A. 現代企業制度下降低成本的途徑
在現代企業制度下，提高經濟效益是企業生產經營的出發點和落腳點。要提高企業經濟效益，關鍵在於加強企業成本治理，不斷降低產品成本，這已成為人們的共識。降低產品成本，應從以下幾個方面著手進行。一、樹立系統整合思想，選擇適合的合作夥伴企業購買原材料、生產產品、出售產成品，是一項系統工程，企業不能把降低產品成本看作是企業的孤立行為，而應把組成向最終市場供貨鏈條的所有生產商和中間商作為降低產品成本的有機整體。只有整個系統降低成本費用，向最終市場供給的產品價格才能降低，才能提高產品競爭力。因此，要使產品在市場上有競爭力，需要整個供給系統的全體成員達成共識，彼此之間建立一種唇齒相依的關系，聯合起來、共同努力，切切實實地去降低整個供給系統生產和流通過程的費用，以提高產品競爭能力。供給系統中，任何一個成員的不協調行為，都會影響產品的競爭能力。所以，企業降低產品成本和經營治理費用的關鍵途徑之一，是必須選擇適合的分銷商、經銷商等合作夥伴。二、合理配置和使用資源，提高資源配置效率企業資源配置包括人力資源、資本資源和自然資源之間的合理比例和各種資源內部的合理結構兩個方面。企業要形成一定的生產能力，必須具備各種各樣的資源。通過合理配置和使用資源，各項資源才能發生相互作用，不同的資源配置會形成不同的生產能力。創造不同的經濟效益。因此，企業必須謀求有效、合理地配置和利用各項資源，提高資源配置效益。才能降低產品成本。在實際工作中，資源的取得需要支付一定的成本，但資源組合是不需支付成本的。企業應合理配置資源，建立最佳資源組合，利用無需支付成本的最佳資源組合，創造超額價值。資源組合形成的創造超額效益的能力，建立在個別資源和企業人員的勞動基礎之上，通過人的勞動對各項個別資源進行組合，從而形成新的生產能力。三、重視知識因素，開發特有產品目前正處於知識經濟時代，知識經濟是以知識為主要經濟資源的一種新型經濟形態。在知識經濟時代，知識已構成生產要素的重要因素，而且處於主導地位。知識價值在企業生產的產品的總價值中所佔的比重不斷增加，知識產品成為知識經濟時代最有代表性和最有競爭力的產品，成為衡量商品和服務有效性的重要標准。因此，企業應致力於研究、開發新項目，從而擁有發展生產的主動權，從高層次上優化產品結構，增強企業競爭力。應該指出的是，在知識經濟的資產結構中，有形資產退居其次，無形資產在企業資產中的比重日益增多，以知識為基礎的商標權、專利權、商譽、技術、品牌、信息、產品創新等無形資產所佔的比重日益提高。所以，企業應充分考慮這些無形資產因素，如利用名優品牌，採取品牌擴展策略推出改良產品或新產品，可以節省很多宣傳介紹新產品的費用，使新產品能迅速地、順利地打入市場。四、提高產品質量，減少產品無形損失產品質量與成本之間互為因果關系，可以兩方面去熟悉：在一般情況下，高質量的產品是建立在高成本的基礎之上的，成本是原因，質量是結果。但有時企業的高成本卻是因為產品質量不好造成的，一是生產過程中的廢品損失和返修的費用會加大產品成本。二是伴隨質量低劣出現的產品質量不穩，使得產品售後的維修服務費用增加。因此要樹立提高質量就是降低成本的觀念，減少廢品損失、產品售後的維修服務費用，減少由於商品過時、過季和供過於求造成產品貶值而形成的無形損失。因此，保證合理的產品質量，就可在很大程度上控制了產品的成本，在相同產品成本的情況下，保證產品的價格優勢，從而獲得較強的競爭優勢。與此同時，保證合理的產品質量，又能夠消除和盡可能減少產品的無形損失及廢品損失和返修的費用，那麼產品就能以較低的價格投放市場，贏得更多的市場需求和企業需求。因此，在降低成本中必須考慮如何提高產品質量，減少產品無形損失。首先是按市場需求開發產品和組織生產；其次是盡量縮短產品在流通領域的待售時間；再次是減少產品在流通領域的待售數量。這就要求企業建立對市場需求的靈活而快速的反應機制，具有彈性的生產能力。一旦市場有了需求便迅速進行生產。只有這樣，才能把無形損失降低到最低程度。 五、加速資金周轉，降低產品成本加速資金周轉仍然是降低產品成本的重要途徑。企業應通過及時采購、及時生產、及時銷售，來加速資金周轉，降低產品成本。加速資金周轉的關鍵，是企業的經營治理要以市場需要為導向，以信息治理為紐帶，把企業的采購、生產、銷售進行有機整合，建立具有彈性的生產能力，盡可能地縮短產品的生產周期，這樣就能對多變的市場需求作出快速、靈敏反應、一旦市場有了需求，就組織產品的生產、原材料的零部件的采購，產品完工後就可馬上進入銷售領域。這樣就能把原材料、零部件、在產品、產成品的資金佔用、有形和無形損耗及治理費用等期間費用降低到最低程度。六、重視信息治理，建立信息溝通體系信息是知識經濟時代的主要產品，信息技術是知識經濟的主要支柱。進行猜測需要搜集有關工作所需要的信息；與其他部門溝通和協調需要傳遞信息；領導做出決
策、計劃下達執行的過程也是信息流動的過程。同樣，控制活動也離不開信息，要想及時發現偏差，採取適當的修正行動，首先必須有信息反饋，把握有關環境變化的信息、計劃執行結果的信息。目前，信息技術正日益滲透到社會生活的各個方面，對人類社會的進步和發展產生了深遠影響，使得信息的擴散與應用大大加快，決策、交易可在瞬間完成。在日益激烈的市場競爭中，誰最早獲得准確詳實的信息，及時作出准確猜測、正確決策，誰就能擁有主動權，在市場競爭中占據主導地位；同時，還可以最大限度地規避市場競爭風險，防範由於信息原因造成的猜測不準而導致的決策失誤，使企業正常的生產經營活動得以順利進行。否則，信息匾乏必將使企業難以應付瞬息萬變的市場經濟環境，不能對環境變化帶來的不確定因素進行科學猜測，不能有預見性地採取各種防範措施，從而使企業遭受風險損失。可見，重視信息治理，建立信息反饋、猜測、決策網路將決定著企業在激烈的市場競爭中的興衰存亡，企業必須建立起一個完整、暢通、清楚、高效的信息溝通體系。這對企業生產適銷對路的產品，提高企業競爭能力意義重大。七、利用共享資源，降低產品成本
共享資源指產品的成本與分攤資源費用的產品數量有關，分享這類資源的產品數量越多，分攤到單位產品中的成本就越低，如：企業固定資產、產品的研究開發費用、資源的采購費用、信息使用費用、市場開發費用等等，都是共享資源。增加使用這些共享資源的規模和頻率，就可以降低產品的成本。
五、加速資金周轉，降低產品成本加速資金周轉仍然是降低產品成本的重要途徑。企業應通過及時采購、及時生產、及時銷售，來加速資金周轉，降低產品成本。加速資金周轉的關鍵，是企業的經營治理要以市場需要為導向，以信息治理為紐帶，把企業的采購、生產、銷售進行有機整合，建立具有彈性的生產能力，盡可能地縮短產品的生產周期，這樣就能對多變的市場需求作出快速、靈敏反應、一旦市場有了需求，就組織產品的生產、原材料的零部件的采購，產品完工後就可馬上進入銷售領域。這樣就能把原材料、零部件、在產品、產成品的資金佔用、有形和無形損耗及治理費用等期間費用降低到最低程度。六、重視信息治理，建立信息溝通體系信息是知識經濟時代的主要產品，信息技術是知識經濟的主要支柱。進行猜測需要搜集有關工作所需要的信息；與其他部門溝通和協調需要傳遞信息；領導做出決
策、計劃下達執行的過程也是信息流動的過程。同樣，控制活動也離不開信息，要想及時發現偏差，採取適當的修正行動，首先必須有信息反饋，把握有關環境變化的信息、計劃執行結果的信息。目前，信息技術正日益滲透到社會生活的各個方面，對人類社會的進步和發展產生了深遠影響，使得信息的擴散與應用大大加快，決策、交易可在瞬間完成。在日益激烈的市場競爭中，誰最早獲得准確詳實的信息，及時作出准確猜測、正確決策，誰就能擁有主動權，在市場競爭中占據主導地位；同時，還可以最大限度地規避市場競爭風險，防範由於信息原因造成的猜測不準而導致的決策失誤，使企業正常的生產經營活動得以順利進行。否則，信息匾乏必將使企業難以應付瞬息萬變的市場經濟環境，不能對環境變化帶來的不確定因素進行科學猜測，不能有預見性地採取各種防範措施，從而使企業遭受風險損失。可見，重視信息治理，建立信息反饋、猜測、決策網路將決定著企業在激烈的市場競爭中的興衰存亡，企業必須建立起一個完整、暢通、清楚、高效的信息溝通體系。這對企業生產適銷對路的產品，提高企業競爭能力意義重大。七、利用共享資源，降低產品成本
共享資源指產品的成本與分攤資源費用的產品數量有關，分享這類資源的產品數量越多，分攤到單位產品中的成本就越低，如：企業固定資產、產品的研究開發費用、資源的采購費用、信息使用費用、市場開發費用等等，都是共享資源。增加使用這些共享資源的規模和頻率，就可以降低產品的成本。
B. 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
C. 企業實施目標成本管理應具備的條件有哪些
1.確定成本目標
確定合理的成本標准和定額,完善目標考核體系,細化指標,責任到位,完善制度,建立健全核算台賬,成立責任中心,明確成本管理職責,嚴格按照責任成本管理的要求,把責任成本分解量化,落實到每一個班組,每一單機單車,每一道工序,實行嚴格的領導負責制和崗位分工責任制,一級抓一級,一環扣一環;指標分解到哪裡,考核量化就到哪裡,來實的、動真的,真正把每一項責任成本核算工作落到實處。
2.實施全過程、全要素、全員參與的「三全」成本控制
所謂「全過程」,即對設計、采購、製造、質量、管理、服務、財務等全過程地推行目標成本管理,全過程地跟蹤核算控制,以降低成本,提高效益。「全要素」控制即對成本和獲利能力有重大影響的製造成本和關鍵費用進行全要素的剖析,逐項逐件進行核算控制。「全員參與」即建立企業目標管理的組織體系。促使企業全體職工特別是管理領導幹部形成強烈的成本意識,增強成本觀念,關心和支持成本管理工作,並將增加產出減少投入提高成本經濟效益的思想,自覺地貫徹到全體職工的經濟活動中去。在成本管理的各個環節,挖掘降低成本的潛力,科學地進行成本預測,正確從事成本決策,有效地實施成本控制,及時地完成核算,有力地實施組織成本分析和成本考核,參與成本管理活動。
3.推行內部管理市場化,促進管理手段價值化
成本控制目標確定後,關鍵是要把目標責任落到實處。通過在企業內部形成企業與職工之間、企業部門之間和上下工序之間的買賣關系,建立相應的內部市場,從而實現「管理機制市場化,經濟關系買賣化,管理手段價值化」。
4.強化管理,控制到位
開展責任成本管理,加強成本核算,控制至關重要。因此,應重點把好「五關」。一是要以勞動定額為依據,把好分配關,真正建立多勞多得,按勞分配的激勵機制。二是強化材料的采購和保管,把好材料消耗關,加強材料的出入庫檢驗制度和限額發料制度。三是要建立健全設備的費用、保管和維修保養制度,努力提高機械設備的完好率、利用率,把住設備維修費用關。四是把好質量關,質量是關鍵。五是嚴格控制非生產性開支,把住費用支出關。競爭力,就要求企業的成本管理人員能熟練地掌握現代成本管理的理論和方法,熟悉企業生產經營和生產工藝特點,這樣才能發現生產經營的哪些環節還存在浪費;哪些環節還有潛力降低成本,成本管理的哪些方面可以突破,找出降低成本的有效方法和根本途徑,在企業成本管理中發揮作用。
5.健全監督保證系統
管理貴在堅持,有效實施目標成本管理必須保持不懈的抓落實。一方面動員全體員工積極參與管理,另一方面充分發揮職能部門的作用。即成本中心負責成本核算與控制,管理信息中心負責相關制度的制定與考核等。並建立相適應的督察部門,對包括成本管理制度在內的所有制度執行情況,進行不間斷督察,發現問題及時處理。
此外,為了激勵目標成本任務的完成,必須進行目標成本的分析和評價,在各級目標成本分析評價的基礎上,進行全公司目標成本執行情況評比,並將目標成本執行結果同經濟利益掛鉤,貫徹獎優罰劣的原則。
D. 推進旅客聯程運輸發展急需解決的法律制度障礙有哪些
1 、經濟財務預算管理工作不到位
在經濟管理中，財務預算管理工作是加強公路運輸財務管理和提高經濟效益的重要工具，其對公路運輸經濟管理起到了很大的促進作用。但是，在實際工作中，雖然公路運輸業的上級主管部門要求實施經濟財務預算管理，也編制了一些預算管理方式，但編制的預算管理方式主要是以上年的報表為基準。隨著公路運輸經濟管理業務的不斷擴展，若仍然採用以上年報表為基準的預算管理方式，在預算編制及其執行活動中，將會出現經濟預算和執行活動不相容的問題。面對經濟預算方式不合理的問題，採用以基數法進行預算編制，將大大弱化經濟預算實際效果。
2 、公路客運投資傾向
公路客運是我國交通運輸的重要組成部分，據調查了解，當前我國公路運輸的資金投資傾向於客運方向，主要包括站場的建設、線路的承包回收以及車輛的更新換代等，但投資的實際效果並不理想。從實踐中可以看出，雖然我國公路運輸業建立了大量的站場，但並未投入使用，甚至一些公路運輸工程只是為了應付地方政府而建造的，造成了大量資源和資金的浪費。除此之外，由於公路運輸業並沒有實現客運市場上的整合承諾，造成當前公路運輸承包合同出現不規范的現象，這給社會的穩定和經濟的健康發展造成了重要影響。由於當前公路運輸業還沒有形成一套比較完善、有效的戰略投資方法，這給管理人員帶來了嚴重的挑戰，往往造成投資決策程序嚴重失范，一些管理人員僅僅憑自己的想法和所謂的經驗進行盲目的投資，導致公路運輸投資表現出很大的隨意性。
3 、資金管理問題
對於公路運輸的經濟管理，主要目的是實現經濟效益、社會效益最大化，因此，建立科學完善的財務管理體系是經濟管理中的重要任務。但從實踐來看，公路運輸業在資金管理問題上，出現資產負債率相對較高的問題，並且財務風險也比較大，這給公路運輸經濟管理造成了一定的困難。據調查了解，當前資金管理仍然是公路運輸急需解決的問題，主要表現在：對資金籌資渠道、資金構成缺乏正確的認識;未全面考察公路運輸經濟管理工作等，造成了公路運輸經濟管理中資金的實際利用率較低。在公路運輸經濟管理中，面對流動資金需求量的不斷增加，嚴重影響了公路運輸經濟管理的效益。
4 、經濟管理人員素質較低
據調查了解，當前公路運輸經濟管理中普遍存在財務人員綜合素質低的現象。在公路運輸經濟管理中，經濟管理水平的高低是與財務人員的素質高低相關聯的，面對財務人員素質低的問題，嚴重影響了公路運輸經濟管理工作的開展。除此之外，公路運輸經濟管理中，還存在財務人員配備不合理的狀況，甚至有的財務人員未經過專業化的系統培訓就直接上崗。雖然一些財務人員具備一定的專業知識和業務技能，但理財觀念、管理方式比較落後，嚴重製約了公路運輸經濟管理活動的開展。
加強公路運輸經濟管理的相關途徑
在當今的社會主義經濟條件下，由於公路運輸業是我國國民經濟中的重要一環，為了促進我國國民經濟的發展，加強公路運輸經濟管理顯得非常重要，其是我國社會經濟發展的客觀要求。作為社會化大生產和市場經濟體制改革的重要組成部分，強化公路運輸經濟管理，已成為我國社會經濟發展的必然趨勢。因此，在市場經濟條件下，面對公路運輸經濟管理工作開展的必要性，強化公路運輸經濟管理，以促進我國社會主義市場經濟的發展。
1 、實現科學化、規范化的經濟財務預算工作
由於經濟財務預算管理工作是確保公路運輸經濟管理活動正常開展的前提，在公路運輸經濟管理中，不斷加強自身經濟管理，實現科學化、規范化經濟財務預算管理工作，以實現經濟效益最大化為目標，以銷售預測為起點，對公路運輸的整個生產經營過程、成本及現金收支實行全面預測，在此基礎上，編制一套完善的現金流量表和預計損益表來充分反映公路運輸業未來財務狀況和生產經濟狀況，從而實現財務的全面預算管理工作。作為公路運輸經濟管理的基礎工作，全面預算管理模式的實現，既有利於對公路運輸經濟管理進行有效的考核，也可以對內部管理中存在的問題做出應對決策。在實踐工作中，應將現金流管理與目標成本管理有機結合起來，以現金流管理為核心，加強目標成本管理，結合工作實際情況，有針對性地加強經濟管理，從而實現經濟效益最大化的目的。
2 、強化路車管理
路車管理是公路運輸經濟管理中的重要組成部分，在路車管理中，首先，應不斷擴寬外延合作營銷渠道，作為地市級公路運輸市場管理部門來說，必須加強區域的二、三級公路運輸市場的規劃建設，做好基礎設施管理服務工作，做好自己的本職工作，提供一站式的服務，以滿足市場經濟的需求。在路車管理中，為了改變當前營銷渠道比較單一的問題，應加強公路運輸業之間的有效協作，充分發揮計算機網路技術的優勢，藉助於計算機網路平台，實現公路運輸不同路段的信息資源共享，為旅客、貨主提供一站式服務及不同路段的對接，從而進一步擴大運輸產品的實際銷售規模。
3 、加強企業內部管理、運輸收入稽查
在市場經濟條件下，為了促進公路運輸業的生存和發展，必須加強企業內部管理工作，建立完善的經濟管理制度，包括崗位責任體制、獎懲制度、監督管理體制的建立等，注重企業內部財務人員綜合素質和專業技能的提升，規范財務管理工作，以保證公路運輸經濟管理工作的開展。另外，在公路運輸經濟管理中，還應加大運輸收入稽查力度。隨著交通運輸業生產經營環境不斷發生變化，為了實現經濟效益最大化，必須加強對流動資金及運輸收入的內部審核，及時發現出現的差錯，並加以防範和糾正，以保證運輸進款、收入全過程的實現。標准規范中，明確規定公路運輸收入管理流程，對客運運輸票據、運輸進款及其收入實現全過程的監督與管理，在新的市場經濟理念下，加大運輸收入稽查力度，對促進公路運輸經濟管理具有十分重要的意義。
E. 目標成本管理優缺點
目標成本管理就是在企業預算的基礎上，根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事後考核，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的，因而深受企業組織的青睞。
目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。好目標一定要結合企業的長遠發展和員工的特點來制訂。彼得·德魯克說：「目標並非命運，而是方向。目標並非命令，而是承諾。目標並不決定未來，而是動員企業的資源與能源以便塑造未來的那種手段。」職業經理在授權過程中，應用了計劃及訂立目標的重要性，明白好目標具有的特徵，知道如何在日常工作中訂立「聰明」的目標。我們必須通過科學的制度和程序，來明確的目標，確立責任，通過正確、合理的方法達到目標，而不是通過管理者的隨意性或某種妥協來達到目標。
F. 目標成本管理實現的主要途徑
目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。在這里引用「合成」概念，意在說明預算要經多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控製作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計劃成本、標准成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。
簡單地說,目標成本管理實現的主要途徑有:
一、制訂目標成本時，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產能力和職工的素質及技術水平等，同時要重視企業的外部條件，例如，市場對本企業的產品的需求情況，國內外對象的成本資料等等。目標成本管理是企業目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對於激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產生成本差異的原因，並有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業上下各緩和部門和領導與職工之間的協調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。
二、公司目前目標成本管理存在的一些問題
目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位，並且已為企業帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業相比還存在以下誤區：
第一，企業成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被「看見」的成本與費用上，如製造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經費、業務招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被「看見」的成本降低，我們則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動生產效率、品質等。且易將成本指標完不成歸結為客觀因素（如原料價格）強調主觀很少。
第二，成本管理多為企業的領導和財務人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性，呈現「自上而下」的成本管理形成。
第三，成本管理工作是「任務型、控制型」的，從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業的成本管理是「效率型、管理型」的，除控制製造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業員工的培訓，培養全面多能的企業員工，提高人的勞動效率。雖然我們已經做了上些工作，但還很不夠。
第四，公司的設備陳舊老化與新設備閑置並存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運營規則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進行價值轉移到承載物——產品來看，運作成本已沉澱。要有這樣的思維，現在的投資將是未來的成本。另一方面在進行大修理時並不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產品的最終製造成本並沒有下降，但卻降低了企業的持續生存能力。
第五，未將成本管理目標與預算目標有效結合。目前公司在考核上，人為分離為二個考核單體，對比基礎不是經營目標，而是上年平均水平，存在落後性和不合適性。比較公司與西方發達國企業的作法，深感公司企業成本管理差距較大。
三、目標成本管理應走向預算目標管理
1、觀念上的調整
公司成本管理體系最顯著的特點是在一個產品設計之前就事先確定目標成本，而這一目標成本產品從設計到推向市場的各階段的有成本確定的基礎。這類似於預算成本，因而，在日本制定成本的是：目標成本→產品設計→計劃成本→成本預算。
成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標成本時，首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節，每一件事情，每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。我們的工作就是促使「成本預算」如何接近 「目標成本」。
2、制定控制目標要恰當，應該是多少成本
當然，這個控制目標要符合客觀及可能——市場、達標、供應等……。我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項新產品應該耗費多少人、財、物力的目標，而這一目標在管理上恰恰是激發和支持工程技術人員去追求最低成本的關鍵因素。
哈佛大學教授羅賓。康帕爾說：「我們總是喜歡先設計好圖紙和模型，再計算被設計產品的借價，然後看看能否以這個價格水平賣出該項產品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即將某種新產品的成本或售價定為X元，然後回頭去努力實現這一目標」。
實際上，以固定標准為基礎的成本管理體系只考慮保持現有的產品價格水平，而日本的這一體系是一種動態體系，不斷推動工程技術人員去改進產品，降低成本。日本公司也採用目標成本去降低已經上市產品的物耗。
這種思維方式稱為「反求工程」。
3、目標成本的定位應是未來市場，而非今天的市場
NEC的一位財務預算專家安雄其伊說：「我們深知競爭對手也在准備以較低的價格推出更好的產品」。因此，NEC制定目標成本不僅參考現價的零售價格水平和競爭對手因類產品的成本，而且還考慮今後半年至一年內競爭對手在產品和成本上可能發生的變化。
日本企業的成本預算員，在從事此工作之前，通常要在采購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強的發現降低成本新途徑的能力。從這一點看，我們的成本預算工作在人員素質上的差距，顯而易見。
因此，最初的成本預算結果也許高出目標成本的20%，或更高，但經過成本、計劃人員、工程技術人員以及營銷專家之間進行妥協和利益權衡後，最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的預算成本，這也就是我前面所說的目的工作。
四、可以根據企業的組織架構和成本形成的具體情況，選擇適當的方法來分解目標成本，主要是將財務成本按技術要素，加以展開，引入技術性信息源，是對傳統成本會計計算方式的一項重大突破。
五、將目標成本與預算成本結合起來，完善考核體制，進一步推進預算目標的實現。
1）改革對比前提或基礎，引進對標工作，找差距，增強政策的引導力度。
2）用價值量管理的思維來進行反求工程（單位責任成本控制）。
3）按責任控制度來層層分解「層次成本」，達到組合成本水平的優化及接近目標成本。
4）倡導目標利潤總量來倒逼成本，由該成本總量來調整各產品成本要素。
六、根據預測和企業經營目標要求制定的，一定規劃期內所要實現的成本水平。它是成本管理中一定時期內的奮斗目標，比已經達到的實際成本要低，但又是經過努力可以達到的。確定目標成本的方法通常有：
①選擇某一先進成本作為目標成本。它可以是國內外同種產品的先進成本，也可是本企業歷史最好的成本水平，還可以是按平均先進水平制定的定額成本或標准成本。
②根據企業的歷史成本結合未來的成本降低措施和上級下達的成本降低任務進行綜合測算確定。
③先制定目標利潤，從產品銷售收入中減去目標利潤，就是要努力實現的目標成本。
G. 如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購，省錢省力又省心哦~
H. 目標成本管理怎麼進行推行
目標成本管理是一項貫穿於施工組織與管理全過程的系統工程，它一般包括成本策劃、目標測算、指標下達、過程核算、成本核查、效益評估和項目考核等六大環節。實施目標成本管理是控制消耗，降低成本，提高效益，增加企業競爭能力的有效途徑。
一、推行目標成本管理的環境
建築市場競爭日趨激烈，競相壓價讓利，形成低價中標。另一方面，建築施工行業附加值低，利潤空間狹小。因此，十三冶建設公司、天津公司分別在2005年行政工作安排中要求，建立項目建造成本測算體系，明確項目建造成本目標，做好提高項目經營收益的基礎工作。為了貫徹落實職代會的精神，天津公司最近推出了建造合同《收入、費用、成本核算》辦法等新的會計制度。同時對項目經理、預算、財務、材料等經營管理人員進行了建造合同及其成本核算的培訓。
目標成本管理並不是新生事物，在十三冶已經推行多年，但不盡人意。其主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現場的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到各個實施過程和各級控制者身上。二是目標成本測算沒有細化成本責任區域，成本目標無法分解，指標粗略，實際操作難度大，使成本責任無法傳遞，測算資料形同虛設，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，無法體現目標成本管理最重要的環節：過程式控制制，管理效果不好。
二、推行目標成本管理的原則
在推行目標成本管理的過程中，主要把握以下三條原則：
1、遵循目標成本管理的權責明確原則，誰實施、誰控制、誰負責，將設定的分項成本與施工管理的基本分工統一起來，力求實現誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內容的結果負責。
2、遵循建立成本責任區域原則，設定項目目標成本多個成本責任區域，力求做到在責任區域內，施工管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；
3、遵循目標成本可分解原則，對構成實物量的責任區域明確測算到分部、分項，便於項目部相關人員將局部控制和總體控制統一起來。
三、推行目標成本管理的內容
1、成本策劃。根據項目的實際情況，給項目部一個准確的定位，明確公司與項目部的人、財、物，責、權、利關系，區劃成本責任。
2、測算、下達並分解成本指標。根據工程合同，公司與項目部共同核准工程量和單價，做出目標成本測算；按照項目定位及其組織模式下達並分解成本指標。
3、過程核算。是一個動態的管理活動，必須指導和服務於項目成本執行全過程。
4、成本核查、效益評估和項目考核。是以內外結算和審計為依據，綜合評價項目部的全面工作，並做出結論的過程。其中，最重要的是依據最終結論，給予獎懲。
四、推行目標成本管理的意義
推行目標成本管理對項目成本的過程式控制制起指導作用，使項目成本管理真正做到了項目成本事前規劃有目標，過程式控制制有依據，成本分析有標准；而且成本責任區域明晰後，便於落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環境，推行目標成本管理，有利於增強全體管理人員的成本意識，有利於把握項目投入產出的全局，有利於從機制上保證項目成本在過程中受控，有利於提高企業的市場競爭能力，這對於企業今後的生存和發展長富久安具有重大意義。
我國企業實行目標成本管理的建議：
(一)我國傳統成本管理工作的現狀
我國傳統成本管理的理論和實踐是與我國計劃經濟體制以及有計劃的商品經濟體制基本相適應的，對企業加強成本管理，提高經濟效益起到了一定的積極作用。但隨著我國社會主義市場經濟制度的建立和加入WTO的現實，企業面臨著殘酷的市場競爭，企業的經營理念已相當落後，傳統成本管理工作的一些弊端逐漸顯現出來。企業成本管理意識淡薄，成本管理工作得不到重視；成本管理的內容不夠全面，僅僅局限於產品生產過程中的成本控制，忽視開發設計過程、銷售過程的成本管理；企業沒有形成一整套成本管理體系，對成本管理的結果缺乏有效地考核。
(二)企業實施目標成本管理的建議
推行目標成本管理是有效解決上述問題的方法之一。我國企業在實行目標成本管理的過程中，需要做好以下幾個方面的工作：
1、樹立全新的成本管理觀念，強化員工的成本意識。企業應該打破傳統的成本管理理念的束縛，在對產品生產過程的耗費加強控制的同時，將成本管理的視野向前延伸至產品的市場需求分析、產品的研發設計和相關技術的發展水平；向後延伸到消費者對產品的使用、修理及處置為企業所帶來的成本，把生命周期成本作為產品成本大小的衡量標准。同樣，成本管理的范圍也應該突破企業內部的界限，與上游零部件供應商和下游產品分銷商等共同努力，在產品成本整個價值鏈上共同進行成本控制。與此同時，還要強化全員的成本意識，強調以人為本，全員參與，把成本管理確定的奮斗目標變為員工的自覺行動，這對目標成本管理的有效實施具有重要意義。
2、建立健全與目標成本管理相適應的成本核算和控制制度。實行目標成本管理，需要建立一套與市場相適應的內部價格結算體系。企業內部各責任單元之間相互提供產品或勞務時，應該以產品或勞務的市場價格為依據進行統一結算設定內部轉移價格應以市場價格為依據，盡可能縮小與市場價格的差距。這樣做有利於明確各責任單元的責任，為以後的目標成本考核奠定基礎。
企業把根據產品戰略和長期利潤規劃制定出的目標成本逐層分解後，要對實際成本的發生情況進行監控，克服和糾正所發生的偏差。目標成本的實現有賴於企業內部良好的成本控制制度，這就需要企業根據自身的組織結構，合理劃分責任中心，對產品成本發生的全過程進行監控。各責任中心要定期編製成本控制報告，說明實際成本的發生情況，如果與目標成本有差異，找出實際成本與目標成本之間發生差異的原因積極採取措施糾正偏差，保證目標成本的實現。
3、建立健全信息管理系統，做好各種基礎數據的收集工作。企業實行目標成本管理需要來自多方面的大量信息，這些信息是實行目標成本管理的基礎。主要包括產品定價和競爭者信息、各種成本數據、顧客需求信息以及供應商數據。這些相關數據有助於目標成本管理團隊理解顧客需求、競爭產品及產品設計與產品成本之間的關系，是實行目標成本管理所必須的，關繫到目標成本管理的成敗。
4、將目標成本與責任成本相結合，建立責任會計系統在目標成本管理中，目標成本的確定、分解、控制等通過與責任會計相結合，就可以將其轉化為責任成本來控制和管理企業可以將目標成本納入責任會計系統，以目標成本為基礎編制責任預算，核算目標成本的發生情況，明確各部門對成本管理的責任，對目標成本的完成情況進行考核，為獎懲制度提供客觀依據。這樣結合，體現了企業內部責、權、利的統一，使目標成本管理的推行與實施有了可靠的基礎和切實的保證。
目標成本管理與傳統成本管理的區別：
以上六項原則將目標成本管理與傳統的利潤和成本規劃方法區別開來。許多公司所採用的傳統利潤規劃方法是成本加成法。這種方法通常先估計成本，之後在成本上加上一定的利潤率來得到產品價格。如果市場不能夠接受這一價格，公司便會試圖進行成本削減。而目標成本管理則從市場價格出發，結合目標利潤率為某特定產品確定可接受的最高成本，之後的產品與流程設計都是為了保證成本控制在可接受范圍之內。
目標成本管理與傳統的利潤和成本規劃方法之間的差異，體現了它們所賴以建立的理論基礎的不同。這些理論基礎都源自系統理論，而系統理論正是許多現代管理與控制觀點產生的根源。傳統的成本加成法代表了「封閉系統」方法。這種方法忽視了組織與其所處環境之間的相互作用，較少考慮影響系統運作的因素。而目標成本管理則體現了「開放系統」方法。這種方法強調組織適應環境的重要性，更多地考慮影響系統運作的互動關系，在實際結果發生之前便採取預防措施，並且隨著時間的推移不斷提高標准。
I. 成本管理體系是如何建立
總量大，利潤率低是施工企業共同的特點。因此，實施目標成本管理成為眾多企業提高運行質量的重要手段。近年來，許多施工企業由於著力於目標成本管理，經濟效益明顯提高，內在品質整體提升，目標成本管理也因此成為成本管理的一種有效工具風靡於建築行業。 目標成本管理的現狀 企業實現可持續發展的關鍵是實現利潤的最大化，降低成本是實現利潤最有效、最根本的途徑。對於施工企業來說，降低成本的關鍵就是要降低施工成本，降低施工成本最簡單的方法就是按目標值將施工定額進行逐項分解，形成了目標成本管理的雛形。隨著施工技術的進步以及施工方法的改變，許多企業又將分解後的目標進行修正。 長期以來，施工企業對目標成本管理所採取的方法無非是定額的分解、修正，修正、分解，久而久之就陷入了單純的為降低成本而管理成本的滯後狀態不能為決策提供所需要的正確信息。 隨著市場經濟的發展，施工企業不能再將目標成本管理簡單地等同於降低成本。因為企業不僅要關注施工成本，而且要關注其施工結果在市場上實現的效益，適應瞬息萬變的環境，以獲得持續性的競爭優勢。在相關指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，會相應地增加企業的收益。然而，在各項指標發生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反會相應地增加企業的收益。因此，施工企業目標成本管理的內容不僅僅是孤立地降低目標值成本，更重要的是從成本與效益的對比中尋找相對成本最小化，從而實現利潤的最大化，一切目標成本管理的措施都以成本和效益分析的結果作為取捨的標准。 成本管理存在的弊端 施工企業雖然重視目標成本管理，不斷改進目標成本管理中的一些薄弱環節，也取得了一定的進步，並且許多施工企業開始推行目標成本管理考核制度，但無論從目標成本管理的現狀看，還是從報價方式變化後對目標成本管理的影響看，施工企業目標成本管理還存在很多根本性的弊端。 目標成本測算滯後。在投標報價階段完成擬建工程所需成本的預測，這是國際工程承包通行的做法。而目前國內大多數施工企業在投標階段仍是按照國家規定的預算定額，跳過成本預測直接計算投標價格，結果對自己到底要花多少錢才能夠完成這個工程項目，或在議標時到底能作多大幅度的讓步，不能做到心中有數。如有幸中標，再對整個工程所需的成本進行測算，採用倒推法確定目標成本，結果使目標成本管理缺乏可操作性。 在目標成本測算時，以實物工程分解代替生產力要素分解。現階段，絕大部分施工企業在目標成本的測算過程中，受目標成本管理能力的限制，沒有能夠按照完成某一工程項目所需的各生產力要素來分解，而往往只能做到對實物工程進行分解，或套定額、或讓分包商報價。 在投標報價和成本核算時，經濟與技術嚴重脫節。長期以來，由於對外投標報價是按照國家規定的統一定額去進行計算，沒有依據施工方案、施工組織設計來進行計算，不管投標的項目事實上是用一台塔吊還是用兩台塔吊，不管是用單排腳手架還是用雙排腳手架，都對報出的標價不起任何影響。同樣，在進行目標成本核算中，往往對不同的技術方案、施工方案不進行充分的技術經濟評估，這樣就會使目標成本管理失掉了技術優勢的支撐。 實際消耗數據嚴重流失。許多施工企業由於實施的目標成本管理是為管理而管理，不注重目標成本數據的收集。因此，對於打一方混凝土、扎一噸鋼筋、支一平米模板、做一平米石膏板吊頂、貼一平米瓷磚等，到底需要消耗多少人工和材料，到底需要用多少個機械台時等，缺乏系統的、完整的數據，這對快速、准確地進行成本預測造成幾乎不可逾越的障礙。而國外承包商卻非常重視施工過程中成本數據的收集、整理與分析，把施工過程中的成本數據視為企業核心競爭力的重要組成部分。 施工企業未能建立內部定額。施工企業由於不注重施工過程數據的收集，加之多年來一直使用國家制定的定額計價、報價，企業未能根據自身的狀況建立自己的定額，企業無法實施真正的目標成本管理。 建立目標成本管理體系 投標報價階段的目標成本預測。這一階段目標成本管理的主要任務是進行項目的成本預測，並在預測成本的基礎上確定項目的投標價格。 工程項目的投標報價階段，首先要根據業主方面和市場上的各種實際的數據來測算該工程項目的預測成本。實際數據包括：工程量清單和技術文件；擬建工程所在地的水文地質情況及周邊的交通和經濟條件；合同條款中有關工程的質量、工期和對於承包商的保函、保險等方面的有關要求；目前建築市場上對於該工程項目所需要的各種資源的供給情況和價格情況。對上述基本數據了解清楚後，項目的投標報價需要做好三方面的工作：一是做出一個既滿足合同要求又切實可行、比較經濟合理的施工方案或者施工組織設計，文件包括該項目各主要施工過程的施工方案、項目班子的人員配置和對這些人員的基本要求，以及完成這個項目所需要的各種臨時設施的規模、數量、規格；二是對該項目所需要的各種資源，包括建築材料、機械設備、勞動力和各種分包資源在市場上進行全面的詢價；三是根據本項目所需要的各種資源，從公司原有已經實施過的同類工程項目中提取相關的成本數據。 投標報價階段的項目預測成本要根據各個企業自己的內部定額，將預測成本分為兩大部分，即實體工程成本和開辦費。實體工程成本一般按分部、分項工程來劃分編制，開辦費是項目成本中受施工組織設計和施工方案影響最敏感的部分。為了准確地預測工程項目的開辦費，首先應該停止使用以往以定額為基準投標報價所採用的管理費系數測算方法；其次要以施工組織設計或施工方案對開辦費的每一部分、每一子目進行具體的測算。最後，由公司的高層管理人員確定需要在這個預測成本上加上的公司管理費、期望利潤以及該項目可能發生的不可預見的風險費用，從而組成整個投標的標價。 中標後項目施工准備階段的目標成本分解。這一階段目標成本管理的目標是在投標階段預測成本的基礎上，制定項目的目標成本。從預測成本深化為目標成本，需要對業主要求、自身方案和分包價格三方面重新進行審視和調整。在評標、議標的過程中，業主可能會對有關的合同條款或者技術要求做少量的調整。這種調整必然對工程成本產生影響，這就要求合同管理部門和技術部門對業主在議標過程中提出的各種要求進行評審，根據業主對合同條件和技術要求所作的調整，對投標報價階段制定的預測成本進行調整。 由於投標階段時間緊張，編制的施工組織設計和方案不可能非常深入。因此，項目中標以後技術部門和項目的技術負責人必須對投標階段施工組織設計和方案重新進行技術經濟評審和優化。施工組織設計的作用在於其針對性，施工方案的優劣在於其經濟性，工程技術人員的價值在於其創造性。通過中標後的施工組織設計和方案評審、優化，進而對預測成本進行優化。另外，中標之後，應取得與分包商和供應商進一步進行價格磋商的主動權，一般來說可以從原先參加分包詢價的分包商和供應商那裡取得進一步的價格折讓空間。 項目實施階段的目標成本控制。這一階段的主要任務是監控已經確定的成本目標，並如實地記錄施工過程中的實際成本。 由於目標成本是以投標階段的預測成本為基礎進行調整而得的，因此它須劃分到不同的分部、分項和開辦費的不同子目，以便於分解落實到相關的部門和有關的工程部位。同時，還要沿著時間的坐標結合施工進度的總計劃，把成本目標分解落實到每個季度、每個月。在實際施工過程中，每一個部門、每一個施工部位，或者某一個時間區段，各種施工資源的消耗要嚴格地依據已經確定的成本目標加以控制。在實際施工中的成本記錄，要分階段、分部門、分部位並與已經確定的成本目標加以對比，對於超過目標成本的資源消耗，要分析原因，加以糾正。 項目竣工核算階段的目標成本考核。這一階段成本管理的主要任務是對項目的實際成本進行評估、考核，並將項目成本的實際數據匯總上報，這項工作實際上是第三階段成本管理的延伸。如果在整個施工過程中，逐月都對施工實際成本進行了詳細而准確的記錄，那麼在竣工的時候，只需把每個月、每個季度、每個分部、每個分項實際的成本加以匯總，就能得出整個項目實際總成本。再將這一實際成本與經過調整的目標成本進行對照，就能非常直觀地看出這個項目在目標成本的基礎上是節約還是超支。成本實際數據的匯總對公司今後的投標報價和後續工程的成本控制至關重要。只有對每一個施工項目進行了詳細而准確的成本數據的記錄和匯總，才能形成公司自己的施工成本預測資料庫。作者: