㈠ 管理費用科目中可控費用指什麼
可控費用也叫可控成本。可控成本是指在特定時期內、特定責任中心能夠直接控制其發生的成本。
一般來講，可控成本的確定應具備三項條件：
有關的責任單位或個人有辦法了解所發生耗費的性質；
有關的責任單位或個人有辦法對所發生耗費加以計量；
有關的責任單位或個人有辦法對所發生耗費加以控制和調節。
(1)不可控制的成本是什麼擴展閱讀：
可控成本的特點
可控成本具有多種發展可能性，並且有關的責任單位或個人可以通過採取一定的方法與手段使其按所期望的狀態發展。
如果某些成本只具有一種可能結果，則不存在進行控制的必要性;如果某些成本雖具有幾種可能結果，但有關的責任單位或個人無法根據自己的需要對其施加影響，則也不存在進行控制的可能性。
可控成本的相對性還與成本發生的時間范圍有關。在產品投產前的產品設計階段，成本的決策與計劃階段以至工廠的籌建階段，一切尚未發生的產品成本都是可控的。
如設備的折舊費會因資本支出決策的不同而不同。同樣，廠址、設計方案、工藝路線和生產組織形式的不同選擇，都會對成本的形成產生重大影響。
而在產品的生產過程中，產品成本只是部分可控，因為有些成本在設計、籌建階段都已經決定，屬於先天性因素而不可控制。
而當產品生產完工後，成本均已發生、形成，也就無所謂可控了。由此來看，產品投產前成本的可控性最大，其控制效果也最佳，這也正是成本控制的重點所在。
㈡ 什麼是不可控費用
摘要 您好。就比如說您工作單位水電、工資及一些定額稅等。
㈢ 間接成本也叫固定成本，是不可控制的，這個說法正確嗎
和原材料和零部件的采購成本這些直接成本不同，間接成本與生產的產品和服務難以做到一一對應，很難說生產一噸鋼需要投入多少辦公開支。與直接成本主要受供應商支配不同，公司對控制間接成本相對擁有更多的主動權，如可以通過消減員工、對固定資產實行加速折舊等辦法來降低間接成本，所謂公司的成本控制能力也主要是指對間接成本的控制能力。 固定成本（又稱固定費用）相對於變動成本，是指成本總額在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量增減變動影響而能保持不變的成本。 固定成本的特徵在於它在一定時間范圍和業務量范圍內其總額維持不變，但是，相對於單位業務量而言，單位業務量所分攤（負擔）的固定成本與業務量的增減成反向變動。 固定成本總額只有在一定時期和一定業務量范圍內才是固定的，這就是說固定成本的固定性是有條件的。這里所說的一定范圍叫做相關范圍。如業務量的變動超過這個范圍，固定成本就會發生變動。 固定成本分類 固定成本通常可區分為約束性固定成本和酌量性固定成本。 約束性固定成本：為維持企業提供產品和服務的經營能力而必須開支的成本，如廠房和機器設備的折舊、財產稅、房屋租金、管理人員的工資等。由於這類成本與維持企業的經營能力相關聯，也稱為經營能力成本（capacity Cost）。這類成本的數額一經確定，不能輕易加以改變，因而具有相當程度的約束性。 酌量性固定成本：企業管理當局在會計年度開始前，根據經營、財力等情況確定的計劃期間的預算額而形成的固定成本，如新產品開發費、廣告費、職工培訓費等。由於這類成本的預算數只在預算期內有效，企業領導可以根據具體情況的變化，確定不同預算期的預算數，所以，也稱為自定性固定成本。這類成本的數額不具有約束性，可以斟酌不同的情況加以確定。
㈣ 管理會計中，不可供成本是什麼意思
你是指"不可控成本"吧?「可控成本」的對稱，是指不能為某個責任單位或個人的行為所制約的成本。不可控成本一般是無法選擇或不存在選擇餘地的成本。它也具有相對性，與成本發生的空間范圍和時間范圍有關。例如短期內，固定成本是不可控成本，但從長期看，企業可以調整固定資產支出，固定成本成為可控成本。 區分成本的可控與不可控，目的是為了區分成本責任。成本責任中心只對自己可以控制的成本負責
㈤ 餐飲企業中不可控費用是哪些呢
餐飲企業中的不可控費用，也就是我們日常所說的不可控成本。
不可控成本，是指基層和部門人員通過努力也難於控制，只有高層管理才能掌握的那些成本。
固定成本一般是不可控成本。例如，租金、維修費、保險費、固定資產折舊費及按規定提取的福利費等。這些均是按有關制度規定支出的，都是經營管理人員無法通過努力來改變其數額大小的，因此，屬於不可控成本。
㈥ 在甲部門被認定是不可控制的成本,在乙部門也一定不可控制嗎為什麼
企業是以獲取利潤為目的的經濟實體，如何以最小的投入獲得最大的利潤，是企業管理中房屋的主題。目前，許多施工企業都在深度項目開發，深度多元化發展，對項目開發單位而言，工程成本的控制需要從建設期的決策階段、設計、施工階段全過程來進行控制，此文僅就施工階段開發單位工程成本的控製作一闡述。 1 制定嚴密的合同條款 隨著我國加入WTO，工程項目的管理也將逐步與國際接軌，實行嚴格的合同管理，是建設單位的首選課題。在國際慣例中，業主常常聘請有經驗的咨詢公司編制嚴密的招標文件、合同文本，對承包商的制約條款幾乎達到無所不包的地步，防止施工單位上場後以工期緊、場地狹小、品牌型號不明確等為借口，進行各種各樣的索賠。如施工單位常常會在工程的後期以工期緊為理由，要求增加工程費用，如果合同中預告了合同報價充分考慮了工期因素，不論採取何種趕工措施均不再調整報價的條款，就能有效地杜絕費用的增長；於內牆如設備安裝預算，不同的品牌型號價格出入很大，如果辦公室模糊很容易千萬施工過程中「偷梁換柱」，影響工程質量和壽命，損害開發商的信譽，造成不良後果。利用好「嚴密合同條款」這一條，需要有豐富的工作經驗，對可能發生的情況有提前的預計，在這一點上需要多學習國外成熟的經驗及合同條款。 2 結合施工組織及施工工藝，控制工程成本 做為開發單位的預算合同人員應做到「三多」，即「多看、多問、多思考」。「多看」，就要多看工程的施工組織方案、施工工藝流程、現場的實際情況。如施工中常見的基坑全斷面錨噴支護，由於受周圍建築物基礎情況及治水、地質等開挖實際情況的不確定因素影響，難免有些地方需要加強錨護，同時有些地方也要減少錨筋，甚至在距離坑底一定調試內或毗鄰建築物的局部地方不用錨噴，對於加強錨護部分施工單位自然會提出補償，但對於減少錨筋及不用錨噴的部分就需要建設單位的細心觀察和監督，以便以確鑿的證據和充分的理由榔頭工程量。「多問」就是對於預算中不常遇到的較邊緣的工程問題，或是對自己經驗不充分的問題不匆忙作定論，要向現場的工程師進行咨詢。在項目開發過程中不可避免的市政工程，由於行業的壟斷，大多數的造價人員很少遇到這類預算，因此這類問題就更需要多問。如在一次室外消防管道的預算中，就曾遇到了防滑卡箍使用數量問題，如果按定額常規用量參考值（0.338 個/m）去測算，全小區2000m 管張，共需用676 個防滑卡箍，而實際上只在變徑、變高、管線拐彎處使用，全小區共使用16 個，兩項相差560 個，以每個228 元計算，僅防滑卡箍一項避免的直接費損失就高達10 多萬元。「多思考」，不可不論定額仍是目前建設市場確定造價的主要依據，但也應客觀地認識到定額不可能囊括市場，由於新工藝、新材料地不斷涌現，工程現場的特殊情況都使得子目組價、項目組價仍為目前造價中不可避免的工作。如在外電源工程中，施工單位往往習慣以地下人孔檢查井每座多少元報價、防水硅膠以每平方米多少元報價，究竟每座實際有多少土方量，有多少砌築量，有多少混凝土量，能不能組價到施工單位的報價水平，防水硅膠具體用量及操作工藝是什麼，能不能組價到每平方米報價，都需要造價人員去推敲、思考。 3 做好市場材料及市場工藝價格的，建立尋價體系 項目的工程材料費一般要佔圬工工程總成本的60%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。項目開發過程中，建設單位為控製成本及確保材料質量，對某些材料均會採用甲方指定或限價方式。首先，企業應系統關注機構公布的價格，與社會咨詢機構保持聯系。建立起企業自身的價格信息網路，保持信息渠道的暢通，及時准確地把握不同地區及不同規格的材料、半成品的價格信息，保證工作人員可隨時隨地地調用及監督，做到資源共享。需強調一點，政府公布的價格是市場的平均價，詳細的價格管理遠不能簡單停留在這一深度，要進一步利用長期與商家建立起的經濟往來關系和社會公開渠道，尋找物美價廉的產品；其次，控制材料的采購單價，企業還應把握大勢，在系統價格的基礎上，定期繪制主要材料時間——價格曲線圖。 分析材料的周期變化規律，結合技術曲線的分析及市場經濟的運行狀況，委託人的通貨膨脹或通貨收縮狀態，研究判斷不同地區、不同材料的短期及中斯走向，在參照價格信息的基礎上，增加理性分析的因素，把握材料的走向趨勢，將其分析成果應用在開發生產中。 4 建議採用工程量清單形式確定工程造價 工程量清單是指按照招標文件和施工圖紙的要求與規定，依據統一的工程量計算規則，結合現行預算定額子目分項要求，將擬建招標工程的全部項目和內容，按工程部位、性質或構件分部分項，並計算實物工程量，列成清單，作為招標文件的組成部分，供投標單位受苦填寫單價的一種工程量計價方法。目前市場上常用形式是將腳手架使用費、遇、模板使用費等非實體性消耗費用，以及企業管理費、利潤和此部分的稅金列於開辦費中，一般開辦費為總價包干不變，工程量清單中的單價只包含了實體性消耗中的直接費及其稅金，此部分價款隨工程量的培養而變化。採用工程量清單的形式，對建設單位而言，首先工程單價易與市場價進行競爭性比較，擠掉單價中的水份，堵住漏洞；其次可控制設計變更引起的工程價款的增加，變更培養的工程量，只能引起實體性消耗中的直接費及其稅金部分的變化，非實體性消耗費用及企業管理費、利潤及此部分的稅金，仍保持原有水平。總之，採用工程量清單對於建設單位來說是一項既易於操作，又利於成本控制的有效途徑。 5 做好反索賠工作 近幾年來有關索賠的文章隨處可見，而反索賠的文章卻不多，許多建設單位把重點放在了如何應對施工單位的索賠，而常常忽視了反索賠條款的應用。施工單位由於措施不當，延誤了承諾的工期；交叉作業中，一方因現場清單不及時防礙了另一方正常的工作程序，或因潑水等情況損壞了工程成品；使用了非業主指定的新產品等待，對此建設單位均可進行反索賠。做好反索賠工作，需要有充分有力的證據，並利用監理的作用，保存好現場工程圖片和現場稠人廣眾等原始資料。 6 結束語 以上從5 個方面談了施工階段項目開發的成本控制，相輔相成，缺一不可，可以有側重，不可有忽視。對於成本管理這個大課題，遠不止這些內容能夠囊括，還需要具體問題具體分析，使之不斷完善成熟。總之，開發單位的預算合同人員要做到統觀全局，對建材市場走向做到心中有數，對定額做到舉一反三、靈活應用，為開發項目的成本控制輔平道路，注入實力。 施工方面的成本控制，作為建設方，主要是控制洽商和設計變更了。對於設計方面我感覺是「優化」的概念。 但是最近我接觸到了 IBM 員工培訓中的一個新的思想，就是每一次成本的降低都會增加新的風險，IBM 認為風險和成本是矛盾的，降低風險就要增加投資。結合這些年我在降低成本投資方面的感觸，我覺得IBM的說法是正確的。 作為項目的一名費用控制工程師，談談個人的看法。 首先在施工階段的投資控制實際上對於甲方沒有太大的意義，要控制投資主要的決定性工作是在設計階段，但是在目前國內對於項目全過程式控制制不是很好的情況下，對於甲方的項目管理人員如何控制施工期間的成本有時顯得就比較重要。 為了更好的控制施工期間成本，同時為了在施工期間和結算期間不和承包商扯皮，應該在從項目的招標階段就要制定嚴密的一系列資料，在我做的項目中，在前期招標時，就編制了一系列關於項目費用控制、項目變更費用和結算的程序文件同時編制了項目物資采購的管理辦法，編制招標文件時將這些程序文件作為招標文件的一部分，因此，承包商參加投標意味著認可這些程序文件，因此，作為項目費用控制人員，在承包商中標後就有很強的操作性，而這些程序文件一般對承包商的控制是很嚴格的，尤其是設計變更費用的核準的程序。 在物資采購方面，由於建設過程材料費用實際占很大比例，因此能否很好的控制材料采購是一個很重要的方面。一般民用建築主材是由業主采購，但是也有一些項目的主材是由承包商采購，由業主認價，作為甲方的管理人員在認價時一定要明確認的價格包括了那些費用（稅金、運輸費、包裝費、裝卸費等），一般可以在認價單上註明認可的價格含所有的費用。 在施工方案的認可方面，也應該明確無論施工方案是否和投標時的一樣，均不發生費用變更只作為技術聯系單來處理，可以避免有些施工承包商依次來進行索賠。 作為甲方的項目管理人員如果要更好更省勁的控製成本就應該作到真正的事前控制，而且一定要有程序化的管理。 一、 在方案設計到施工圖設計，這個階段是最容易省成本的地方！建議讓工程審計人員早些介入，把關成本。 二、要重視招投標文件。很多工程都是邀請招標的，所以甲方都不重視招投標，認為只是程序而已。事實上，招投標是今後打官司的重要依據。 三、施工圖方案出來以後，圖紙會審一定要仔細。盡量避免今後圖紙的修改。 四、乙方忽悠甲方的聯系單少簽，因為定額和補充定額還是很詳盡了，幾乎覆蓋了所有項目。聯系單越多，費用增加地也越多。 五、合理的利潤應該給乙方，以免偷工減料或者想歪心思從甲方那騙。這樣得不償失！ 六、現在的房地產開發和以前不一樣了，開始正規化。所以，需要一個對工程精通的甲方代表，需要一支敬業的監理單位，一個優秀的房地產會計，一家正派的審計單位。同時還需要一套完整的公司管理制度。 七、最後當然少不了一個英明的老總。要知道外行人指揮內行人實在太累。 以上均為個人泛泛觀點。供大家溝通交流。 二、 一、合理編制施工組織設計 施工組織設計是按照國家批準的基本建設計劃、設計文件、招標承包合同的各項規定和要求，對擬建的建設項目的施工進度、質量、造價、安全等各方面做出最優的施工安排，合理配置資源，制定節約和綜合利用資源的目標與措施，確定合理的施工程序，使施工過程具有科學性，以保證工程施工的順利進行，從而提高經濟效益。在編制施工組織設計時，要充分考慮施工生產過程中的連續性、平行性、協調性和均衡性的相互關系，它是工程施工作業的基本組合方式，是作為計算分析和合理配置各種資源的重要依據。其目的是為了使建設工程能夠最經濟的得以實施，從而避免突擊施工。 二、加強項目成本管理 成本控制是企業在生產經營過程中，按照確定的成本目標，對影響產品壽命周期成本的各種因素進行嚴格的監督和調節，及時揭示偏差，並採取措施加以糾正，使企業實際成本控制在計劃范圍之內，以保證實現成本目標。項目成本管理，主要從質量上、工期上等進行成本控制。 l、強化經濟觀念，樹立全員經濟意識 施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對於施工作業隊除組織大規模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如「節約光榮，浪費可恥」，「建名牌工程，創最佳效益」等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的保證。 2、從質量上進行成本控制 對施工企業而言，產品質量並非越高越好，超過合理水平時，屬於質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。 正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系，採用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。 3、從工期上進行成本控制 工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而採取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由於施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短並且成本最低的最優點。 由於內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。 三、 控制施工方面的成本主要有 1、嚴把施工圖紙審查關，減少設計變更和合同外現場簽證。 2、根據合同協定內容，嚴把甲方提供材料的采購關，多渠道詢價采購。 3、及時掌握物價信息，對乙方采購的材料，嚴把認質、認價關，不能人雲亦雲對施工方提供材料差價進行認定。 4、充分發揮施工現場各管理部門的職能，事關現場的措施費緊扣合同條款，不超資，正確使用搶工獎勵基金。 5、不要給施工隊伍任何承諾，減少不必要的獎勵開資。 6、節點進度考核要嚴厲，做到重獎重罰，獎罰分明。 7、辦竣工結算手續，走正規程序，杜絕或減少人為暗箱操作。 8、質保期內的施工質量缺陷處理必須落實費用，原施工隊伍必須認定，免除最後相互扯皮，費用無法落實情況。
㈦ 成本控制的控制方法
一、從成本中佔比例高的方面著手
控製成本自然是要控制產品的全部成本，從成本產生全過程、全方位來控製成本，包括設計、采購、製造、營銷與管理各個環節都要置於企業成本控制范圍之內。但如果企業控製成本不分輕重，全方位，不加區分地都花大力氣進行成本控制，往往達到的效果不一定就好。簡要地將成本分為材料費、人工費和管理費等幾個方面，視企業產品的不同，各項費用在產品成本中所佔比例的高低也可能存在差異，但就一般而言，材料費用在產品成本中所佔比例較高，一般佔到60%~80%份額，人工費用占份額相對材料少些，一般佔5%~10%，其他成本佔比例10%~15%，企業成本控制首要的是控製成本的主要方面，從占成本比例高的材料、人工等方面著手，只要牢牢地控制住成本佔有比例較高的幾個部分，企業的成本計劃一般就不會被突破，成本控制的目標就也比較容易達到 。
二、從創新方面著手
每一家企業都會採用各種方法來控製成本，消耗定額、限額領料、指標分解、成本倒擠等，方法是層出無窮，但出彩的並不多。為什麼呢？企業成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低總有一個限度，到了某一個限度後，如果不是創新技術、工藝、增加或改進設備等，成本很難再降低，管理上稍一鬆懈還有可能反彈。成本降低到一定階段後，企業只有從創新著手來降低成本，從技術創新上來降低原料用量或尋找新的、價格便宜的材料替代原有老的、價格較高的材料，從工藝創新上來提高材料利用率、降低材料的損耗量、提高成品率或一級品率，從工作流程和管理方式創新上來提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量，從營銷方式創新上來增加銷量、降低單位產品營銷成本，只有通過企業不斷創新，用有效的激勵方式來激勵創新，從創新方面著手，才是企業不斷降低成本的根本出路。
三、從關鍵點著手
形成產品成本的各個環節、各個點在成本中的作用可能不同，有些環節點對成本的形成起關鍵作用，有些環節點對成本的形成起作用較小，企業成本控制應從關鍵點著手，抓住成本關鍵點，往往能起到事半功倍的效果。如：一些企業從事的技術含量不高，原料品種多的家用電器製造業，開發新的技術或新材料對大多數企業來說都存在難度，此時采購原料的價格可能成為該企業成本的控制關鍵點；資金密集型的快速消費品，降低存貨，加速資金周轉可能成為該企業的成本控制關鍵點；原料消耗較固定但成品率波動性較大的行業，提高成品率、降低廢次品成為成本控制的關鍵點；升級換代快的產品，產品設計可能成為成本控制關鍵點；材料成本低，營銷費用高的煙、酒、化妝品等，營銷費用可能成為成本控制的關鍵點，總之，由於企業產品性質的不同，企業技術實力的差異，使得企業成本控制的關鍵點各不相同，企業應找出適合自身特點的成本控制關鍵點，從關鍵點著手進行成本控制，才能把力用到實處，起到事半功倍的作用。
四、從可控制費用著手
我們將產品成本分為可控成本和不可控成本，當然這里所謂的不可控只是相對，沒有絕對的不可控成本。不可控製成本一般是指企業的決策而形成的成本，包括管理人員工資、折舊費和部分企業管理費用，因為這些費用在企業建立或決策實施後已形成，在一般條件下，它較少發生變化，你花大力氣去控制這些較固定的成本就沒有多大意義了，只有那些在生產經營過程中可以人為進行調控的如材料用量、機物料消耗量、材料進價、辦公費、差旅費、運輸費、資金佔用費等可控費，我們花力氣去控制才有意義。從可控制費用著手進行成本控制，才是企業的成本控制之道。
五、從激勵約束機制方面著手
成本控制不是靠企業幾個領導、幾個重點人物就能做好的，需要所有與成本相關人員的參與。如何發揮每個成本相關者在成本控制中的作用是企業成本控制必須解決的問題之一，我們當然希望每個成本相關者都能自覺地控制好自己所管轄范圍內產品品質、材料消耗，但這只不過是一種理想，一種願望，要相信制度的力量，企業成本控制不能建立在人人自覺的美好願望之上，應當建立成本控制制度，建立與之相關的激勵與約束機制，靠制度，用激勵與約束的方式來調動員工控製成本的主觀能動性，將節約成本與控制者的切身利益聯系起來，利用獎懲的辦法將企業被動成本控制轉換為全員的主動成本控制。
㈧ 可控成本指的是什麼成本
同學你好，很高興為您解答！
可控成本指的是可由負責該部門的經理人員的行為所左右的成本。
馬上就要2015年下半年CMA資格考試了，在這里祝大家好好考試，每個人都超常發揮，取得好成績！
希望我的回答能幫助您解決問題，如您滿意，請採納為最佳答案喲。
再次感謝您的提問，更多財會問題歡迎提交給高頓企業知道。
高頓祝您生活愉快！
㈨ 期間費用中，哪些是可控費用，那些是不可控費用呢
一，可控費用：
1、職工教育經費
2、辦公費
3、圖書資料費
4、固定電話費
5、手機通訊費
6、郵寄費
7、差旅費
8、交通費
9、業務招待費
10、廣告費
11、業務宣傳費
12、會務費
13、水費
14、電費
15、燃料費
16、維修費
17、低值易耗品
18、勞動保護費
19、物料消耗
不可控費用：
1、工資
2、福利費
3、工會經費
4、養老保險金
5、醫療保險金
6、失業保險金
7、工傷保險金
8、生育保險金
9、住房公積金
10、住房補貼
11、勞動保險金
12、印花稅
13、水利基金
14、地方教育費附加
15、河道維護費
16、房產稅
17、土地使用稅
18、車船使用稅
19、殘疾人保障金
20、保險費
21、租賃費
22、網路系統維護費
23、保潔費
24、綠化費
25、折舊費
26、無形資產攤銷
27、長期待攤費用攤銷
28、環保費
(9)不可控制的成本是什麼擴展閱讀：
費用控制
期間費用的控制主要是搞好預算管理，建立各項費用的費用制度，按制度審核控制費用支出。
對管理費用的控制方法，主要是實現做出預算，然後按預算控制支出。這就要編制管理費用預算表，根據項目分部門確定費用限額，然後由各個部門負責審批和控制支出。
財務費用的控制應結合資金成本的控制來研究。
銷售費用的控制，也應事先編制銷售費用預算，然後由銷售部門負責人按銷售費用限額審批控制支出。為鼓勵銷售人員增加銷售額，減低銷售費用，可以事先規定銷售收入、銷售費用，貢獻額等幾項指標之間的比例，做出獎懲標准。
常見錯弊
1．將不應該記入期間費用的費用支出記入期間費用的企業
在產品成本上有嚴格的要求，例如如果生產該種產品的平均成本大於某個數，有關負責人就要記過，或者受到批評。有的基層管理者，例如車間主任、分廠的廠長，就會將本來應該記入「生產成本」的一些費用支出記入期間費用，從而達到公司或者總廠的要求，免受處罰。
2．任意擴大開支范圍，提高開支標准
例如將超標的業務招待費列入管理費用，或者將旅遊費用列入銷售費用，擴大折舊攤銷額，縮短攤銷期限等。
3．虛列期間費用
有的員工或者管理者利用職務之便，將一些不屬於期間費用的支出列入期間費用。例如將高檔消費場所的消費支出記為「管理費用」，或者憑借假發票報銷費用。這種情況之所以會發生是由於企業的內部控制有漏洞，使這些人有機可乘。
4．用期間費用隱匿銷售收入，並將資金占為己有
有的公司存在部分管理者和財務人員相勾結，將銷售收入或者其他收入不記做「主營業務收入」、「投資收益」或者「營業外收入」、「其他業務收入」，而是將其記為期間費用，用這部分收入建立「小金庫」或者私自占為己有。
㈩ 什麼叫不可避免成本
不可避免成本就是必須的成本，如購買原材料的成本、生產使用的水電成本、必須向國家交稅的稅務成本等。不可避免成本是相對於可避免成本來說的，可避免成本如管理成本，你可以通過精益管理，達到降低管理成本，又如人工成本，你可以使用自動化設備取代人工成本，還比如產品不合格品所產生的成本，你可以通過加強管理來降低不合格率等，這些可以規避或減少降低的成本就叫可避免成本。