⑴ 如何做好預算管理的
在預算管理中首要應硬化預算約束，嚴格預算執行。通過預算硬約束使員工明確知道預算目標是什麼，實現目標的過程中應該做什麼，不該做什麼。為此企業要做好以下3方面的工作：
細化預算。
編制清晰明確的預算是實施預算管理的重要前提。如果編制的預算籠統而模糊，那麼預算的執行就有如大海中失去航向的船隻茫然不知所措。編制清晰明確的預算關鍵的關鍵就是細化預算。將預算制度、責任、指標、費用、定額等各方面進行細化，分解到管理的各個角落與個人。制度的細化可以保證企業各項管理活動有章可循;責任的細化可以提高工作效率，防止扯皮;費用的細化有利於成本分析，尋求降低成本的途徑;指標和定額的細化有助於預算執行結果的考核和對員工的激勵。
嚴格執行。
預算編制再好，如果執行不力，也只是紙上談兵，因此要嚴格執行預算。通過責任細化對預算執行過程中的憑證傳遞和手續審批進行控制，以保證預算執行的有效性。例如，可以由預算管理委員會協同各二級單位相關預算執行部門制定費用控制卡、計劃領料卡來控制預算執行。然後根據成本費用項目的性質、金額以及相對責任中心的重要性，對控制卡分別採用按年或按月控制。財務部門作為最後的把關控制點，對一般業務，在進行服務處理時，首先看是否有預算，如果沒有預算，則拒絕該項目入賬。特殊情況下可以超支，但要補辦調整手續。
有力監督。
預算的執行與監督是緊密聯系的，有力監督是有效執行的重要保證。為了加大監督力度，增強監督的客觀、公正和獨立性，預算監督工作由預算管理委員會協同企業內審部門共同完成。內審部門不參與預算的編制，只對預算的執行過程與結果進行監督，直接對預算管理委員會主任(一般為企業的總經理)負責。內審部門一方面可以藉助企業的財務網路系統在預算執行過程中對各二級單位實施突擊審查，另一方面可以在期末根據財務部門匯總結果實施定期審查。
⑵ 管理：如何做好施工預算，成本和實際成本的控
施工預算，又稱承包預算，是公司按照施工定額編制，有企業定額的公司按照企業定額編制．它將作民項目部的控制限額。項目總必須把各種費用的發生控制在該預算內。計劃成本，是根據指導施工的各項計劃匯總形成的成本，是事前和事中對施工實際成本的估算和控制指標。在編制過程中應強調不突破施工預算，如果實際情況無法達到，那麼最終嚴格控制在中標預算以內。否則工程肯定會虧損。實際成本，是實際消耗的匯集，代表實際消耗水平。在實際成本發生過程中，要時時和計劃成本作對比，用計劃成本考核實際發生成本。實際成本發生後要及時紀錄，保證成本資料的全面、完整、真實。
一、注意要點
1、投標階段需要注意的重點
在激烈的市場競爭環境下，工程招投標逐步成為建築行業爭取項目的主要方式。要想在市場經濟環境中獲得有利的條件，增加獲得項目的機會，首先需要以市場為導向，發揮企業優勢調動企業資源，根據的實際情況制定最為合理和有競爭力的標書，尤其是在對工程量的總結和歸納的工作一定要詳盡合理；此外更應該加強對於項目施工單位的管理，選取有一定資質和能力的項目施工企業，嚴格把握造價管理工作，控制施工質量，進而推動企業內部形成良性循環。在對施工設計方案總結時應全面顧及施工難度和竣工後期的運營維護情況。
2.、項目管理和控制在設計階段的重點
對項目進行完善科學的設計工作，能將工程造價降低十分之一左右，所以在設計階段對工程的總體投資情況需要有明確的了解。在對設計工作進行造價管理和控制時，可以從經濟、合同、管理、技術等多個角度切入研究，隨時調整投資方案。一方面，設計人員需要根據項目施工限額開展設計工作，即在詳細了解建築材料整體預算以及建築施工預算資金的基礎之上，依據項目投資情況確定和規劃出初步設計方案和概算，進而以此為基礎對施工情況和方案做出合理的規劃。另一方面，可以實施監理制度，不僅可以配合協助項目管理部門進行審核、評估不同設計方案，還能有效的保證投資收益情況是否達到項目的預期情況。
3.、施工階段的關鍵管理控制重點
施工人員必須完全掌握設計意圖，一旦發現施工設計缺陷需要及時同設計和管理部門進行協商和交流，控制和調整設計規劃，盡量避免在項目實施過程中由於前期設計缺陷拖累整體的施工進度和施工質量。其次，項目施工中整體方案的確定必須建立在對項目周期成本和投資總體情況的綜合分析的基礎上完成。此外，項目施工合同應該在現場完成簽證，在施工建設時必須嚴格按照施工合同的相關要求，保質保量的完成相關任務。
4.、竣工階段要注意的重點
項目的竣工驗收包括對項目設計施工等關鍵環節的審核。驗收工作必須嚴格依據相關條款、建築要求等標准和規范進行。在審核竣工質量、時間以及完成情況是否合格外，還要對計價依據和結算方法等是否合乎合同要求進行審核和研究，對審核發現的不合理的收費現象要及時的予以指明和改正。
二、具體實施
1、各部門需要提供那些成本數據，數據的來源是什麼（怎麼樣得出的預算數據），數據的允許誤差是多少，提報數據的報表格式和要求（方便財務統計）及數據的內部審核程序（由誰核准此預算數據）；
2、各項成本數據越明細越好管控，對料、工、費的大項再行細分，所有的數據要和實際發生的成本數據能夠比對，將變動費用和固定費用區分出來，萬一出現差異可及時清楚問題的原因；
3、各項成本費用的審核程序，對超出成本預算的成本的審核程序；
4、工程預算可根據工程的進度來做各期別的預算或根據會計期間做每一期的成本預算；
流程制定好以後，就要求各部門按流程來操作，先確定好成本預算中的各項成本數據，根據這些成本數據，在實際操作中進行比對，超出預算的成本，需要老總特批。這里需要注意的是所有的成本預算數據一定要務實，做出來的標准成本才有參照的意義，否則管控起來會出很多亂子的。
總體來說，要實現成本預算控制，首要條件就是要有預算控制流程（也就是內部預算控制制度）和各項成本預算數據，然後再根據控制流程和預算數據在實際成本發生時進行差異管控。
⑶ 怎麼樣才能做好工程預算
當地的工程預算標準定額，這個你可不能少，按照施工項目來套用定額就是了，能拆就拆，能分就分（指項目細分），另外還有單位施工工程損耗清單的書也是要的，很詳細的介紹各種施工方法的具體損耗用料是多少的，看後應該是有用的
⑷ 大修成本有什麼構成，怎麼控制
大修成本是指為大修設備而支出的各項費用之和。大修成本的構成，一般由下列各項費用構成：
材料費。包括大修中必須耗費的各種原材料、輔助材料、燃料動力、零配件費。
工資費用。包括從事修理作業人員按正常作業應計發的工資、獎勵、津貼。
維修車間(或分廠)經費。包括車間(分廠)管理人員、技術人員的工資，職工福利費、辦公費、保險費、折舊費、修理費、培訓費、差旅費等制度規定列支的費用。這部分費用覆蓋所有修理項目，因此一般採用按各大修項目所耗用的維修工時分攤。燃料動力費不能直接計算的，也可以按維修工時分攤。
外協費。當某些作業自己不能完成，需委託外單位協作完成時，會發生外協費。該費用按會計支付憑證計入相應的大修理費。
大修理成本分單台設備大修理成本和單位復雜系數大修理成本，是確定費用預算和修理價格的重要依據。
大修成本的控制：
①重視設備大修前的大修計劃編制、預算編制工作，因為計劃能使得目標明確化、具體化；是有效成本管理的工具；是控製成本的標准；是評價成本控制業績的依據。
②將大修費用預算表，按成本分類歸集，詳細分析組成成本的各項內容，分析哪些項目是可控的，哪些是不可控的，哪些占的比例較大，要知道控制的重點在哪裡。
③庫存成本的控制，往往10％的品種佔了庫存價值的70％；20％的品種佔了庫存價值的20％；70％的品種佔了庫存價值的10％，所以要A、B、C分類管理，還要確定經濟批量訂購量。
④制定一些成本管理的制度來控製成本：鼓勵員工提供降低成本的合理化建議；建立分級控制和歸口控制的責任制度；建立嚴格的費用審批制度；建立原始記錄和數據收集整理制度；建立材料物資計量驗收制度等。
⑸ 如何做好預算工作
預算的重點我認為是施工工藝的了解，在一份完整的預算書中，是可以體現完成本工程所需要價款的合理期間值，以及完成本工程後所賺取的合理利潤。
先從工程量計算說起，工程量計算是按照消耗量定額上工程量計算規則進行計算，該規則是該地區或地域的官方規定，具有合理性和權威性，一個項目拿到手上，第一步就是計算工程量，現在是軟體算量，所以我們還需要掌握算量軟體的使用；
工程量計算完成之後就是計價，計價基礎是熟悉消耗量定額子目，不管是清單計價還是定額計價，都需要熟悉定額子目，消耗量定額規定了完成各施工工序所需要消耗的人工、材料和機械台班量，裡面人工工日單價是按各地方主管部門發布的計算，比如說雲南這邊現在是53.23元/工日，材料分為主材和輔助材料，主材按照市場價或者當地造價協會編制的價格信息計取，機械台班單價按照規定，但是需要調整裡面的燃料動力費和人工綜合工日單價，按照計算出來的工程量套用相關定額子目，錄入工程量，列印報表，一份完整的預算書就出來了；
以上是做好預算思路，但是做預算僅僅是懂得上面的是遠遠不夠的，如果要做好，你還應該知道下面的，深入施工現場，了解施工工藝，甚至自己實際測量完成各工序的消耗量，比如說長螺旋打孔灌注砼樁，你在現場應該了解施工工藝是鋼筋籠製作，然後是鑽孔，然後是砼灌注，然後是插鋼筋籠，製作鋼筋籠鋼筋現場損耗率是多少，和定額損耗率現場多少，定額上的損耗率是否包的住，如果損耗太大，應該及時向項目經理或者相關人員匯報，讓他們查找原因，便於施工過程當中控制住成本，然後是鑽孔，一台長螺旋鑽機一台班可鑽多少米孔，鑽孔速度是多少米每秒，這些寶貴的數據只能從現場得到；
對於施工單位來說，我們投標所得的項目利潤本來就少，所以必須依靠所有的人節約材料，合理安排、調配人工和機械台班，預算人員對施工工藝熟悉之後，可以在項目前期成本控制中編製成本分析表，項目開工之前開成本控制和合同理解的交底會，控制每個分項工程的實際成本；
在施工單位的預算人員工作大致有：投標，合同編制、談判和簽訂，對甲方的進度款申報，對分包單位的分包月結算，項目材料采購計劃和使用控制，成本編制、管控、分析；
最後說下作為預算人員的我最苦悶的一點，因為成本的管控，平時既要和施工管理人員相處，又要經常得罪他們，因為成本控制和施工進度、安全存在矛盾，在施工人員腦海中，施工質量和安全是第一位，進度管控是第二位，成本控制屬於第三位，最後一位啊，我們是把成本控制放在第一位的，每當他們要搶工期的時候，就會不計成本的去做，這個時候我會毫不猶豫的提出我的意見，結果矛盾就來了，甚至很多時候大家鬧的很不開心；做結算的時候和甲方成控人員爭鋒相對吵的面紅耳赤，這就是我的工作，當然開心的時候也很多，在工地的日子是我畢業之後最開心的日子，和施工人員討論著施工工藝的問題，一起講葷段子，一起鬥地主，那個時期是我最苦的日子，但同時也是最開心的日子，學到東西最多的日子！
⑹ 成本預算是怎麼弄的
成本預算常見方法有三種：
1.經驗估演算法
進行成本估計的人應有專門知識和豐富的經驗，據此提出一個近似的數字。這種方法是一種最原始的方法，還稱不上估算，只是一種近似的猜測。它對要求很快拿出一個大概數字的項目是可以的，但對要求詳細的估算顯然是不能滿足要求的。
2.因素估演算法
這是比較科學的一種傳統估算方法。它以過去為根據來預測未來，並利用數學知識。它的基本方法是利用規模和成本圖。圖上的線表示規模和成本的關系，圖上的點是根據過去類似項目的資料而描繪，根據這些點描繪出的線體現了規模和成本之間的基本關系。這里畫的是直線，但也有可能是曲線。成本包括不同的組成部分，如材料、人工和運費等。這些都可以有不同的曲線。項目規模知道以後，就可以利用這些線找出成本各個不同組成部分的近似數字。
這里要注意的是，找這些點要有一個「基準年度」，目的是消除通貨膨脹的影響。畫在圖上的點應該是經過調整的數字。例如以1980年為基準年，其他年份的數字都以1980年為准進行調整，然後才能描點劃線。項目規模確定之後，從線上找出相應的點，但這個點是以1980年為基準的數字，還需要再調整到當年，才是估算出的成本數字。此外，如果項目周期較長，還應考慮到今後幾年可能發生的通貨膨脹、材料漲價等因素。
做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料，而且這些資料應在同一基礎上，具有可比性。
3.WBS基礎上的全面詳細估演算法
這種方法即利用WBS方法（WBS：Work Breakdown Structure 工作分解結構），先把項目任務進行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種設備，某一活動單元等。然後估算每個WBS要素的費用。採用這一方法的前提條件或先決步驟是：
①對項目需求作出一個完整的限定。
②制定完成任務所必需的邏輯步驟。
③編制WBS表。
項目需求的完整限定應包括工作報告書、規格書以及總進度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的敘述性說明，它應確認必須達到的目標。如果有資金等限制，該信息也應包括在內。規格書是對工時、設備以及材料標價的根據。它應該能使項目人員和用戶了解工時、設備以及材料估價的依據。總進度表應明確項目實施的主要階段和分界點，其中應包括長期定貨、原型試驗、設計評審會議以及其他任何關鍵的決策點。如果可能，用來指導成本估算的總進度表應含有項目開始和結束的日歷時間。
一旦項目需求被勾劃出來，就應制定完成任務所必需的邏輯步驟。在現代大型復雜項目中，通常是用箭頭圖來表明項目任務的邏輯程序，並以此作為下一步繪制CPM或PERT圖以及WBS表的根據。
編制WBS表的最簡單方法是依據箭頭圖。把箭頭圖上的每一項活動當作一項工作任務，在此基礎上再描繪分工作任務。
進度表和WBS表完成之後，就可以進行成本估算了。在大型項目中，成本估算的結果最後應以下述的報告形式表述出來：
①對每個WBS要素的詳細費用估算。還應有一個各項分工作、分任務的費用匯總表，以及項目和整個計劃的累積報表。
②每個部門的計劃工時曲線。如果部門工時曲線含有「峰」和「谷」，應考慮對進度表作若干改變，以得到工時的均衡性。
③逐月的工時費用總結。以便項目費用必須削減時，項目負責人能夠利用此表和工時曲線作權衡性研究。
④逐年費用分配表。此表以WBS要素來劃分，表明每年（或每季度）所需費用。此表實質上是每項活動的項目現金流量的總結。
⑤原料及支出預測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔義務以及支付原料的現金流量等。
⑺ 怎麼做預算
建築工程預算，其實沒什麼高深的技術，能看懂圖紙，會加減乘除、開方也就夠了。如果你能把科學計算器用熟的話，那工作就更簡單了。預算員很好做，特別是從技術口轉到預算口，那就更容易了。做預算不難，做好了就不容易，難就難在經驗積累上。
上大學的時候，都預算的老師能把定額全背下來。他提聘問題，你答不上來，他會說，翻開定額第幾頁第幾條。這算不算經驗呢？我覺得，不一定。
預算這東西，本來就是一個熟練工種。我不記定額，翻開定額看，也能把預算做出來。記定額有一個好處，領導什麼時候問，什麼時候都能馬上回答。
預算是算錢的，財務也是算錢的，但二者最大的區別就是：財務不能有一分錢的差，預算可以有非常大的差。一般認為，3～5％以內就算準確。同一圖紙同一個做三次預算，總造價一定是不同的。
高水平的預算是什麼樣呢？預算水平不一定高，計算工程量有可能會出現很大的笑話。他高在哪裡？實際經驗。
如何積累經驗？個人有個人的做法。實際操作必不可少。
實際操作過程中，最主要的是把定額計算規則記熟了。之後的事就是找規律了，之後用EXCEL製表，自動計算。我每次做預算，都是根據不同的工程做出不同的表，然後輸入基本數據，也就是牆中心線、外牆凈長線，內牆凈長線等。舉個例子來說，計算一個房間的工程量時，我只需要輸入內牆凈長線、門窗尺寸、房間凈高就可以自動計算出內牆塗料、地面、天花的工程量。這是一個技巧，可以提高計算速度和准確率。當然，有些小地方可能考慮不到，沒關系，預算工程量本來就不是要求百分之百的准確。
步驟/方法
1
怎樣寫招標文件。招標文件寫的好與不好，直接關繫到結算的效果。寫招標文件，有很多模板可以利用。但要注意，工程性質、地質情況、現場交通情況等要描述清。另外，對該工程要仔細考慮，把可能發生的情況都要寫進招標文件，特別是機電工程和裝飾工程，一定要把設備材料要求寫進去。對於施工階段的變更情況的要求也要寫清。比如什麼樣的變更不計經驗洽商，多少金額的變更不計洽商等。最重要的一點，是對施工單位的資質描述，這非常重要。很多變更情況都是可以在這樣資質的施工單位可以考慮到的而不用進行經濟洽商。其它的問題，記住，不要照搬模板，一定要把每一個字都看清，思考每一個字。
2
投標的技巧。很多預算人員，拿來圖紙就開始做預算。我以前的公司就是如此，大家都把圖紙熟悉完並開始算工程量的時候，還沒有拿到招標文件的復印件。這是很要命的事。正常情況下，首先要詳細閱讀招標文件，特別是對招標文件中投標范圍的描述，一定要看清。有些招標單位的招標文件，寫的很簡單，還有的是很模糊，這些都要記下來，在答疑的時候提出來。分析圖紙很重要。清單報價，預算人員不用仔細算工程量，但結構形式、細部構造等問題還是要弄明白的。比如大體積砼施工，就可以適當的降低報價，有利於中標。單價上，各單位有各單位的絕招。對建設單位影響最大的是總價。施工組織設計嗎，太次要了，因此，有些聰明的施工單位，往往在施工組織設計上做手腳。很不幸的是，偶就曾經上過這樣的當。因為沒把施工組織設計看仔細，投標單位在施工組織設計中埋的一顆雷，不小心被我踩到了。血的教訓啊，讓公司損失了數十萬元。當然，一本製作精美的標書，也是吸引建設方眼球的一個亮點。
3
變更單的辦理。變更單一般情況是由施工技術人員來辦理的，但對於變更中的措詞還是應該由經營人員的把握的。變更單辦理的好或不好、及時或不及時都會給竣工結算帶來巨大影響。根據工程性質的不同、建設方人員工作能力、態度等的不同，需要靈活的來辦理變更單。有時候得模糊，有時候得明確。有時候得詳細，有時候得粗糙。有時候得及時，有時候得不及時。很多時候，施工方預算人員報結算時，有數百份的變更，對每一份變更都得計算工程量，編制預算，有時候金額只有幾十元或是幾百元。廢了很多時間，對總造價影響不大。可是對建設方審核預算人員的心情影響卻很大。所以現在都有對多少元以下的洽商不計算的合同條款。那變更單還是要做的，怎麼做呢？不能因為做了也要不到錢而不仔細的辦理。這里有一個技巧，你們自己想吧，這點可是比較值錢的，我還不想說。另外轉工地的學問。很多人都認為，預算人員就是在辦公室里看看圖紙，根據圖紙及洽商就可以編制預算、結算了。其實不然，預算人員多轉轉工地，你會發現，整個一個工地都是錢鋪出來的。有人會說了，這不是廢話嗎，工地上每一寸土地都有工人的汗水，都有材料機械的投入，當然都是錢鋪出來的。其實是你理解錯了，我說的是合同以外的錢。作為施工單位的預算，你要看的，人工投入、機械投入、材料投入等。比如，有一次我看到砼泵車在打砼，一罐下去，怎麼看也不像是6方。於是我就仔細看著很多輛車，發現平均每車都會少半方以上的砼（呵呵，當時剛大學畢業，還不知道建築上的黑暗）。結算的時候，對不起，不能按合同約定的依小票結算，要按圖結算，另外扣除鋼筋的體積。這是我提出來的，最後結果，按小票結算，嘿嘿，這不關我事。作為建設方的預算，你要做的也是這些。因為，整個工地大概只有負責招標的預算人員最清楚合同中對材料品質的要求的了。所以，有時候造價控制人員還得肩負起質量員的職責。有一次，我的老總，呵呵，是一個非常精明的人，但太精明的人往往會吃啞巴虧的。我做的這個工程，招標時鋼筋是按焊接計算的，開工後決定用套筒。我提議，不做經濟洽商，但老總為了讓施工單位少說話，多辦事，還是決定給補差價。我說，按8米一個接頭，按圖紙計算。老總想了，鋼筋有9米長，還有12米長的，施工單位不會把鋼筋弄到8米長再接的。老總決定按實際數量結算。我的天，10萬平方米的工地，那得數到什麼時候去了。我可不想去數這個。但又不能直接對老總說這樣不行。可巧的是，在我轉工地的時候，從地工撿回來一根1.2米長左右的32圓的鋼筋，兩頭都已經套絲了，這可就是兩個接頭啊！施工單位廢物利用的好呀！沒有了鋼筋下腳料，還有多要套筒錢。我就把這段鋼筋拿給老總看，呵呵，最後還是按8米一個頭，照圖紙計算，省了錢，省了力。因此說，預算人員多轉轉工地還是有很大的好處的。
4
結算的編制。利潤不是干出來的，而是算出來的。結算編制的好與不好，直接關繫到利潤的多少。結算編制的首要問題是：結算書要整潔、美觀。有審結算的過程中，有的單位結算書像投標書一樣漂亮，讓人看著就覺得很正規，心裡很舒服。需要注意的是，結算書最好用活頁紙，不要釘死。在編制結算過程中，預算人員不要怕麻煩，最好能編制三套結算書。一套報建設方，一套報自己的領導，一套自己留用。個人覺得，最少也應編制兩套，自己的那套可以不要。報領導的要把沒有30％以上把握的洽商剔除掉，並解釋說這就是我們的結算目標。而報建設方的，能做多大做多大。所有建設方簽認和沒有簽認的洽商都要編制預算，而且要就高不就低。不要怕建設方生氣，只要是你能解釋出原因的，都編制進去。被建設方砍掉也沒關系。其實建設方也是希望砍下去的越多越好。自己留用的那套的意義就在於，這就是自己的心裡底線。結算書編制過程中，一定要按日期順序排列，編號編制。一定要有匯總，一定要有封面。
5
結算工程量計算的准確性問題。有一個朋友，在計算基礎擋土牆的時候是這么算的，240磚牆，高1米，內側及頂面抹20厚的灰。他算立面抹灰是長度乘以1米高，這個沒問題。然後算頂面的，他說，因為內側抹了20厚的灰，所以頂面寬度應該按240+20＝260寬計算。我笑了，說，你是施工單位的，我是建設單位的，這個20寬我給你，一定給你。但我要問，你這么算能多算出多少錢？答曰多算100多元。我告訴他，人沒有完人，你一定有失誤的地方。這里我給你了，但你讓我反感了。在以後的結算中，別讓我抓住機會，否則你將因些而損失成百上千個100多元！關於這個小故事，我也不知道說什麼好，大家自己體會吧！但我要說的一點是，建築工程預算，並不是完全需要百分之百的准確，也沒有人能夠百分之百的計算準確，只要完成了既定目標就可以了，當然，超越更好！
6
限額領料的問題。材料費點到建築工程造價的70％左右，因此，材料用量的控制關繫到項目盈利。施工單位都實行了限額領料，但據觀察，很不理想。大件的材料一般沒什麼問題，不說了。這次只說說小東西的領料問題。我曾經效力的一個工地，每次去工地的時候，我的心都很痛。滿地的都是火燒絲，滿地的都是釘子，滿地的都是卡子，有時候還能在土裡刨出整把的電焊條。基礎回填的時候，有幾個人去拾那即將被永埋地下的鋼管、卡子、腳手板？我遇到過的一個隊伍，他們規定，領導發現地上有一根火燒絲，罰工長一毛錢。這是我遇到的最好的隊伍，管理非常的嚴謹。當然，他們的利潤也是很高的。像火燒絲這樣的小東西，定額里是體現不出來的，這就要求，預算人員會同技術人員，共同制定出一套可行的方案，要求按用量領料。結算的時候，可以放棄很大額度的索賠，但工程管理中，這等小錢，預算人員應該控制。
工程量的計算固然很重要，也佔用大量的時間和精力，但畢竟是純粹的基礎工作，會計只能是個小學生。關鍵是要懂得去分析，分析其構成、分析市場、分析其經濟審核結算的方法。作為建設方造價控制人員，降低總造價，使之達到領導內心的底線就是工作的中心。如果能低於底線，則就會給自己帶來意想不到的好處。分析市場，目前就是賣方市場，僧多粥少啊！因此，建設方有很多的機會把造價降下來。根據多年的經驗，有一條最好的方法，那就是一個字：拖。我知道，我寫到這里會有非常多的人罵我，其實，我也是打工的啊！拖要有拖的技巧，不能無理由的拖。如果是無理由，則施工方要是和你打官司，呵呵，那造價人員可就會吃不了兜著走了。我的方法是：首先要表示出，我很願意在最短的時間內給你審核完畢出結算報告。因此來要求施工方，結算編制不要弄虛作假，實實在在的編。事實上是沒有人會實實在在的編制結算的。因此，在建設方審核的過程中，如果發現施工方的結算中出現不可原諒的弄虛作假，那好辦，發點脾氣，之後要求拿走，自己修改。報上來之後再發現，再打回去修改。你的老闆不會因為你的結算總也審核不完而怪罪你的。時間拖長了，施工方會自己把結算金額降到沒有暴利的。
其它的結算方法，那就是審核過程中，吃透合同條款，仔細核算。
7
如何進行成本預控？在建設工程進行過程中，對即將或可能發生的情況進行預先的造價控制的能力，是預算人員必修的一種工作技能。如何進行預控，本人還在摸索之中。進行成本預控，首先要對即將或可能發生的事件的施工工藝進行了解，之後對施工單位報送的施工方案進行審核，根據施工方案對預算進行審核。對不合理的施工工藝提出自己的意見供工程師參考，從而達到最優施工方案的目的。另外，在合同中約定比例也是很重要的。針對合同比例對變更方案進行審核，使之達到最低金額。對於可能的變更，提出自己的意見，根據成本變化程度提出合理建議。領導決策過程中，必須考慮到成本增加與工期變化之間的關系，以及工期變化對銷售的影響。
8
如何進行結算造價分析。有一些朋友，在做完某項工程之後，對自己所做的工程什麼都了解，什麼都清楚。這是很好的，但如果能把造價分析做出來，那就最好了。在些僅說說與造價有關的經濟分析。目前市面上的造價軟體，都能自動分析出所需要的材料及數量、單價、合價等數據。我的做法是，把所有權重的材料單獨分析出來，計算單方用量及單方成本並製作成表格形式。在以後的工作中，如遇到相同的工程，則可以根據此工程材料單價及目前市場單價很快計算出新工程的造價，准確率極高。對於結構形式等相近的工程，也可以根據些造價分析計算出總造價。在實際工作中，多多積累這樣的造價分析，在以後的工作中，不管是快速投標還是結算審核，都能做到准確與快速。
「施工組織設計嗎，太次要了，因此，有些聰明的施工單位，往往在施工組織設計上做手腳。很不幸的是，偶就曾經上過這樣的當。因為沒的把施工組織設計看仔細，投標單位在施工組織設計中埋的一顆雷，不小心被我踩到了。」
舉例吧：投標單位在投標過程中，把某些部位的防火電纜按防火電線編制預算，這在厚厚的一本預算書中是很難被發現的。實際施工中，其按防火電線施工，這肯定不能通過監理的審核。而要用防火電纜，則要求建設方另行追加價款。一般情況下，這是不會給其追加的。可施工單位在投標時做施工組織設計的手腳，在厚厚的一本施工組織設計中的一個很不顯眼的位置加了一句：根據驗收規范，此處防火電纜可以優化為防火電線。因此，施工方認為建設方認可了其投標，因此也認可了此「優化」。最終還是給其追加了此競價差價，建設單位損失二十多萬元。
事實表明，建設方在招標階段，的確是對施工組織設計審核的不是很認真。
關於回扣的問題。在建設工程項目進行過程中，不管是施工方還是建設方人員，都會面臨一個材料采購問題。而只要有材料采購問題的發生，就會同時伴隨回扣的發生。個人認為，這不是腐敗造成的，而是由競爭造成的。有些領導聽到了什麼風聲而在說特說，有些收了回扣的人膽戰心驚，個人認為，這是沒必要的。在一次詢價過程中，為了摸到廠商的最低的底線，偶用了點小小的策略。偶把需要的采購量報給對方，這個采購量是很大的，廠商給我報出價格，偶根據經驗砍了又砍，實在砍不動了之後，偶問對方，就按你說的這個價（最低價），有我多少回扣。不好意思，直接問了，有點腐敗的味道。對方給了我30元/平方米的回扣。偶要求不要這30元的回扣，而是把對方報的最低價再下浮30元。對方不同意，並且這個最低價是一分都不能再降了。之後偶就分析了，廠商的批發價應該是針對不同的采購方定出不同的價的。長期合作的最低，其次的如一此零售商略高一些。而像偶這樣一次性采購，但量較大的情況，其有可能給我的價格是零售商的價格或是長期合作的價格。而回扣的成本應該已經打入了總成本。為了不讓其他的采購方有話說，因此，其給偶的價格不能再低，但回扣還是要給的。
這僅僅是一家之言，對否不知道。僅供參考吧！
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廠商資料的積累。很多預算人員最頭疼的事莫過於對材料性能、價格、工藝、品牌等的不了解了。特別是建設方的造價控制人員，更需要掌握更多的材料方面的知識。偶的經驗是：預算人員，特別是建設方的預算人員，積累這方面的知識太容易了。當一個項目開始以後，會有很多的廠商自己找上門來，並且，他們都是有問必答的，你可以從他們那裡學到非常多的知識。或許你會說，廠商來的都是推銷人員，他們的專業知識並沒有多少。不管他們有多少，對於造價控制人員來說，已經足夠了。就是在這期間，把所有的廠商資料編製成冊，需要的時候就查一下，或者打電話咨詢，他們會非常高興的為你解答。這里有一個最大的好處就是：他們會把競爭對手的產品批的一無是處，而你就可以利用這些免費的信息來打壓單價了。
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施工企業經營。很多施工單位的朋友都在叫苦：現在都是低價中標，又多有墊資者，建設方工程款不按時拔付、結算不及時的情況彼彼皆是，也因此，才會出現建築業的腐敗。通過多年的工作學習，對此談下個人的看法吧！首先，中國是一個人口在國，勞動力非常的充足，並且，教育相對落後。而建築業，相對於其它行業來說，技術含量較低，屬於絕對的勞動密集型行業。而對於全國大部分相對落後地區的勞動人民來說，做建築無疑是最簡單的了。因此，造成國內建築企業過多，良莠混雜。對於這一方面，相信大家心裡都明白，就不說了。還是說管理方面的吧！講一個例子。在日本經濟蕭條時期，日本松下集團最大的客戶，某汽車集團，松下給其生產汽車用收音機。為了同美國的競爭，其向松下提出：要求松下降價15％，否則，終止合同。作為松下的高層管理人員，很多人都非常的氣憤，都想不再給其供貨。松下幸之助，作為世界上真正的商業巨人，從更高的著眼點出發，說服那些高層管理人員：如果我們不降價，那我們的汽車就不能與美國競爭，我們日本的產品就沒辦法在國際市場上立足，為了我們國家的強盛，我們必須降價。接下來，松下加大了研發力度，使松下的車用收音機成本降低25％。這說明了什麼？
再看看我們國內的施工企業，有多少是因為建設方要求讓利而偷工減料的或是搞腐敗的？又有多少能像松下集團那樣來通過研究來科學的降低成本呢？看看我們的市政建設，有多少路，還沒用幾天就開始鑿除、修補，裝了滿大街的拉鏈。個別單位很高興，因為這又有活了，可我們廣大人民看著不心疼嗎？那都是錢呀！再有那些燦尾樓、豆腐渣樓等等！……
END
注意事項
最後再從預算方面來說吧！不管是在施工單位還是建設單位，偶一直都是相信，定額是對施工單位有利的。從這一點上來講，降低成本還是有辦法的。別處，定額的損耗也是降低成本的一條途徑。作為預算人員，我們更應該把精力放在降低成本上而不是想辦法從建設方那多撈一筆。為什麼建設方在結算時會毫不留情的狠砍一刀？就是因為太多的施工企業在結算時的撈一筆，失去了誠信。對於可降低成本的地有人說，學預算兩個月就會，但是精通十年未必，是這樣嗎？
如果你要是會讀圖，能讀懂，並且對建築名詞了解，則學習預算是很快的。比如說做建築預算，包括土方、結構、裝飾工程，有半天時間就可以把定額看懂，特別是取費這部分。按定額規定編制建築預算，從開始看定額到能獨立完成一份簡單的預算（如普通住宅），一到兩周足矣。但如果你要是讀不懂圖紙，這可就不好說了。
⑻ 怎樣做好工程預算
一、工程預算方法
1、定期預算
（1）在這一預算中，為下一財政年度制訂一個隨時期推移而改動最少的計劃。
（2）一般來說，每年度的預期總費用是按月、按要素成本的活動優勢分攤在全年中的。
（3）這樣月"工資"作為預期成本的1/12簡單分攤在各個月份上，而銷售的季節性波動，要求多一點關注營銷和生產成本以及在波動的過程中成本的變化。
2、連續(滾動)預算
（1）在這一預算中，准備一個試驗性的年度計劃，其中第一個季度按月份詳細准備，二、三季度的計劃准備相對較為簡略，而第四季度的計劃只有一個大概輪廓，每月(或者也許是每季度)該預算都要通過增添下個月(或季度)所要求的詳細情況來加以修訂，並且加上一個新的月份(季度)，以這種方式使計劃向前延伸至一年，這種編制預算的程序圖順應環境的變化和一些不確定性因素的影響，是非常理想的。
（2）因為它迫使管理人員不論處在當前財政年度的哪一階段，都要不斷為新的一年考慮具體的條件。
（3）定期預算對於處在穩定行業的公司來說常常是令人滿意的，因為這些公司可以對計劃期間作出相對精確的預測。
（4）相反，在更為常見的由消費者需求不確定帶來的某些不規則周期活動的情況下，滾動預算具有更大的價值。
二、工程預算簡介
工程預算是對工程項目在未來一定時期內的收入和支出情況所做的計劃。它可以通過貨幣形式來對工程項目的投入進行評價並反映工程的經濟效果。它是加強企業管理、實行經濟核算、考核工程成本、編制施工計劃的依據;也是工程招投標報價和確定工程造價的主要依據。
三、工程預算前景
1、隨著中國經濟的快速發展，國家基礎建設的投資不斷加大，工程預算方面高端人才的缺口也在不斷增大，其待遇也在水漲船高，同時，每年數十萬甚至數百萬的薪酬也吸引了大量的優秀人才躋身這個行業。
2、總之，工程預算師的經濟收入非常豐厚，工作穩定長久，時間也相對自由，可以終身就業，非常受人尊重。
⑼ 怎樣做好預算(結算、決算、審核)工作
做好預算工作的步驟：
預算是算錢的，財務也是算錢的，但二者最大的區別就是：財務不能有一分錢的差，預算可以有非常大的差。一般認為，3～5％以內就算準確。同一圖紙同一個做三次預算，總造價一定是不同的。
舉個例子來說，計算一個房間的工程量時，只需要輸入內牆凈長線、門窗尺寸、房間凈高就可以自動計算出內牆塗料、地面、天花的工程量。可以提高計算速度和准確率。
怎樣寫招標文件。招標文件寫的好與不好，直接關繫到結算的效果。寫招標文件，有很多模板可以利用。但要注意，工程性質、地質情況、現場交通情況等要描述清。
另外，對該工程要仔細考慮，把可能發生的情況都要寫進招標文件，特別是機電工程和裝飾工程，一定要把設備材料要求寫進去。對於施工階段的變更情況的要求也要寫清。比如什麼樣的變更不計經驗洽商，多少金額的變更不計洽商等。最重要的一點，是對施工單位的資質描述，這非常重要。很多變更情況都是可以在這樣資質的施工單位可以考慮到的而不用進行經濟洽商。其它的問題，記住，不要照搬模板，一定要把每一個字都看清，思考每一個字。
施工圖預算：施工圖預算的基本概念，施工圖預算是由設計單位在施工圖設計完成後，根據施工圖設計圖紙、現行預算定額、費用定額以及地區設備、材料、人工、施工機械台班等預算價格編制和確定的建築安裝工程造價的文件。
施工圖預算的主要作用是：
⑴施工圖預算是設計階段控制工程造價的重要環節，是控制施工圖設計不突破設計概算的重要措施。
⑵施工圖預算是編制或調整固定資產投資計劃的依據。
⑶對於實行施工招標的工程不屬《清單規范》規定執行范圍的，可用施工圖預算作為編制標底的依據，此時它是承包企業投標報價的基礎。
⑷對於不宜實行招標而採用施工圖預算加調整價結算的工程，施工圖預算可作為確定合同價款的基礎或作為審查施工企業提出的施工圖預算的依據。
施工圖預算的內容：施工圖預算有單位工程預算、單項工程預算和建設項目總預算。單位工程預算是根據施工圖設計文件、現行預算定額；費用定額以及人工、材料、設備、機械台班等預算價格資料，以一定方法，編制單位工程的施工圖預算；然後匯總所有各單位工程施工圖預算，成為單項工程施工圖預算；再匯總各所有單項工程施工圖預算，便是一個建設項目建築安裝工程的總預算。一般匯總到單項工程施工圖預算即可。
積累經驗就要自己留心，以後每做一個工程，做完要自己分析。多向別人學習。
1.閱讀項目的相關文件,選相應的軟體。沒有軟體，就要用電子表格自己設公式做。
2.熟悉此項目的施工組織設計，計價規則、取費標准。
3.根據清單，熟悉定額，核對工程量及分解工程量。
4.根據工程項目的所屬地區極其性質，選取相適應的費率。
5.將清單細目根據工序套用定額，要注意單位的轉換。
6.輸入項目所需的地材價格。
7.計算出單價。
8.填制相關表格、編制說明等。合理的運用不平衡報價。
預算必須先學會手算，然後在學用軟體：
(一)工程量套價軟體與工程量計算軟體：
工程量套價:根據已有的工作量計算價值
工程量計算:根據圖形或公式計算工作量(兩個不矛盾,是投標報價的兩個步驟.)
(二)計算軟體：裝修的工程量計算，到現在為止，還沒有什麼好的軟體，套價的倒是有，算工程量的軟體就是畫圖，把建築畫進去，(CAD)所以用軟體算結構的工程量很方便，而裝修項目很繁雜，油漆，小構件什麼的，沒辦法用軟體弄，就算弄出來了也不準的，還不如手算。
(三)結算：
1、收集資料。主要是做好竣工圖，整理好聯系單和簽證單，仔細研究合同和協議書。
2、工程量計算（包括增減項目），根據合同和定額規定計算工程量。
3、進行套價（清單工程套價前要分類別工程取費）,做好材料差價計算，清單的也許按合同，套用合同清單單價。
4、清單工程計算措施費和其它費用。
5、按規定取費，清單工程沒有此項。
6、按規定計稅金，清單工程在計稅金前還要先取規費。
7、合計所有項目總價，得出單體工程的土建結算總價。
8、有的工程需進行索賠，列好索賠原因，計算索索賠造價。
(四)安裝工程預算流程:
1、仔細看招標文件和預算圖紙，看清單中有沒有漏項的項目，知道哪些內容是要施工方做的，哪些是建設方另行分包的，哪些主材是甲供的，哪些材料是甲方認質認價的。對招標文件和圖紙存在的問題（如清單的漏項、工程量相差太大等）向甲方提出，也得到書面回答。
2、計算工程量，計算工程是按清單規范和定額規則進行計算，按樓層由下而上計算，這樣不會漏層，最好按定額的冊數順序和章節順序計算，這樣才會有條理。
3、上機套價，按定額規定進行套價。
4、按定額規定進行取費，一般分一、二、三，三個類別。
5、輸入主材單價。
6、計算措施費。
7、人工費調差。
8、計算規費。
9、計算稅金。
10、計算總價。
⑽ 如何進行企業預算管理與成本控制
1.完善成本預算管理制度
（1）推行責任會計制度
責任會計服務於企業成本預算管理，實施預算、控制、核算和考核四項基本工作，採取兼容制核算的模式，兼容財務會計和責任會計的職責，堅持按照經濟業務發生的順序辦理預算審批，然後再辦理經濟業務；堅持先責任會計核算後財務會計核算的順序。轉變以往記賬和報賬型會計，成為核算和管理型會計人員；轉變事後管理的控制模式，形成事前、事中和事後全過程的管控模式；轉變以往會計核算資料僅能提供對外報賬的要求，使會計核算資料滿足對外報賬與企業內部管理的要求。
（2）建立嚴格的獎懲制度
企業應當建立以預算成本和成本指標分析體系為標准，實現企業內部各部門人員成員控制考核的獎懲制度。通過嚴格劃分考核內容和指標，將企業每個員工的收入和企業效益掛鉤，促進企業員工提高工作積極性，共同完成企業成本預算管理的目標。為使獎懲制度更為全面，要求將企業內部各部門、各類產品劃歸到考核范圍中，堅持公正、公平原則，獎懲分明，推動企業成本預算管理策略有效實施。
2.成本預算管理體系的全面建立、實施與控制
成本預算管理是一個較為復雜的系統管理體系，在實施成本預算管理的過程中，成本管理和成本費用管理是非常重要的環節。為保證成本預算管理能夠有效實施，企業可以在內部建立嚴格的責任承擔制度，將成本預算管理的各個指標下放到每個員工手中，使企業成本預算管理能夠落實到企業日常經營管理的各個環節，提高實施的效果。企業各部門的日常經營活動應當以成本預算管理方案為依據進行，強調資金流和現金流的預算管理，嚴格地控制企業預算資金的使用情況，以保證企業收支平衡，降低企業的支付風險。在日常管理中，各個預算管理的執行部門都需保留完整的原始記錄，在執行的過程中如出現異常狀況，就應當立即查明原因並解決問題。企業財務部門還要不斷細化核算工作，實行月度成本核算或者產品品種成本核算。
3.加強成本費用的日常管理
成本費用預算管理實施的過程中，各企業都需要結合自身經營狀況，制定合理的成本費用預算管理措施。當前卓有成效的措施是實施憑證控制與制度控制。企業日常成本費用如果多大，將會影響企業資金的周轉能力，嚴重的會阻礙企業可持續發展進程。因此，企業必須要建立嚴格且科學的報銷審批制度和費用開支審計制度，才能更好的實現成本費用預算管理。