㈠ 淺論中小企業如何進行成本控制
一、中小企業加強成本管理的意義
1.有利於企業進一步降低產品成本、實現企業利潤最大化目標
利潤最大化是企業永遠追求的目標。許多中小企業片面地強調生產過程的成本管理，通過提高產量來降低單位產品的生產成本，從而增加單位產品的利潤，但是盲目的提高產量會導致存貨的積壓，庫存產品的管理成本加大，使企業得不償失。只有從企業產品的設計、生產、營銷、交貨等各個環節實施全方位分析，挖掘降低成本的潛力，才能真正實現企業利潤最大化。
2.有利於改善和提高企業的經營管理水平
成本管理是企業管理的一個重要方面，成本管理水平的高低也直接影響到企業管理水平的高低。因此，不斷引進先進的成本管理理念和方法是提高企業管理者管理水平的重要途徑之一。
3.有利於中小企業更好地適應市場的變化
市場經濟使得企業不再是一個孤立的經濟個體，要適應市場經濟的發展，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上實現的效益，關心市場上競爭對手的一切變化。適應瞬息萬變的環境，以求得持續性的競爭優勢，是中小企業必須考慮的問題。因此，中小企業要依靠科學合理的管理方法，在各個環節降低產品成本，才能夠取得競爭優勢，更好地適應市場發展的變化。
二、中小企業在成本管理中存在的問題
1.管理者的成本管理理念落後
企業管理者的素質及管理理念會直接影響到企業的運行和發展。據調查，大部分中小企業管理者只有中專以下學歷，從事管理工作的年限也大多較短，嚴重缺乏企業管理經驗。所以，在企業成本管理方面，這些管理者的管理理念無法滿足現代企業對成本全方位控制的要求。
2.中小企業員工素質普遍不高
在員工素質方面，中小企業的員工文化程度普遍偏低，再加上有些中小企業經營者受短期經營行為或獲取廉價勞動力利益的驅使，往往不注重員工素質的後期培訓，致使員工素質得不到提高。由於員工的素質不高，就無法使企業採用先進的生產工藝，提高工業生產技術，也無法貫徹執行先進的管理方法，造成企業始終停留在資源浪費大、管理落後的生產經營局面。
3.成本管理缺乏市場理念
許多中小企業認為通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，產量越高，單位產品成本越低。在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高，這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品生產成本，結果可能使企業積壓大量存貨，從而形成存貨的管理成本加大。另外也造成企業資金短缺。造成這種現象的原因其實就是企業成本管理缺乏市場理念，導致成本信息在管理決策上出現誤區。
4.產品設計階段的成本意識缺失
有的企業盡管採取措施強化成本統計，如分車間獨立進行成本核算，嚴格控制材料和工時消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在於沒有把好產品的設計關，忽視了產品設計階段各零部件成本的估算統計工作，致使產品一投產就出師不利。
5.成本管理手段落後
現在已進入信息經濟時代，雖然許多企業在會計核算上廣泛使用計算機操作，但僅限於對會計憑證的錄入，賬簿的登記以及會計報表的編制，其功能主要體現在記賬、算賬、報賬、存取數據和計提折舊、存貨計價和成本計算等方面的計算工作上，還沒有真正體現出其在會計控制、會計分析、會計預測和決策等方面的信息交互管理功能。這樣的會計電算化無法滿足現代成本控制對信息處理的要求，更談不上成本控制手段的現代化。
三、中小企業加強成本管理的方法
1.企業管理者應提高自身素質
企業管理者應通過主動學習和鍛煉，來掌握先進的管理知識，如在計劃、組織、協調、控制等基礎管理方面的先進知識；市場營銷、采購、研究開發、服務、生產、質量、財務、人力資源、信息化建設等業務管理方面的先進知識以及產業、行業和其他相關科學方面的先進知識等等。
2.抓好員工的素質培養和工作態度的教育，建立一個全員成本控制體系
成本管理實質上是有人參與控制的一種管理活動，人的素質和態度決定了成本控制的成敗。所以一方面要不斷提高員工的素質，加強員工素質的後續培訓，建立長遠的員工培訓計劃。另一方面要求每個人都要以積極主動的態度投入到企業成本控制中去，從而形成一個自上而下的全員成本控制體系。
3.選准目標市場，按單生產
由於中小企業生產規模小，營銷能力有限，用於廣告宣傳的資金不足。如果撒開大網，漫海捕魚，必定難有收獲，也會使企業市場營銷費用過高。而且，有的中小企業生產的產品檔次不高，容易過時，這使得企業要麼退出市場，要麼降價促銷。將本就不大的利潤空間進一步壓縮，有時甚至陷入蒙受虧損的境地。所以，選擇合適的目標市場就顯得尤為重要。此外，中小企業資金短缺，除低值易耗商品和小日用品採用存貨生產外，一般廠家宜採用按單生產。
按單生產既避免了生產的盲目性，克服產品的滯銷，也保證了產品的質量。同時，按單生產按合同期限交貨，還能建立良好的市場信譽。最終，加速資金的周轉，在很大程度上彌補了資金不足的困難。
4.做好產品設計階段的成本控制
在市場競爭環境中，企業開發新產品，不僅要作到市場可行，技術可行，還要注重經濟可行。市場可行，是指企業產品必須適銷對路；技術可行，是指企業具備製造該產品的設備、工藝、人員條件；經濟可行，則是指該產品有利潤空間。在生產力發達、科技進步、商品豐富的今天，賣方市場已全面轉向買方市場，消費者需求是企業產品開發的源泉。保證質量，降低成本，是企業產品開發永恆的努力方向。產品設計者的成本意識至關重要。任何廠家開發的產品，不論其功能選擇如何科學合理，倘不注意簡化產品自身結構，合理挑選製造材料，改進加工工藝，降低生產成本，都可能因價格高於同行企業的同質產品，市場競爭處於不利地位乃至夭折。
5.建立先進的信息處理平台
現代的成本控制活動已經滲透到企業的研究、開發、設計、采購、生產、銷售及售後服務等一系列活動中，以價值表示的各種成本控制信息繁雜而龐大，對成本數據信息的傳遞、處理不再是人工所能辦到的。如何及時、准確、安全、有效地進行傳遞並處理成本控制信息成了現代成本控制理念和方法能否實施所必需考慮的問題。先進的計算機信息處理技術為其提供了可能。以計算機及其軟體構建的互動式信息處理平台，不僅可以高速、快捷、方便地傳遞和處理成本數據信息，而且提高了成本信息的准確性、規范性，這就大大提高了成本控制的工作效率，保障了現代成本管理工作順利、全面地展開。
四、結論
目前，中小企業成本管理的體制還不太完善，成本管理中存在的問題較多，也相當復雜。行業的不同，成本管理的側重點也是有所不同的，要使成本管理制度在企業中取得良好的效果，必須從企業的實際出發，制定出適合企業自身的成本管理制度，並且將制度運用進日常的實踐活動中去，通過實際運用不斷完善制度，使得制度在企業中能更好的發揮作用。
㈡ 中小企業中如何降低企業的財務費用和公里費用
這個題目太大了，感覺可以作一篇論文或出一本書。
財務費用主要是作好資金控制管理，有效地調配資金，以減少資金成本；合理的把握收付款時間，加強應收、預付、應付賬款的管理。
管理費用中的通過合理的配置人力資源，節約勞動成本；避免浪費（水、電、汽油、通迅）及其它不合理的費用開支；加強部門間的監督管理。
具體想了解得細的話，可以上當當網搜本有關這方面的書看看。
㈢ 企業如何在減少運營成本（人力、物力、財力）的前提下，促使企業各項發揮最大效用
中小企業在經營成本不斷攀升的前提下，提高各項管理水平發揮最大效用，只能從信息化、智能化、數字化、社會化上做文章，充分發揮現代科學技術的作用，使企業各項管理工作模塊化，標准化，減少對傳統生產要素的依賴。這樣的話，企業的競爭力才能夠不斷提升，在激烈的競爭中立於不敗之地。
㈣ 中小企業如何降低人工成本
企業如何從現有的基礎來降低成本，是每個企業的決策者都在思考的一個問題，特別是一些中小型企業，受行業激烈競爭的影響舉步維艱。市場現狀很難在短時間內出現一蹴而就的增長，只能從別的環節下手，裁員、降薪、原料標准能降則降，客戶的款能收則收……無不在想盡一切辦法降低成本，而這些真能改善企業現狀、解決實際問題么。下面就從用人的角度談談降低企業成本的一些看法：一、信任是降低成本的最直接辦法人和人最難取得的是彼此的信任，老闆想讓自己的員工忠誠於自己，員工其實也想跟對主子，彼此間的信任對企業的良性發展尤為重要。只有彼此信任了，才能最大化的發揮人的潛能和作用，才能實現企業利益的最大化，才能實現企業的長久發展和個人價值的最佳表現。二、用「好人」與「用好」人什麼是用「好人」呢？對於企業的一些關鍵部門，牽扯的企業的核心機密，在用人上應該優先考慮的是人員的道德素養與職業操守。那什麼又是「用好」人呢？就是如何利用好企業的優秀人才和精英，最大的發揮其能力和潛能，為企業創造最大化的價值和利潤。三、做好不同時期人員角色的轉換 一些中小型企業，隨著企業的不斷發展，有可能出現一些人對企業的忠誠度有很高，從感情上老闆也很難割捨，如何妥善處理好這些問題呢，這就要求企業主在企業發展的不同階段做好人員角色的轉換，把人員用在最合適的位置，調整好人員的心態，做到人盡其才。四、和員工建立起的應是合作關系 在談及老闆與員工之間的關系時，雙方都會想到的是僱傭和被僱傭的關系。但企業的發展、壯大，單從「我給錢你幹活」的狹隘想法肯定是行不通的。如果老闆以一種合作的姿態去和你的員工處理彼此間的關系，那麼員工會以一種更高的姿態去愛護企業，會真正當成自己的事業，會為你更多的創造價值。五、做好員工的歸屬感的創造 其實一個員工隨著年齡的增大，考慮更多的是自身的保障問題，因此，企業主如果想讓自己的員工安心做工，就要妥善處理員工的各種福利待遇，以解決員工的後顧之憂。六、放權與監督 企業主和員工間的信任是必須要有的，權力也是要下放的。但在信任和放權的同時，更要有良好的監督機制，要制定好游戲規則，放權而不放任、信任而不放縱，放權和信任是在監督機制下實現的。 對於一個企業，人的因素是第一位的，企業的每一步運作、每一個環節都是通過人來實現的，所以，企業效益的增加和減少與如何用好人息息相關。
㈤ 怎樣降低中小企業的資本成本
企業為了減少融資風險，通常可以採取各種融資方式的合理組合，即制定一個相對更能規避風險的融資組合策略，同時還要注意不同融資方式之間的轉換能力。比如，對於短期融資來說，其期限短、風險大，但其轉換能力強；而對於長期融資來說，其風險較小，但與其它融資方式間的轉換能力卻較弱。
<p?企業在籌措資金時，常常會面臨財務上的提高收益與降低風險之間的兩難選擇。那麼，通常該如何進行選擇呢？財務杠桿和財務風險是企業在籌措資金時通常要考慮的兩個重要問題，而且企業常常會在利用財務杠桿作用與避免財務風險之間處於一種兩難處境；企業既要盡力加大債務資本在企業資本總額中的比重，以充分享受財務杠桿利益，又要避免由於債務資本在企業資本總額中所佔比重過大而給企業帶來相應的財務風險。在進行融資決策與資本結構決策時，一般要遵循的原則是：只有當預期普通股利潤增加的幅度將超過財務風險增加的幅度時，借債才是有利的。財務風險不僅會影響普通股的利潤，還會影響到普通股的價格，一般來說，股票的財務風險越大、它在公開市場上的吸引力就越小，其市場價格就越低。</p
<p?因此，企業在進行融資決策時，應當在控制融資風險與謀求最大收益之間尋求一種均衡，即尋求企業的最佳資本結構。</p
<p?尋求最佳資本結構的具體決策程序是：首先，當一家企業為籌措一筆資金面臨幾種融資方案時，企業可以分別計算出各個融資方案的加權平均資本成本率，然後選擇其中加權平均資本成本率最低的一種。其次，被選中的加權平均資本成本率最低的那種融資方案只是諸種方案中最佳的，並不意味著它已經形成了最佳資本結構，這時，企業要觀察投資者對貸出款項的要求、股票市場的價格波動等情況，根據財務判斷分析資本結構的合理性，同時企業財務人員可利用一些財務分析方法對資本結構通行更詳盡的分析。最後，根據分析結果，在企業進一步的融資決策中改進其資本結構。
㈥ 中小企業如何降低管理費用和成本
erp、oa等各種電子化辦公、協同管理等自動化辦公軟體軟體都可以在形式上降低管理行為的執行成本，這方面的選擇很多；但是，我建議要更為關注管理理念的提升，要提升管理技能、提高管理理念並舉，才能實現管理費用和成本的降低。
那麼如何呢，首先這是一個很大話題，思路建議如下：
1、引入成熟的工具和產品，當然要經過投入和產出的調研；
2、圍繞核心業務、理清核心流程，結合外部成功經驗、將管理精力投放真正關乎企業生存發展的事項上，逐步取消繁雜的制度和不需要的流程，乃至重新設計組織的運營模式；這些工作可以參考value chain,bpr,cbm組件化模型等相關方法論開展
以上的建議實際上是基於組織扁平化、內部個體員工工作的附加值提升這些經濟社會發展大趨勢給出的建議，說得白一些就是抓戰略管控、抓核心流程，大膽放手、大膽變革！這才是現在的競爭發展之道！
原創回答，期待多多交流！
㈦ 企業如何節約成本
現在市場競爭加劇，中國的企業要生存和發展，不光要產品好，也要營銷廣告做得好。因為現在物資極大豐富，沒有哪家的產品可以壟斷市場，也就是沒有哪家的產品是無可替代的。企業間的競爭已經變成了營銷的競爭。那麼在此種情況下很多企業不惜重金引入營銷戰略咨詢團隊幫助企業出謀劃策。
在這個過程中，對於外行企業來說營銷戰略咨詢是充滿了神秘的，因為一個小團隊的智慧，就可以撬動一個企業的發展杠桿。而且企業家心裡也是比較忐忑的，畢竟營銷戰略咨詢的效果要在事後檢驗，企業在前期投入了巨大的時間、費用、人力，這些重要的資源十分投入的值得?是否可以取得預期的營銷效果?都是充滿了太多的不確定性的，興奮總是被無奈糾纏著。此時，對於企業家來說如果識別了營銷戰略咨詢的價值，就可以在事前識別營銷戰略咨詢團隊的能力和價值，避免企業浪費錢又能達到好的效果，這三個方面分別是：
1、解讀和梳理客戶企業經營狀況。優秀的營銷戰略咨詢公司可以把客戶的前言後語，按照一個企業經營的基本邏輯鏈，對客戶狀況形成一個概要的描述。同時優秀的營銷戰略咨詢公司還可以搞清楚客戶企業的位置，明白競爭大環境，搞清楚行業整體的機會和問題，有一個清晰的大方向感後，中肯而一針見血地找到客戶的症結所在。優秀的營銷戰略咨詢公司的思路高於客戶。優秀的營銷戰略咨詢團隊在梳理之前，就會形成一個「總圖」，對行業趨勢、競爭格局、客戶需求、企業經營，做到胸有成竹、拿捏自如。
2、識別客戶企業經營短板。營銷，微觀經濟學之一。企業經營，就是在一個非常限定的大環境下，苦心經營著一個小半受控制、多半隨時失控的經營性組織。看出客戶問題不難，難的是找出切實有效的辦法，幫助客戶補足短板，這是優秀的營銷戰略咨詢團隊與平庸的差別。
3、扶持企業進行戰略落地。優秀的營銷戰略咨詢公司，不僅要做專業的探路者，更好做人才傳幫帶的引路人。貼身服務只能一種外在的幫扶，維系周期很短。激活客戶組織能量，讓客戶自己實現新藍圖，雖少了一份自己在台前舞動的身影，卻多了一份咨詢的成熟和淡定。從戰略到執行體現了一個優秀的營銷戰略咨詢團隊的核心價值。
通過以上可以看出，企業引入營銷戰略咨詢必不可少，如有幫助企業省錢，重點在於企業是否有選到優秀的營銷戰略咨詢團隊，只要選擇了優秀的營銷戰略咨詢服務，企業的產出將會遠遠大於其投入。
㈧ 中小企業如何合理避稅以減少成本
摘要：大多數學者熱衷於研究上市公司的合理避稅方法，對於中小企業的稅收籌劃不夠重視。經歷過金融危機後的中國，中小企業正在不斷崛起，對於中小企業而言，資金是他們的軟肋，如果中小企業能通過合理避稅減輕稅負，就可以節約大量的資金，從而能提高企業的市場競爭力，使企業的長遠戰略規劃更為合理有效，另一方面，合理避稅在客觀上也促進了國家稅收制度的健全和完善。
㈨ 中小企業降低產品成本途徑問題的研究
傳統成本計量模式是嫁接在會計賬戶系統上的。80年前，會計師和工程師們將成本記錄與會計賬戶系統結合起來，創立了成本會計方法，形成了一套規范化、程序化的成本計量模式。它的出現大大提高和改善了企業經營管理的信息質量，推動了管理理論和方法的進步，也形成了有獨立理論和方法的會計分支學科——成本會計。80年後的今天，信息時代這股潮流使得企業經營環境發生了種種目不暇接的變化，經營環境的變化推動管理科學的發展，管理科學的發展又對成本計量提出更高的要求，傳統的成本計量模式已呈現出諸多方面不足，突破成本記錄與賬戶單一結合體系勢在必行。本文將在分析傳統成本計量模式局限性的基礎上，提出新的成本計量模式框架。
一、傳統成本計量模式的局限性
市場全球化和需求主導化已經成為當代經濟發展的主要特徵，需求的多樣性和經營環境的多變性，使得企業不得不加強對業務流程的過程管理，以保證企業能及時調整，順應多變的市場要求。傳統的管理成本計量模式依附於財務會計的賬務體系，難以及時、准確和真實地提供用於管理決策的相關成本信息。(1)成本重心前移，使成本信息出現時滯。資料表明，製造行業產品的75％的成本因素在產品研發階段已確定，只注重生產過程成本核算和控制的成本計量模式易發生失真現象。(2)傳統的成本計量模式「好量疏質」、「忽視核心競爭」等缺陷，與現代管理思想相抵觸。(3)傳統的成本計量建立的基準點是「短期的」(1個月到1年)，反映企業短期的成本信息，將固定成本短期期間化處理，淹沒了大量戰略信息，企業績效難以真正體現。(4)間接費用簡單化對待，沒有揭示出業務活動背後真正的成本動因。
傳統的成本會計系統由於依賴於賬戶系統，存在著結構性的先天缺陷，無法很好地滿足多目標的要求。H·托馬斯·約翰遜和S·卡普蘭 (H．T．Johnson ＆ Robert S. Kaplan，1987)指出，目前的成本會計系統試圖滿足三個目標：(1)將部分期間成本分配到產品，以便能及時編制財務報表；(2)為成本中心管理者提供過程式控制制信息；(3)為產品和經營管理者提供一個產品成本估計數據。典型的是僅用一種成本系統來實現這三種完全不同的目標。由於財務會計的思想已佔主導地位，只有第一個目標完成得較好。然而，僅滿足外部財務報告需要的成本系統，不能加強成本中心的過程式控制制，還將導致產品成本的歪曲和錯誤。
總而言之，過程式控制制、產品成本計算和財務報告的三種職能，會有不同的報告期間、不同的變化和固定成本分類、不同的軌跡和分配程度、不同的相關成本結構、不同的對象等。這三種系統來自一般的匯總基礎，為不同的職能服務，不是設法設計一個綜合的系統，而是希望設計不同的系統，以便更好地履行每一個職能。可見，傳統的單一的成本計量模式已無法滿足多目標的成本信息要求。
以1920年成本記錄與會計賬戶一體化為基礎發展起來的傳統成本計量模式已面臨著「相關性消失」這一嚴峻的挑戰，80年前，英國和美國的會計師們曾為成本記錄是否與會計賬戶體系結合發生過激烈的爭論，今天這個爭論的問題又被提出。成本計量模式突破成本與賬戶單一結合體系勢在必行，這並不是對現行的成本會計計量系統的簡單否定，也不是80年前反對成本與會計賬戶結合的英國和美國會計師們的成功復辟，而是一種新的升華。
二、企業管理層次與不同層次成本的特徵
任何一個企業的管理都可以被劃分為三個層面：戰略管理活動、管理控制活動和作業任務活動。
第一層次為戰略管理層面。戰略管理決定了企業未來發展的方向，是企業的生存之本，是為企業少數管理當局(CEO、CFO、COO等)所關注和從事的主要工作。戰略管理涉及的主要內容有：(1)外部環境帶來機會或威脅；(2)企業核心競爭力判斷；(3)企業組織機構如何適應環境；(4)長期戰略的制定和執行等。戰略管理的特徵是非系統化的。
第二層次為管理控制層面。管理控制是落實戰略的過程，它是企業日常經營運作的中堅，是戰略目標能否實現的保證。管理控制工作一般由公司中層管理的公司中間管理者所承擔。管理控制涉及的主要內容有：(1)制定年度計劃並落實；(2)實行公司全面預算；(3)按不同職能進行職能管理；(4)協調組織中多部門的行為；(5)傳遞信息和溝通；(6)進行業績評價等。管理控制已具備系統化的特徵。
第三層次為任務控制層面。任務控制是公司作業層保證特別任務有效完成的過程，它是管理控制活動的具體化，可以看成管理控制的基礎工作。任務控制涉及公司作業活動的方方面面，它的特徵是最具有系統化和結構化。
公司不同層面人員關心的問題側重點不同，最高管理當局關心企業與經營環境的關系和企業競爭力問題；中層管理者所關心的是計劃執行情況和管理效益問題；而作業層執行人員只關心任務是否完成和工作效率問題。反映到企業成本問題上，三個層面對成本行為的理解和要求也有所不同。三個層次的成本比較見下頁表1。
第一層面：公司層成本。公司層成本表現為企業價值鏈上整體成本結構。與競爭對手相對成本地位對比，通過調整企業價值鏈上的成本結構，以達到獲取持久成本優勢的目的。邁克爾·波特指出，影響公司價值鏈整體成本結構的因素有規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素等十種驅動因素。他認為，沒有哪一種成本驅動因素，如規模或學習曲線等會成為企業成本地位的惟一決定因素，往往相互作用以決定一種特定的成本行為。降低價值鏈整體成本的途徑有二：一是控製成本驅動因素；二是重構價值鏈。公司層成本是一種基於整體面的戰略成本，不同於會計制度計算的財務成本性質，更注重長期性和整體性，這種成本函數往往是非線性的。它主要通過管理層和作業層的成本信息匯總所得到，有時夾雜著當局的主觀判斷和定性分析。
第二層面：管理控制層成本。管理控制層成本顯示了一種典型的戰術成本特徵，它一般與目標成本進行對比，產生差異進行控制。由於現代管理控制強調過程管理，因此，對管理控制層成本需要與目標成本口徑一致，進行跟蹤動態紀錄。將增加間接成本庫和按照動因分攤是現代成本計量的基本特徵。降低管理控制層成本的途徑有二：一是按責任部門預算控製成本費用發生；二是按產品生產預算降低料工費成本。管理控制層成本是一種基於公司預算的戰術成本，財務成本信息無法完全滿足其要求，它需要採用多維成本計量，這種成本函數一般要假定為線性的。它主要通過作業層實際成本匯總和事前編制各種預算成本匯總所得到。
第三層面：作業層成本。作業層成本是執行層面具體活動所引起資源耗用的一種貨幣表現。它表示為進行某項活動所花費的代價，由於作業層關心具體作業的成本耗用，因此成本顯現出具體性和短期性的特徵。從理論上講，作業層次的成本信息計量模式設計最為簡單，可以按每一項作業活動要求對應紀錄每一條成本信息。但實際情況並不是這樣，作業層成本不僅要滿足作業層管理需要，還要能夠匯總生成管理控制層和公司戰略層所需成本信息。因此，設計作業層成本計量模式時，在符合成本—效益原則下，盡可能增加直接成本追溯方式、增加間接成本庫數量、增加成本動因作為分配基礎。降低作業層成本途徑有二：一是優化業務流程，減少不增值環節；二是通過技術創新，降低直接成本耗用。作業層成本是一種基於作業的成本，實時性是它的生命，計算機應用可以大大改善作業層成本信息質量。作業層成本函數應該表現為一種較嚴格意義的線性關系。
未來成本計量模式應該能很好地反映三個層次成本計量的特徵，能將三層次成本信息有機地統一在成本計量模式中。
三、未來成本計量結構：開放型、三層結構、多維概念的成本計量模式
滿足「不同目的，不同成本」要求，成本計量模式應是一個突破會計賬戶框架的開放系統，它是三層結構的、開放型的、多維成本計量的一個計量系統。
1．成本計量模式的三層結構 成本計量模式應該是一個三層結構模式，即作業層次成本計量、管理控制層次成本計量和公司戰略層次成本計量(見圖1)。其分析順序是自上而下：公司戰略層成本——管理控制層成本——作業任務層成本。公司戰略層次運用價值鏈分析工具，進行「成本鏈」相對成本優勢分析；管理控制層制定成本預算，進行成本過程式控制制和評價；作業層成本，計算特定對象成本，利用成本動因分析進行成本改善。而成本計算順序恰好相反，應該是自下而上：作業層次進行原始成本紀錄和成本計算；管理控制層利用成本基礎信息匯集進行成本預算控制；而公司戰略層次則利用作業層與管理層的成本信息進行戰略決策與分析。
2．成本資料庫DSS設計思想
為了保證成本信息能支持多目標決策，成本原始資料庫結構應該採用DSS設計思想。DSS系統可以支持多目標決策需要；可以解決半結構化和非結構化管理決策問題；可以進行人機交互增加適應性；反應速度快，可以應付不同數據輸入，等等。設置兩個基本庫——資料庫和方法庫，資料庫記載會計交易的基本事項，而方法庫則存放不同的確認和計量規則(包括會計准則和非會計准則規則，會計准則只是規則中的一種方法)。在信息使用者使用成本信息時，系統可以根據不同目的，選擇不同的確認和計量規則，組合成與信息使用者決策最相關的成本信息內容，而不是傳統成本計量系統將規則固化在會計數據里。
3．突破賬戶約束的開放系統結構
未來成本計量模式應該突破會計賬戶系統，在賬戶系統之外構建一個開放系統。在設計底層作業層次的成本計量系統時，要考慮上兩層次即公司戰略層次和管理控制層次的需要，以便於數據匯總的正確性和可行性。圖1所示成本計量系統的內在邏輯結構：(1)首先設計成本對象。一般成本對象是多維的，包括產品、服務、項目、客戶、作業、部門、商標、計劃等。成本對象數量確定要謹慎，因為增加一個成本對象，系統數據處理量將是級數倍增加。(2)根據不同成本對象決定直接成本和間接成本。直接成本和間接成本概念是動態的。直接成本採取追溯方式直接計入特定成本對象，間接成本則需要分配計入。一般來說，將成本劃為直接成本越多，成本計算越准確，但計算代價也越大。(3)劃分成本等級，確定匯總邏輯關系。製造企業的成本等級一般有產量層次成本、批量層次成本、產品支持成本和工廠服務成本四個等級。劃分成本等級，確定合適的成本動因，有利於不同層次管理者分析成本需要。(4)確定間接成本庫數量和尋找合適成本動因。一般來說，間接成本庫數量越多，越有利於進行成本動因分析，有利於找出價值鏈上不增值或低效率活動，採取措施降低成本。另外，成本分配基礎並不都是成本動因，在正常情況下應該將成本動因作為成本分配基礎。(5)選擇合適的成本計算制度。實際工作中，單純的成本計算制度很少見，大多是混合成本計算制度。
4．財務成本計量系統與管理成本計量系統的內在「一體化」
管理成本計量系統要突破財務會計系統的束縛，但與財務成本信息有「一體化」聯系要求，即數據相互關聯，不應該設計成兩個數據相互獨立的系統，否則將會出現數據不一致問題。在一體化系統設計思想下，盡可能採取「保證局部數據應局部使用，全局數據應全局使用」的原則。此外在進入會計賬戶資料庫的數據時，要設立「屏障」以保證符合會計准則法定性要求。
5．改變傳統成本計算的數據流向
傳統成本數據流向順序是財務會計系統——管理會計系統——業務系統，即會計交易事項通過憑證輸入記入賬簿系統，由賬簿系統向業務系統提供成本信息資料，為各部門提供成本信息的決策支持。基於這種成本數據流向設計的成本信息系統存在著固有的缺陷，無法從根本上克服成本信息與物流、人流和資金流匹配問題。未來成本計量模式中的數據流向應該恰好相反，由業務系統流向管理會計系統直至財務會計系統。業務部門發生活動立即被實時地記錄下來，形成物流、人流、資金流「三流」相匹配信息數據，這類原始狀況信息需要佔用極大的存儲空間。對於外部財務會計而言，所需信息十分有限，將從業務資料庫中獲取符合會計准則要求的成本信息，記人會計賬簿系統。大量價值信息(不符合會計准則要求)被屏蔽在賬簿系統之外。
6．考慮設計系統的成本效益性問題
一個合理的成本信息系統的目標並不是擁有最准確的成本計量方法，因為任何一個成本信息系統的運行都是有代價的，擁有最准確成本計量方法系統的代價也是巨大的。成本信息系統運行成本曲線可以表示為一個開口向上的拋物線，它由計量成本曲線和錯誤成本曲線疊加而成。X軸為成本計量精確度水平，Y軸為運行成本規模，傳統的成本信息系統操作起來並不昂貴，但它歪曲了針對作業、生產過程、產品、服務和顧客的成本報告，造成管理當局的錯誤決策而形成錯誤成本，這種錯誤成本對企業是昂貴的。但是如果設計一個「精準」的成本信息系統，通過劃分級別非常低的成本信息「粒度」支撐該系統，雖然系統能夠給管理當局提供滿意的成本信息，但是計量成本的代價太高，實施這種系統的成本將大大超過由於其能夠提供「精準」信息所帶來的收益。因此，最佳成本制度是一個次優化的選擇，必須考慮成本—效益關系。
四、結束語
從以賬戶為基礎的傳統成本計量模式擴展到與業務系統相融合的開放型成本計量系統，不僅僅是成本計量內涵和外延的擴充，這種變化也體現了兩個方面的需要：一是完善和發展成本會計學科需要有新的成本計量模式出現；二是現代管理也呼喚著成本計量的改革，需要通過有效、可靠的成本計量模式來正確、及時地反映企業耗費。
㈩ 如何降低中小企業的采購成本
1 合適時機更換供應商，選擇價格更低，質量相等的供應商。 2 與其他公司合用一個供應商，擴大采購量，取得以批量降價格。 3 集中采購，將多種加工工藝相似的零件歸到一個供應商，以降低價格。 4 一品兩家供應商，相互競爭，以降低價格。 5 與供應商共同進行技術改進，共享通過技術改進帶來的降成本成果。 6 通過本公司的批量采購優勢，代供應商采購原材料，降低供應商采購成本，同時，也降低了我們的采購成本。 7 採納供應商的合理化建議，分享其成果，降低采購成本。 8 採用網上采購方法，降低采購成本。 9 利用原材料的價格變化，與供應商談判，降低采購成本。 10 在物流和運輸上進行改進，如採用Milk run等方法，降低運輸成本。從而降低采購成本。 11 在零件包裝上進行改進，採用可回收包裝，降低包裝成本，從而降低采購成本。 12 採用系統供貨方法，減少供應商之間的往返運輸，降低成本。 13 對供應商進行現場管理培訓，質量管理培訓，以改進供應商的內部管理，降低供應商的生產成本，從而降低采購成本。 14 介紹新工藝，新技術，新材料給供應商，降低供應商成本，從而降低采購成本。 15 鋪墊采購，利用多種渠道將很難降價的物料在需求前一段時間進行技術性談判，達成降價指標的廠商進入選擇范圍 16 招標競價，對於批量大的物料通知附合公司需求的進行現場招標采購，以同質同量同時為基礎，優先選擇價低的廠商; 17 大批量下單分批次提貨的方式來降低采購成本 18 年度需求簽單方式，在達成一定定單後返點給到企業以達成降價的目的