『壹』 在工程施工中什麼是無效成本。
事理成本就是廣義成本。廣義成本區別於傳統的成本。傳統成本是狹義成本，指的是企業經營過程中的成本。廣義成本是一種全成本，既包括耗費，也包括效果。用公式來表示就是：
事理成本=耗費÷效果 (效果是數量和質量的乘積。)
並非所有的耗費都有效果，特別是好效果。有效果的耗費是有效成本；無效果的耗費是無效成本；反效果的耗費是反效成本。
用形象化的比喻來說,「竹籃打水一場空」 的事成本就是無效成本；「搬起石頭砸自己的腳」的事成本就是反效成本。當發生反效成本時，效果也異化成了成本（耗費）。可以說，反效成本是極大耗費的無效成本。
『貳』 人力成本是什麼意思
人力成本是指企業在一定的時期內，在生產、經營和提供勞務活動中，因使用勞動者而支付的所有直接費用與間接費用的總和。
在企業中，人力成本是非常重要的，而企業的人力成本常常被認為是工資或是工資福利等的支出，其實不然。
首先，人力成本不等於工資。人力成本是指企業在一定的時期內，在生產、經營和提供勞務活動中，因使用勞動者而支付的所有直接費用與間接費用的總和。如果企業給員工支付1000元的工資，那麼人力成本絕不會是這直接的1000元，還有其它的間接費用。
總之人力成本包括工資總額、社會保險費用、福利費用、教育經費、住房費用以及其它人工成本。
(2)什麼叫無效人力成本擴展閱讀：
根據人力資源及其管理本身的特點，人力成本可以分為獲得成本、開發成本、使用成本 、保障成本和離職成本等五大類。
1、獲得成本：獲得成本是組織在招募和錄取員工的過程中發生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本、安置成本等四種。
2、開發成本：為了提高工作效率，組織還需要對已獲得的人力資源進行培訓，以使他們具有預期的、合乎具體工作崗位要求的業務水平。這種為提高員工的技能而發生的費用稱為開發成本。
3、使用成本：是組織在使用員工的過程中發生的成本。主要包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。
4、保障成本：是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等費用。
『叄』 如何做好人力成本分析與管控
站在企業的角度
老闆基本上不管事的，那麼在這個時候，對人力成本進行分析，就會顯得很重要了。因為如果我直接是老闆來打理，一個企業，多賺一點少賺一點，他不會斤斤計較。作為總經理就不能不算人力成本，因為老闆關心今年你的銷售計劃是多少？利潤計劃是多少？剩下來倒減一下，算出人力成本，知道年終可以發獎金多少。
老闆可以隨便支配它的資金，總經理是不能的。總經理會做好人力成本分析，站在企業的角度來考慮，考慮到要支出多少錢，或者按一個什麼樣的比例來給員工發工資。
【案例】
板凳還沒坐熱就走人
我跟一個晉江的老闆在一起聊天。他回想起他的一次驕傲的招聘場景，說：我的公司沒有人力資源部，也沒有人事部，是我老闆在管，我也要去招人。我說：那你怎麼招啊？他說：我不懂啊，我攤位一擺，首先我說要招個人力資源經理，有三四個人來應聘。我看了其中一個，長得比較好看一點的，年齡比較大一點的，戴著眼鏡，看起來有點學問的。我叫他來坐招聘者這個位子，給我招人，招到人呢，他就合格了。高招，一呼啦，招了十幾個人過來。他就能去我公司報到了。
我說：招了人過來是沒錯。接下來你再回憶一下：他們做了幾天？做了什麼？說到這里，他就像遇見菩薩一樣：哎呀，胡老師你說得正好了啊！一共還沒做到一個禮拜，屁股底下板凳還沒坐熱，就跑光了，怎麼回事呢？我說：肯定的，你招人過來幹嘛的呢？有沒有職責說明？有沒有工資的標准？有沒有績效的標准？你都沒有嘛。招來的人一天到晚看報紙，看了兩天心都發慌了，何必呢？但是作為總經理不可以這樣，老闆就會問你。今年你的銷售額計劃是多少？利潤計劃是多少？剩下來的倒減，算你多少人力成本。年終發資金，老闆可以隨便從口袋裡面拿出來，做得不錯的5000塊，做得蠻好的1000塊，對吧？總經理你敢嗎？
所以做好人力成本分析，要站在企業的角度來考慮。就是要考慮到我到底能拿多少錢，或者是一個什麼樣的比例，來給員工發工資，這是必須要考慮的問題。作為人力資源負責人，也要跟老闆算一算：老闆，他覺得還可以拿多少錢出來發工資，讓數據來支持。
【案例】
工資如此讓人糾結
有一次我在山東做項目的時候，做第二個階段的時候，就聽到老闆把那個人力資源總監罵了一頓：你怎麼監的，人員都跑光了，技術部昨天就有三個人辭職了，工程部又有五個人走了，聽說銷售部集體辭職，你這個總監到底怎麼當的？怎麼監的？那總監就說：老闆，我有跟他們談過，他們主要是因為工資低，我也沒辦法啊。老闆一聽工資低了，心裡就不開心：你說工資低了，那你說多少才算是高的，加多少才會不低呢？總監說：老闆你看著辦吧。
加多少，加給誰，還不是老闆說了算，我們說了不算。加給誰，我建議都加一點，到底加多少吧，還不是老闆看著辦，對不對？但看著辦都是沒用的，最好能拿數據來說服老闆，我們如果通過數據算一下：「老闆，你應該可以增長1.3%的工資，還可以增加1.8%的工資。老闆你放心，你增加了這個部分，也不會讓你虧本，也不會讓你減少你正常的企業利潤。」只要你這個總監根據數據算得出來，把數據拿給老闆看，老闆肯定會聽你的。
【案例】
員工在怨什麼？
浙江有個客戶跟我說，胡老師啊，我們公司員工工資的增長速度，大大超過了企業產值的增長速度，以前工資總額是100萬，現在是140萬，人力成本一下增長了40%，但是員工們還在抱怨：進公司好幾年了，就加過一次工資，為什麼呢？
經查，是因為研發部的經理管不了項目經理，結果研發部一分為六，有個六個打樣部，一個部長還要配一個文員，結果造成了很多無效的人力成本。這不像話，無效的人力成本，站在企業的角度，我們要做人力成本的預算來控制人力成本，確保利潤指標的達成。我們在西方是很講究為股東去牟利的，他是站在職業經理人的角度去考慮這個問題，老闆請你過來，把資產把資金交你了，你說你沒玩幾天把我玩垮了，你良心何在？天理何在？再說西方是信仰上帝的，他是為上帝而努力在工作，你可以不為我老闆而努力工作，但你一定要為上帝而努力工作。拜託你啊，板可能處罰不了你，但上帝會處罰你的，你把我一個好好的公司搞垮了。
『肆』 人力資源管理系統移動APP能降低企業管理成本嗎
這個問題是肯定的。人力資源管理系統的移動APP可以減少無效的人力成本，無效人力成本是指不能為產品或者服務增值的人力成本，通過人力資源管理系統的移動APP可以直觀看到每個員工的價值，從而判斷該價值是否為無效的。紅海eHR人力資源管理系統的移動APP擁有領導、HR、員工的一站式便攜移動工作台，與企業微信、釘釘、企業內部APP無縫連接，全終端適配。領導隨時查閱人力數據報表，在線審批公務；HR實時處理人事事務，跟蹤處理進度；員工自助查詢個人相關信息，享受智能機器人在線智能答疑。
『伍』 企業人力成本降低的情況說明
一，組織架構優化
二、流程重組和優化
三、降低無效人力成本
所謂無效人力成本，就是不能為產品或者服務增值的人力成本。無效成本主要包括：試用期不合格的損失成本，離職補償費用，離職員工效率成本，工作量不飽和人員的成本，工作內容重復的人員成本，轉換成本，工傷費用，崗位空缺成本等。企業要盡可能降低這些無效人力成本。
四、人員組合
1，不同熟練程度的人組合。原來財務部門的人手除了經理外，其他人都是新手，經理很累，事情又做不好，人力成本居高不下，後來調走幾個新人，新招了一個熟手，部門組織變成老中青相結合的人員結構，在人力成本降低的條件下，事情也能得到圓滿的完成。
2，不同性別的人組合。生產車間以前全部是男的，工人工作積極性差，紀律鬆散，上班打瞌睡，說臟話，後來在生產車間放了幾個年輕的小姑娘做品檢和文員，工人幹活的積極性顯著提升，上班也不打瞌睡，說話也文明了，產量提升了，產品合格率也提高了。
3，排班組合。把三班倒換成兩班倒，把三個人的工作分給兩個人乾等。
4，不同學歷組合。企業的發展需要不斷引入高學歷、高素質、高技術的人員，不斷淘汰低層次人員（ 學習能力和適應能力差的人員），提高人力資源增值率，降低人力成本。
5，內部輪崗。對某些在一個崗位工作時間過長又沒有晉升空間的員工，可以通過內部輪崗提高員工的興趣，讓員工學到新的技能，有利於提高工作效率。
6、內部調動。人員在企業內部調動，有利於人才的流動，有利於減少部門間的溝通成本，有利於人才的培養，更重要的有利於降低人力成本。
五、工作外包
企業應該專注於高附加值的工作，要將不增值或者增值少的工作進行外包。比如我們可以將安保、清潔、列印機維護、後勤服務、勞務派遣等工作外包，把資源用在能不斷增值的人力資源上面，從而提高資源的使用效率，降低人力成本。
『陸』 HR如何建立全面的人力成本觀
人力成本的涵義
人力成本就是取得和開發、管理人力資源而產生的費用支出。包括人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本。由於人力資源是企業不可缺少的因素之一，人力成本的產生便也不可避免。但人力成本區別於固定成本、生產成本的是，人力成本是浮動的、不固定的，甚至有些人力成本的產生是隱藏的。諸如，新員工的招聘費用、培訓費用，由於技能不熟練、老員工離職所造成的隱性損失……在人力成本中還包含著一些無效成本。所謂無效成本，就是不能為產品或服務增值的人力成本。通俗地講，就是組織花了這個錢，它不會提高產量，也不會提高企業的服務質量，至少，它不會很直接地為產品或服務增值。包括不需要的職能、工作或程序而用到的人員；需要但工作量不飽和的富餘人員或時間；成本投入與績效產生比較低的人員；遣散費用、招聘費用和工傷費用等等。管控人力成本不等於簡單地減少人力成本，就是要降低人力成本在總成本中的比重，成本的控制不是在員工的工資、福利上下工夫，而是如何更好的在人力資源各個環節作到有效管控，實現人力資源的實效開發和有效激勵。最大限度的降低無效成本，提高人力成本率。
提高人力成本率的途徑
1.調整優化組織結構，減少不必要的內耗
現在很多企業，由於組織結構不合理帶來許多困惑與損失。組織內部信息傳導失靈；企業決策低效甚至錯誤，組織部門設置臃腫，部門間職責劃分不清，導致工作中相互推諉、相互制肘；企業內耗嚴重，所以，調整優化組織結構，削減非增值崗位，降低信息傳播成本、減少溝通成本，能降低人力成本，提高人力成本率，主要措施是：
（1）一切從企業的戰略角度出發。組織結構以組織的戰略規劃為依據，按照總體戰略統帥單元戰略，業務單元戰略統帥職能戰略原則。並採納流程防風險的觀點來進行架構重組，鼓勵跨部門的協作並減少架構重疊或職責混淆。
（2）適當擴大管理跨度。如果管理跨度過小，便會出現空閑時間，這是浪費，如果管理跨度過大，那麼花在管理的時間便會超出管理人員的正常工作時間，影響工作情緒和工作效率。保持在7-8人，不低於5人的幅度。
（3）兼任的原則。從人力成本最優化的角度來看，可以由上級同時兼任下屬崗位，務必令副職兼任至少一個具體的崗位。
（4）精簡崗位的設置。可以減少重疊崗位，合並同類崗位，削減非增值崗位。
2.優化流程，可提高成本利用程度
其實金融危機只是一些企業陷入困境的導火索，並非根本原因。原因很簡單，企業的業務流程出現問題，流程繁瑣，效率低下，因而缺乏市場競爭力，因此，如何提高效率、減少浪費、降低成本，將成為許多企業管理的重點，而優化流程則是達到這一管理效果的一個重要手段。流程優化不僅僅指做正確的事，還包括如何正確地做這些事。其有效策略包括：
（1）清除。對組織內現有流程中非必要非增值活動予以清除，刪除無附加值的步驟。清除，可以大幅度降低組織運營成本，提高流程效率，同時，清除非增值流程活動，實際上是對崗位架設系統的又一次重組，減少不必要的崗位，也從正方向降低了人力成本。
（2）簡化。清除了非增值的活動後，對剩下的流程活動進行簡化，進而降低管理成本，這種簡化是對工作內容和處理環節本身的簡化。
（3）整合。又包括水平整合和垂直整合。其目的就是盡可能使同一個人完成一項完整的工作或讓同一崗位承擔多項工作，減少工作任務的交接次數、流程節點的等待時間，從而大大減少流程運營的差錯機會和扯皮現象，達到提升流程效率目的。
（4）自動化。 指在清除、簡化、整合的基礎上，作業流程的自動化，具體上講要用自動化設施代替手工的操作，從而提高整個流程的效率和准確度。
（5）流程的持續優化。需要建立一整套流程的維護和管理系統標准，形成制度。通過適當制度的執行推動流程的執行。
3.提升和改善員工的工作質量
好的工作質量決定了企業的勞動生產率，提升和改善員工的工作質量，達到「花一樣的錢，辦不一樣的的事」的績效，才能最大限度的降低無效人力成本，從而降低人力成本總量。如何使工作質量上一個大台階：
（1）數量調節。數量的調節要重視人力資源規劃的制訂，根據市場需求，企業戰略及生產率狀況，分析現有的人力餘缺，余則分流，卻則補充。
（2）合理配置。就是根據企業目標和任務，按照量才錄用，用人所長的原則，對員工進行合理的配置和組合。
（3）教育和培訓。企業要把員工的教育培訓作為一件大事來抓，對培訓工作加強管理要做好以下工作即有全面地計劃和系統安排，建立培訓激勵機制，要加強一線員工的培訓，要對培訓項目加強評估和總結。
（4）人員激勵。建立一個有效的激勵機制，組織激勵水平越高，員工積極性越高，組織生產力水平越高。
（5）企業文化建設。加強企業文化建設時調動員工積極性，提高企業效率和競爭力，變人力資源為人力資本的最為基本的手段。
4.有效降低離職率，實現降低人力成本的目標。
隨著社會組織的變化和員工職業意識的轉變，員工離職已經是越來越普遍的現象。離職率即員工離職數量占員工總數的比率的上升，反映企業人力資源的穩定程度不斷下降，帶來人力成本的增加。加強員工離職率的管理勢在必行。企業所考慮的是降低離職率，為員工提供發展平台和上升空間，降低離職率，基本途徑是：
（1）了解員工自願離職的影響因素及由此產生的組織效率缺失，做到有的放矢。
（2）降低招聘時成本，堅持效率優先的原則，適時地實行內部招聘
（3）降低管理過程中的成本。有效地管理可以使員工的自身價值得到提升，使員工有歸屬感，激發員工的積極性，是留住人才的重要手段。
5.提升績效
成本與績效兩者之間有著極為密切內在聯系。在人力資源管理整條生態鏈的內部，績效往往與薪酬是一對孿生子，而薪酬又是與人力成本難以割捨的關系。因此，提升績效是降低人力成本的有效法寶之一。如何提升績效，使績效考核走出「走過場」和「流於形式」的怪圈。關鍵是績效考核目標如何科學量化、績效考核如何具體操作的問題。解決關鍵要遵循八大要素（1）歸納考核項目（2）列出計算方式（3）界定項目內涵（4）確定項目目標（5）權重項目分配（6）制定評分規則（7）定位數據來源（8）區分考核周期。
6.制定合理有效薪酬制度，實現薪酬效能最大化
在人力資源管理中，薪酬體系具有不可替代的激勵和導向作用，是調動人力資源最有力的杠桿。一個平衡性的薪酬設計方案必須兼顧兩個方面：確保薪酬能夠吸引、激勵和保留員工；保持組織在市場上有競爭性的成本結構。一個合理的薪酬設計是降低人力成本的又一有效手段。薪酬設計必須遵循的六大原則：
（1）戰略導向原則。戰略導向原則強調企業設計薪酬必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬制度必須體現企業發展戰略的要求。
（2）經濟性原則，經濟性原則強調必須充分考慮企業發展的特定和支付能力。
（3）體現員工價值的原則。企業在設計薪酬時，必須要能充分體現員工的價值，要使員工的發展與企業的發展充分協調起來，保持員工創造與員工待遇之間短期和長期的平衡。
（4）激勵作用原則。就是企業薪酬與激勵效果之間的比例代數關系，企業在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。
（5）相對公平的原則。包括橫向公平和縱向公平。
（6）外部競爭性的原則。強調企業在設計薪酬時必須考慮同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力。
（7）綜合考慮因素的原則。企業在制定薪酬政策時必須考慮戰略發展階段、文化、市場和價值因素。
7.建立員工素質模型。
通過建立員工素質模型，使員工的素質與其崗位相匹配，提高工作效率，降低人力成本。員工的素質構成包括動機、品質、自我認識、角色定位於價值觀、知識和技能，這五項因素被挖掘的深度不同，員工的素質利用程度就不同，工作績效的開發也就不同，人力成本的利用率也就不同。
（1）員工素質與績效的關系。員工的素質影響人的行為，行為直接影響績效目標的完成，在企業人力成本付出相對不變的情況下，績效目標的完成情況，會影響人力成本的有效率。
（2）建立素質模型的步驟。素質模型就是為了完成某項工作，達成某一績效目標，要求任職者具備的一系列不同素質要素的組合。員工的素質模型的建立，應遵循以下程序；定義績效標准、選取分析樣本、獲取有關能力素質的數據資料、建立能力素質模型、完善能力素質模型。
『柒』 什麼是無效成本請舉例說明一下好嗎超額持有成本 與 無效成本 有什麼區別
無效成本就是比社會平均成本多花費的建造成本。比如說估價對象水桶是手工做的木桶，現在都是生產線上製作的，手工製作木桶10元一個，生產線上製作的8元，那麼您估價的時候按手工製作來算，那麼就出現了無效成本2元。
超額持有成本比如說估價對象房子牆體保溫不好，造成每年暖氣費用消耗比目前社會平均水平的房子要多200元，這個就是超額持有成本。
『捌』 幫忙解釋一下經濟學裡面的無效成本
所謂無效成本，就是指與對於企業價值的增值和利潤的取得沒有效用的成本投入。而有效成本是指對於企業價值的增值和利潤的取得具有正面效能的成本支出。只有有效成本才是對企業具有意義的成本。無效成本既不是真正意義上的風險投資，也不是真正意義上的交學費，而是投資決策人有意無意地支付的對企業的成長和贏利能力的提高毫無用處的成本。無效成本是企業成本管理中應該盡量避免的。
事理成本就是廣義成本。廣義成本區別於傳統的成本。傳統成本是狹義成本，指的是企業經營過程中的成本。廣義成本是一種全成本，既包括耗費，也包括效果。用公式來表示就是：
事理成本=耗費÷效果 (效果是數量和質量的乘積。)
並非所有的耗費都有效果，特別是好效果。有效果的耗費是有效成本；無效果的耗費是無效成本；反效果的耗費是反效成本。用形象化的比喻來說,「竹籃打水一場空」 的事成本就是無效成本；「搬起石頭砸自己的腳」的事成本就是反效成本。當發生反效成本時，效果也異化成了成本（耗費）。可以說，反效成本是極大耗費的無效成本。
『玖』 從哪些緯度體現人力成本降低
很多人一想到減少人力成本支出，就首先想到以降低人均工資來降低工資總額，以及造成社會不良影響的降低或乾脆不發生的福利，這些看法其實比較淺見和存在一些誤區，應該通過人力資源管理手段或管理技術操作來進行人工成本的控制。
（一）組織架構設計方面
人力資源效率的提升和人力成本的降低，是一個系統工程，不是做一點事情就能起到很好效果的，但起碼要樹立一個概念：從細節入手，從分析入手，從數據調查入手，才好去做。人力成本的降低要從系統和架構上去思考，精減人首先是減崗位，要減崗位首先是減不必要的職能，減掉不必要的流程和部門，而不能把人力成本的降低僅僅看作是某個人的工資減少。
（二）組織架構設計的考慮因素
在做組織架構設計的時候，主要考慮以下幾個因素：
第一是跨度是不是可以稍微加大一點，管的人是不是足夠多。比如一個銷售經理如果只管理二三個人的話，可以兼一個區域經理；在定編定員設計考慮時，如果管理的人數不夠，可由上級同時兼任一個下屬分部的職務；同時從另一方面可以考慮，副職兼任至少一個具體的崗位；第二是要根據數據分析和科學決策，根據年度銷售計劃制定年度生產計劃，根據年度生產計劃進行年度人員需求計劃，結合組織架構跨度考慮最終對年度崗位和人員實行定編定員計劃；每月在定編定員標准下結合月份銷售和生產情況實施動態管控。
（三）流程重組與優化
流程優化的方法，是從系統的角度來考慮人力成本的降低方法，是治本之策；減少不必要的、重復的流程，根據公司發展調整和優化制度流程，目前柯力每月的制度自查、互查和每年的專項優化檢查的其中一個目的也是為了提升人力資源效率。
（四）減少無效的人力成本
無效人力成本，是指不能為產品或者服務增值的人力成本，就是花了錢，也不會提高產量，也不會提高服務質量，至少不會直接體現出來，也很難找到兩者必然的關聯性。比如：不需要的職能或工作程序重復的人員、需要但工作量不飽和的富餘人員、人力成本的投入與績效比較低的人員。
一個人的固有價值取決於學歷、工作經驗、職務經歷。崗位價值就是在這個崗位上能夠做出什麼，另外是績效價值，打個比方就是企業有沒有必要非得要請一個博士來當秘書（崗位匹配性問題）。
（五）薪酬政策方面
要實行高彈性薪酬模式並拉大內部差距；要嚴格績效考核，把個人收入與個人貢獻和能力緊密結合起來，多勞多得，提升人力資源綜合效率。
（六）招聘、培訓成本控制
在滿足企業需求的前提下，按年度招聘、培訓計劃和年度預算分解到月度執行總額管控，進行定性研究、定量分析，控制招聘、培訓成本的超標。
（七）管理信息化，減少成本
加大對信息化的投入，通過管理信息化，減少員工工作內容，提升管理效率，提升人力資本利用率。
（八）提升員工素養，實施人力資源的內部開發，使工作質量上一個台階
針對性實施培訓，逐步提升員工的專業素養和管理水準，實現人力管理工作質量的提升。
『拾』 如何降低人力成本
新《勞動法》的強制實施、國際金融風暴帶來的經營環境變差、物價指數連續上升、各類人才的缺乏與競爭，致使人力成本越來越高……如何有效降低人力成本？難道只有裁員這一招？
在一般的情況下，很多人一想到減少人力成本支出首先想到的是以降低工資，或乾脆刪減必需的福利成本，再就是想到裁減員工，這都是捨本逐末、殺雞取卵的做法，不但不能從根本上解決企業的生存和競爭壓力，而且還有可能導致企業走向內外交困的死胡同。
更有甚者，為降低人力成本，不少企業情慌意亂之際竟然犯了「病急亂投醫」的錯誤。如新《勞動法》實施前後，要求員工「自願」辭職、重簽勞動合同、強迫員工無薪休假等現象在不少企業（其中不乏號稱世界500強的名企）不同程度地上演。
上述「病急亂投醫」之舉帶來的後果是企業不願意承受的，實際上它們並沒有有效地降低企業人力成本，相反，給企業帶來更大的人力成本損失。為什麼呢？誤區何在？根本原因是：沒有徹底弄明白人力成本的真正內涵，降低人力成本不光是簡單地支付盡可能低的人力價格，不是砍掉一些必要的人力成本，而是指提高人力成本率，最大限度地降低無效成本。
人力成本＝有效成本+無效成本
人力成本率和無效成本是大多數企事業單位的管理者及HR忽視的概念，本書就是從提高人力成本率和減少無效成本的角度告訴讀者如何有效地降低人力成本。
人力成本率和無效成本與組織架構、工作流程、工作質量與績效、薪酬設計、人員組合、業務優勢、員工素質模型以及離職率等緊密關聯，降低人力成本的有效策略必須從這些方面入手。而現狀卻不容樂觀，為降低人力成本不少企事業單位常常是「抓了芝麻，丟了西瓜」，導致企業人力成本率下降，無效成本增加。
所謂無效能力成本，就是不能為產品或者是服務增值的人力成本。通俗地講，就是組織花了這個錢，它不會提高產量，也不會提高企業的服務質量。至少，它不會很直接的為產品或服務增值，它們之間的必然關聯更難找到。在現代企事業單位內，無效人力成本一般包括以下4種形式：
（1）不需要的職能、工作或程序而用到的人員
不管是現在還是過去，這種情況在政府部門或者是國營單位還是不少的，某些職能或是人員，其存在對於組織的績效根本起不到什麼積極作用，甚至有時候是副作用。那為什麼要留下這個崗位或人員呢？原因很簡單：上面某某單位存在某某部門，我們就一定得增設這個部門，否則上面來檢查就會通不過。
（2）需要但工作量不飽和的富餘的人員或時間
這種情況的例子也很多。比如以前很多單位都有「微機」這個崗位，其實就是打字員。真的天天有那麼多字要打嗎？肯定沒有，只是一個月的某幾天，一天的某個時間比較忙，其餘時間這個打字員都是無所事事的。所以，現在這個崗位已經逐漸消失了，如果現在哪個公司還有打字員的話，那麼這個公司的管理和員工的計算機能力就太差了。
一個人力資源管理咨詢師曾到內地去做咨詢，發現某些國企還是把打字員看得很寶貴、很重要。全公司就一個電腦室，裡面兩台電腦，進去的時候所有人員一律得消毒、戴口罩、穿鞋套，說是避免把病毒帶進去，感染了電腦。咨詢師哭笑不得，他沒想到這里的計算機水平如此之低，對病毒的理解是這樣的。這些打字員的工作，每天就是打字，有東西拿過來就打，沒東西拿過來就沒有事幹了，喝茶聊天打發時間。所以，這些崗位都的作用是不大的，甚至可以說是不必要的。其實，每個公司裡面都多多少少存在有一些這樣的崗位和人員。為了降低人力成本，最有效的辦法就是精簡人員，這是將本書會詳細講述的。
（3）成本投入與績效產生比較低的人員
這里就要提到三三制薪酬理論里的三大價值導向。那三大價值導向呢？第一，個人價值，亦稱「固有價值」，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務對象、崗位的變化而發生太大的變化，它主要包括學歷、專業、職稱、工齡、素質等方面。
第二，崗位價值，亦稱「使用價值」，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特徵是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平台。從理論上講，崗位價值是不會因為擔當該崗位的責任者的不同而會發生變化的，它是一個相對靜態的價值系數。
第三，貢獻價值，亦稱「市場價值」，即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值，這個價值是否值得企業發生購買行為。因為從僱傭關系的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業購買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創造出來的績效。
依據這三大價值導向：
A1.當個人價值大於崗位價值，即固有價值大於使用價值時，結果是
⊙人才浪費，或英才變成庸才
⊙增加人力成本，若不增加則必然人才流失
A2.當個人價值小於崗位價值，即固有價值小於使用價值時
⊙無法全面履行職責
⊙勉強履行職責但質量或績效不高
所以招聘時要注意固有價值與使用價值的相匹配。
B1.當雇員的貢獻價值大於企業的報酬時，
⊙經營才能贏利，才會想辦法留住該雇員
B2.當雇員的貢獻價值小於企業的報酬時，甚至出現負價值時
⊙經營就無法贏利，企業只能終止與該雇員的合作關系
所以設計薪酬時要將企業效益、個人績效關聯起來！
不少企事業單位在人員招聘、績效管理及薪酬設計時缺乏對這三大價值導向的正確把握，導致出現大量成本投入和績效比較低的人員，白白浪費人力成本。
以下是一個有趣的案例：
一家叫大豪的公司，老闆需要招聘一名秘書，大致要求是：本科以上學歷，英語六級，口語流利……。招聘張貼出去後，前來應聘的人絡繹不絕，其中不乏名校本科生和研究生。不久，公司順利的招到了秘書。但是，在實際工作中，秘書根本就沒怎麼用到英語，這令他很納悶：既然工作中用不到英語，為什麼公司要求英語過六級，還要口語流利？這么一份工作，一般的大學生都能勝任，公司為什麼花大價錢請我呢？於是秘書去問老闆，老闆的回答是這樣的：誰說我們公司不要用到英語，你看我們公司的名稱——大豪，英語就是DA·HAO，這個不是英文嗎？雖然任用你的成本比較大，但是我認為這個崗位有這個必要。我說要招聘秘書一名，沒有一個人過來應聘。寫「英文六級，口語流利」，100多人來應聘，我寧可多付一點，不然我招不到。
為什麼會這樣呢，招聘一般要求的秘書招不到，反而要求高的招聘起來更容易？這個在後面會談到，現在整個中國的資源現狀跟市場的需求產生了一種背離，經常會出現「招工人招不到招經理一大把」的現象。這個是好事，證明我們國家的產業需要大大地升級。事實上在歐美的一些發達國家也是一樣，很難招到工人，只有招收退休的工人去做他的本行。
（4）遣散費用、招聘費用和工傷費用
每一個人都知道的，這是很大一筆無效的潛在費用。比如一個員工幹了幾年公司要解僱他，或者給他這樣那樣的補償，這毫無疑問是無效成本；招聘費用也是無效的嗎？當然是無效的，這部分費用企業是可以不發生，或者是少發生的；工傷費用毫無疑問也是要花錢的，但是它企業的對產品，或者是服務增值一點作用都沒有。
既然這些費用都是無效的，它對產品或服務的增值沒有起到絲毫的作用，是不是可以不發生呢？答案是：不可以不發生。任何企業都不可能完全消滅無效成本，只能最大限度地控制。如，一個企業怎麼都會有一些富餘的人員，怎麼都會有一點招聘費用。可能有人會說加班費也是無效的，加班的時候員工多做了事，為企業多做了產量，怎麼會是無效的呢？如果員工利用加班的時間上網而沒有工作，這個時候加班費當然是無效。
企業如何降低無效成本呢？當然是盡量減少上述費用。
如何有效地控制人工成本，應該說是人力資源管理重大內容，因為人力成本不單事關組織的整體成本。成本過高會影響組織在其他方面如技術上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很難吸引人才的加入而最終形成對組織發展的羈絆。顯然，這是個事關效率與公平的問題。