對自己的設備定期進行清掃、加油、緊固等日常保養工作，自覺遵守設備的操作規范，對劣化的部件及時進行更換和復原。通過建立設備管理的績效評價制度改善設備保養活動，提高設備操作人員技能，從而樹立「預防為主、零缺陷、零故障、全員參與」的理念及經營方式。
六、創造優質環境，推動現場可視化管理。
藉助6S管理，生產環境混亂問題可以得到有效控制。6S管理包括整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全六項，其中前四項為具體行動，要求企業消除沒有必要存在的物品，塑造清爽的工作場所，增加空間靈活性。把留下來的必要物品依規定位置擺放，並放置整齊加以標示，使工作場所一目瞭然，消除尋找物品的時間。將工作場所內看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗的環境，減少工業傷害，消除安全隱患。後兩項既是管理手段，又是要達成的目標，要求每位成員養成良好的習慣，並遵守規則做事，培養積極主動的精神。
七、加速人才育成，提高企業整體水平。
推行精益理念首先是要通過培訓改變員工觀念、用七大任務中細致和明確的標准確定對工作的要求、用最合適的人擔當工作主力、用有效的激勵形成強大的推動力，提高整體員工精益求精的意識，提高員工發現問題、解決問題的能力，提高員工對現代管理技術的掌握與運用能力，使員工養成規范做事的良好習慣。積極改善企業文化環境，通過員工培訓、制定標語口號、現況板等方法來改善環境，從員工素養提升入手，開展改善提案活動，從而使公司整體水平有效全面地提升
『捌』 如何加強精益成本管理
誰是成本的決定者，誰就應當對其決定的成本負責並加以控制。華天謀指出企業各項成本是由其管理許可權來決定的，成本按決定許可權來劃分，可分為三個成本決定層次，則企業董事會、進行企業生產經營決策的核心管理團隊和生產經營各環節崗位上的員工，因此企業成本控制也必須分為三個層面來進行，則：以董事會為核心的戰略成本控制、以主要經營管理團隊為核心的經營決策成本控制和以各環節員工為核心的經營成本控制。
一、以董事會為核心的戰略成本控制
產品成本是企業為生產某個商品的各項耗費的總和，是勞動生產過程中消耗的結果。馬克思在《資本論》中將勞動耗費分為物化勞動和活勞動兩種，其中物化勞動將企業物資價值（包括各種材料，動力、設備等）轉移到產品成本中去，而活勞動將企業人力資源價值轉移到產品成本中去，從成本的形成過程看，一定是與物資價值轉移或人力資源的勞動有關，以董事會為核心的決策層不一定具體參與企業生產經營活動，不進行物資價值轉移，董事會成員中很多可能就不拿企業報酬，這似乎與企業成本形成過程沒有太多的相關性，不應當是企業成本控制主體，然而我們從公司治理方面來看，公司董事會是公司事實上的戰略決策機構，企業的各項大的事務都由其來決策，包括投資方向、規模、地點、時間等。這些投資決策一旦形成，在很大程度上決定企業成本所處范圍，如：投資地點，選在產業集群周邊，其采購價格、運輸費用、庫存量等都可能低於非產業集群區的同類企業；投資規模也可能直接影響採用設備的先進程度，這對產品加工精度、質量、效率、材料利用率都可能是決定性的作用等等，還有很多決定未來產品價值、成本的重大決策是董事會來制定的，不是管理團隊或一般員工能輕易改善的；投資方向更是如此，每個產業都有每個產業特點，單個企業也很難在產業鏈的每個環節中都取於優勢地位，在專業化高度發展的今天，企業只有優勢領域才能做到有足夠的增值，投資企業優勢環節是企業戰略成本控制的最優選擇。
「無名以觀其妙，有名以觀其徼」，董事會的決策很多是在「無名以觀其妙」階段，一旦決策形成，從無名就變成有名了，很多的成本只能在有限的范圍內「以觀其徼」了，就如一塊上好的鋼材，是用來加工精密儀器、打成鐵釘或用來墊床腳，這樣的大政方針是由董事會來定的，一旦定下的是用來墊床腳，其他條件再好，其增值水平也無法與打成鐵釘比，更不要說加工成精密儀器了，因此以董事會為核心的戰略成本控制是企業成本控制的制高點。在這一層面成本控制，主要是通過分析企業所擁有的資源優勢，包括投入資本數量、擁有技術、專門人才等，從企業將進入產業鏈的情況，全方位地尋找合適的投資方向和投資地點，以最大限度地發揮企業資源效用。
二、核心管理團隊的決策成本控制
企業投資方向與投資地點等重要決策，由最高決策層的董事會決定，在企業投資形成後，則進入生產經營階段，這一階段企業還需進行大大小小的各種生產經營決策，並不是所有員工都有機會和有能力參與這些決策，能做這些決策的一定是企業核心管理團隊。
三、更新成本管理觀念。
長期以來，我國企業對成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，強調節約和節省上。對成本的狹隘理解，使我國企業的成本管理方式落後，甚至失敗。縱觀世界發達國家的企業成本管理，無論是作業成本法還是成本企劃，其運用的都是系統的、全方位的成本戰略管理觀念，從使用的具體方法到參與的人員，無不體現了這一點。如果仍然停留在陳舊的成本管理觀念上，企業的成本管理是不會提供有用的成本信息的。
四、提高企業人員素質。
歐美等發達國家的企業之所以能運行如此復雜的作業成本法和成本企劃，與它們先進的企業文化、人員素質、組織管理方式是分不開的。如在成本企劃中，成本降低方案是--個全員參加的過程，不論是第--線的生產人員還是專職成本分析人員，都對企業的技術特點、生產流程有清楚的認識，並有責任參與、配合，而不單單是成本核算人員的事。這就對人員素質和協作的有效性提出了很高的要求。
五、結合實際，切忌生搬硬套。
日美的成本管理模式差別如此之大，不是偶然，與其各自的傳統文化背景和企業內部組織方式的差別有密切關系。華天謀指出日本企業的工作方式強調合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，不同於美國的縱向控制，有嚴格的上下級之分，這就是日本企業採用更強調合作、協調的成本企劃，而不照搬作業成本法的原因。李繪芳老師建議中國企業在借鑒外來先進成本管理經驗時，也要注意結合自身實際。
六、降低成本還要從人力資源管理入手。
企業降低成本還要從人力資源管理入手，人力資源管理要激發人的能動性，要對人的從業觀念及工作技能進行培養。不能完全依靠外界的培訓，要以本企業的培育為主，以外部專業公司的指導為輔，才能持久地達到育人的目的。只有提高人的創造能力、工作能力、各種技能，才能提高企業的生產效率。提高了生產效率才能減少必要勞動時間，使企業的利潤最大化，企業利潤最大化能夠確保充足、持續的發展能力、運營能力、償債能力，同時就會增加企業的競爭力，企業有了競爭能力就能確保高薪用人。
總之，成本管理是組織各級管理者的職責，一個組織要搞好成本管理，應加強最高管理者的領導作用，應由最高管理者領導和推動，落實好各級管理者的職責和許可權，並動員、教育和激勵全體人員積極參與；另外，值得注意的是，成本管理活動是整個一個大循環，並通過持續改進以改善成本管理、減少或杜絕資源的浪費和損失、使成本降到盡可能低的水平，再進行成本管理活動的另一個大循環。
『玖』 實現精益成本管理的工具有哪些
1、費用控制系統。精益成本管理還包括從源頭上控制費用的開支。因此，一套實用靈活的費用管控系統成為企業開展精益成本管理的信息化標配。通過費控系統，企業可以定義費用控制的標准和流程，實現費用的剛性和彈性控制。
2、BI的成本分析。企業成本管理的主要目的之一是為決策服務。企業成本管理過程中也會產生大量的成本數據。這些數據只有經過分析處理，才能成為決策所需要的信息。BI可以很方便地實現多數據源、非一致性數據和各種不同用戶的數據訪問和分析需求，實現真正的企業級報表的製作、分發和再加工，為企業取得成本優勢，提高核心競爭力服務。
3、戰略成本模型。戰略成本管理的核心是價值鏈管理，就是把成本管理從製造環節擴展到企業價值鏈的所有環節。價值鏈上的每一個環節，都可以將該環節傳統的管理和成本管理相結合，構建該環節的戰略成本管理的模型。
4、ERP中的成本模塊。製造業企業的成本管理信息化一般是在ERP
里。ERP中有成本管理模塊，主要功能是進行成本核算和成本控制，但是，絕大多數的中國企業用得都不好。比如，傳統的ERP
系統本來是支持做實際成本的，但現在很多的ERP
實施商都把成本模塊做成只能用標准成本。企業如果希望更好地使用ERP中的成本模塊，可以請專門的咨詢機構幫助對之加以改造，使之更能夠滿足企業對於精益成本管理的要求。
5、作業成本管理解決方案。隨著服務業的發展和間接成本在總成本中比例的加大，越來越多的中國企業開始接受作業成本的理念，並且利用作業成本法來加強企業的成本管理。相應地，國際國內大多數知名的管理軟體廠商都推出了自己的作業成本管理解決方案，以幫助企業使用信息化的手段實行作業成本管理。一套完善的作業成本管理系統，主要功能在於按照作業成本管理思想，對資源、動因和作業進行分析，同時按照「資源—動因—作業」對發生的各項成本進行歸集、匯總，並及時報告各項作業信息，使企業可以進行成本核算、分析控制和流程優化。
『拾』 精益生產車間降本增效措施有哪些
精益生產車間降本增效措施有哪些？
1、加強對人員的培養
通過對企業員工的培養，使之能夠適應企業精益化生產要求。首先，利用崗前培訓、崗位技能競賽、樹立優秀模範標兵等形式廣泛營造精益生產的管理氛圍，並鼓勵全員參與到企業的精益生產中，不僅能按照精益要求進行工作，也能積極為提高精益水平進言獻策。其次，在員工的知識結構和層次方面要繼續加大優化力度，重點體現科技型技術人才與專業型技能人才的雙重培養，從而實現保持企業生產技術的先進性和流水線操作的標准化與專業性。
2、部門協調統一
精益生產要按照兩個層次來進行管理，一個是企業整體的成本控制目標，另外一個是部門成本控制目標。企業按照精益生產要求制定成本控制目標，同時分配到各環節部門中，然後，各部門按照成本控制要求和內部運轉特點，制定與之相適應的精益化生產對策。精益化生產的企業要控制各部門內部的狹隘的成本控制手段的實施，從精益生產角度設計企業內部各部門的績效考核指標，對部門的成本控制活動嚴重影響到其他部門正常活動的情況予以考核減分，從而促進各部門之間的成本控制協調發展。
3、生產過程精益化管理
首先，從營銷層面，積極主動地在生產淡季進行營銷，從而增加在生產淡季的產品訂單數量，保證企業可以維持一定的生產規模。其次，在生產層面，拓寬生產材料的選擇，促進生產工藝的更新，降低相應的機器工時費率，從而降低單件產品的成本。另外，按照淡季人員使用量確定長期固定聘任數量，在生產旺季時多以臨時聘用等形式補充生產人員不足。