㈠ 如何通過人力資源管理降本增效
在經濟發展放緩、市場形勢嚴峻的大環境中，降本增效，成為各公司生產經營工作中的一項重要考核指標。固然，能達到降本增效的最直接的方法就是通過采購、技術改造、工藝優化來促進生產製造成本的快速降低，如何通過增強員工的節約意識、成本意識、效率意識來實現降低成本、提高效率、增加效益的目標，卻往往放於其次。其實，降本增效，貫穿於整個企業的方方面面，落實於生產經營管理的每一個細節，具體到企業的每一位員工身上。那麼，人力資源管理如何做到降本增效呢，筆者認為有以下幾點可供探討。 一、嚴控招聘工作，降低招錄成本 首先，在優化人力資源配置。在招聘工作中，要根據定編定崗來確定是否真正有招聘需求，不能因人設崗、因事設崗。在這個環節中，用人部門要充分考慮到內部現有的人力資源狀況，能夠在一段時間內解決的工作，盡量利用現有資源給予解決，避免因階段性工作開展的招錄而造成人力資源的浪費。 第二，如何招錄到合適的員工。招聘中的勝任能力講求的是人、崗匹配，人、企匹配，在招聘難度大的情況下，往往希望新人盡快到位，即使勝任能力不足或企業文化、理念不融合，也勉強招聘到位而寄希望於後期的培訓，殊不知，帶來的是後期培訓成本的增加，員工解僱風險的增加。此外，員工的解僱又意味著新員工的再次招聘，無異於獲取人力資源成本的增加。或勝任能力過高，在造成人力資源浪費的同時，也造成薪資成本的浪費。 招聘工作，是對應聘者個人能力、知識、技能、價值觀等不同層面的考核與評價，因此，招聘不僅僅是人力資源部的事，更是用人部門的事，應聘者所具備的能力與技能是招錄工作中最基本的條件，只有應聘者具備了這些條件，招聘工作才能沿著流程繼續走下去。 二、開展全方位的培訓，提高員工技能，培養多面手的人力資源隊伍 俗語說技不壓身，對個人而言，講的是技能在手，不會給人增加任何壓力，反而提供了范圍寬廣的就業通道。對企業而言，就是能夠輕輕鬆鬆地在內部找到高技能的多面手，以最少的用工成本為企業帶來最大的效益。 首先，在新員工入職培訓上，要讓新員工充分了解企業文化制度，認可、接受並主動推進企業文化理念的實施，要讓新員工盡快融入新環境，針對其崗位的工作性質及內容，通過跟崗性的教練培訓，更快進入新的工作角色，這樣，可以避免新員工試用期期間因工作生疏造成的生產成本，避免因理念不融而增加的管理成本。 第二，工作態度的培訓。在現代人力資源管理中，經常會遇到這么一個問題，用人單位在招聘的時候，是更注重工作態度還是業務技能？筆者認為，工作態度是前提，業務技能是根本，沒有良好的工作態度，再高再強的技能水平也不能給企業帶來價值，對企業而言，僅僅是增加了一個拿工資不做事的人，甚至還有可能是一顆耗子屎。因此，工作態度的培訓、敬業精神的培養是各級管理者長期不懈、無時不在的培訓課題。 第三，技能培訓。市場在變化，企業的管理在不斷完善，工藝在不斷優化，新技術、新科技不斷運用於生產實踐，要圓滿完成工作任務，員工必須具備持續不斷的知識與技能以滿足這種需要，無技能的提升必然導致企業發展的止步不前。因此，通過有組織的在崗培訓，使員工進一步提高技能水平，進一步提升管理能力，才能實現一人多能，一專多能，一人多崗，才能實現員工技能、潛能再開發與運用，以充分運用現有的人力資源，減少臨時用工增加的人工成本。 三、必須強化勞動風險的管控 在和諧社會的大背景下，企業也要講求和諧用工，和諧的勞動關系對企業的發展也起著積極的作用。各級管理者，在員工的勞動態度、工作技能出現問題時，首先要給予其幫助，而不能將你不做就走人，不會做就走人作為口頭禪掛在嘴上，既給員工心理造成傷害，又給管理帶來更大的難度。2008年《勞動合同法》出台，對勞動者個體來講，提供了更多的政策保護，對企業來講，更多地提出了規范用工的要求。員工關系的處理不能以強凌弱，必須以國家相關法規政策及公司規章制度為依據，因此，在發生勞動關系之初，必須明確勞動者和企業之間的權利和義務，在合同期限之內，要按照合同約定處理勞動者與企業之間權利和義務關系，始終以人本管理為主線。企業只有合法、合規用工，才能為企業減少人力成本支出，否則，帶來的是企業更多的用工成本支出。只有加強勞動風險的管控，才能為企業的生產、經營管理提供一個穩定和諧的環境，並通過公司戰略目標的達成最終實現企業和員工的共贏！ 降本增效，是一大課題，也是一大難題，但：路雖遠，行則必至；事雖難，做則必成！
㈡ 減少人力資源部開支的方法有哪些，10種左右
1、節約---這是減少開支最好的方法
2、建立工作制度：比如外出辦事不準做的士。
3、完善管理鏈條：要建立互相監督的機制，不要底層沒人管，高層沒人管得住，管理脫節。
4、注重工作方式、方法：比如文件的存檔，可以買很多文件櫃，列印很多紙張放在裡面。但也可以利用掃描機存儲在電腦中。
5、實行績效考核，將其辦事等日常開支納入考核范疇
6、實行辦公用品等由公司統一采購，各部門申領。
7、合理的工作分工，根據每個人的情況給予不同的工作內容
8、注意薪酬、崗位的設計：直接影響你的人力成本
9、避免重復工作、各自為政
10、加強培訓：職業道德、工作技能、崗位職責。。。。。
㈢ 如何控制人力資源成本
在企業里，HR部門往往被看作成本中心，因為HR部門沒有辦法象其他業務部門一樣，直接為企業創造可以量化的績效。但是，誰也沒有否認，HR部門是人力資源的管理與整合部門，既然牽涉到資源的管理與整合，就不應該是一個純粹的成本中心，而應該是一個「資源的管理與增值」部門，應該可以用成本-收益來衡量HR部門的管理績效。
由於HR部門不參與直接的業務運作，所以，它在收益上的貢獻體現在降低成本上，主要集中在兩個方面：一是HR部門自身運作成本的降低；二是幫助組織將運營成本降低。
人力資源部門自身的實際運作成本相對而言是很有限的。現代企業在行政費用控制方面，已經做得很好。真正的問題在於，HR部門運營著現代企業發展所需的最重要、也是最核心的資源——人力資源，如何在資源的整合與增值過程中降低成本，是HR部門需要考慮的最重要、也是最核心的問題。
如果說降低自身運作成本是節流的話，那麼提升人力資源管理部門的投入-產出效率，則是典型的開源了。節流可以通過「作業成本控制」來加以實現，但開源則需要更復雜的「運營系統優化」。也就是說，HR部門對成本-收益的貢獻，就在於透過運營系統優化，來不斷提升在人力資源管理方面的投入-產出效率。
HR運營系統的優化，可以從五個階段入手：
第一階段，通過履行部門職能與崗位職責，盡可能控制職能性費用。在管理上，我們經常會要求八個字：各負其責、各盡其能。這是管理的基礎，按照組織的要求盡能力、盡責任把事情做好，且不說創造績效奇跡，但起碼讓組織付出的資源有了一個恰當的回報。HR部門的基本職能有四個：幫助業務部門招人，協助員工自己學習與發展（育人），協助業務部門提升績效與提供激勵（用人），員工忠誠度管理（留人）。有的職能是HR部門直接執行的，有的職能是由HR部門協助執行的，不管屬於直接執行還是協助執行，HR部門都應該盡職盡責在其職能范圍內做好管理工作，這是控製作業成本的基礎；直接向公司管理部門負責，並且根據其要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。
第二階段，通過「作業成本控制」，把職能性費用降到最低水平。僅僅是盡職盡責完成自己的工作是不夠的，還必須有把各項成本費用降低到最低限度的原則性意識。具體到四個基本職能，作業成本控制的原則是：
1、通過人力資源規劃、工作分析、職能界定與崗位描述等手段，將招聘作業納入規范化、流程化軌道，招人之前做到心中有數，招人之時做到有的放矢，招人之後做到定崗定責，只有這樣，才能改變招人時的無序與隨意，降低招聘成本；
2、通過建立培訓體系、內部知識管理與分享制度、員工職業生涯規劃等，協助員工學習發展，不斷提升員工的從業素養與從業能力，從而提升他們對組織的忠誠度，並不斷提升創利能力。在此過程中，有三個關鍵的控制點：
應該有一位合格的培訓經理。
他不一定是一名合格的培訓導師，但他一定是一名優秀的計劃者和采購談判專家。他應該清楚地知道，公司有限的培訓預算應該怎麼花，應該花在哪些地方，應該怎樣選擇培訓合作夥伴，應該如何配合培訓導師一起，控制好培訓質量，應該做哪些工作，才能把培訓成果固定下來，成為公司的知識資源。最後，他還應該是個操守高潔的人，不會為了培訓回扣而出賣公司利益。從發展的角度看，現在的培訓經理大多半路出家，真正符合資質要求的很少；
在公司內部有知識文本化、員工之間的「傳幫帶」經驗傳遞等制度，讓優秀員工的優秀經驗變成可以復制的知識，並最大限度地傳遞給更多員工；
為員工、特別是關鍵員工建立職業生涯發展規劃，幫助他發展個人能力，實際上也就是幫助組織發展。
也許有人會說，如果員工流失了，那該怎麼辦？前面的育人成本豈不是全白花了嗎？遇到這個問題時，我們應該從兩方面檢討：一方面，員工流失的原因到底是什麼？我們能不能找找自己的原因，降低員工流失率？另一方面，在雙向選擇的市場里，員工的流失是不可避免的事實，你不可能指望每個員工都忠心耿耿地為組織奉獻一生，你不可能百分百地獲取他們的未來，你唯一能擁有的就是他們的現在——也就是在你公司里工作的那一段時間。良好的學習與發展規劃，能讓員工們的「現在」增值，使他們在你公司工作的那一段時間里，為公司貢獻更大更多的利潤。如果沒有培訓與發展規劃，你不但無法指望員工們的未來，還會失去他們的現在；
3、有了前面的基礎，接下來考慮的應該是如何降低用人成本的問題。用人成本的降低是一個典型的過程化管理，需要以用人部門為主導，HR部門全力配合來完成。為此，建立過程化導向的全面績效管理體系是有必要的。過程化導向的全面績效管理的特徵是：
目標分解、責任到人——過程管控、細節督導——雙向溝通、強化團隊——獎懲分明、即時體現——攻心為上、專注改善
4、恐怕沒有哪家公司願意員工流失率過高——尤其是關鍵員工的流失，會讓公司遭受到重大損失。過高的員工流失率將不可避免地增加招聘成本、育人成本與用人成本，而關鍵員工的流失更可能加劇公司在核心競爭力方面的弱化。問題是，到底怎樣來留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？
如果真的出現員工流失率過大或者精英員工連續流失的話，你可能得先躲到牆角里，扇自己幾個耳光，然後問問自己：為什麼會出現這種狀況？為什麼不防患於未然？為什麼到了他們舍公司而去才發現？員工不會無緣無故大量流失，也不會一夜之間同時萌生去意，一定是管理上出現了比較明顯的、而且延續了一段時間的漏洞，以至於造成不可收拾的狀況。所說，招人、育人也好，用人、留人也罷，過程化的管理思想應該貫徹始終，才能做到積極預警而非單純的消極應對。
其次，在留人的時候應盡可能將重點放在非金錢面。以情留人、以事留人相對來說，更容易起到正面的引導作用。當然，這樣做的前提是：公司的薪酬在行業中是有競爭力的。
最後，留人是好事，但有時候將「留人」轉化為一種激勵手段也未嘗不是一件好事。比如，有些公司實行在業績上實行「末位淘汰制」，但在具體實施的時候，完全以業績為衡量指標未免有一刀切之嫌。對於那些一時業績不佳，但工作態度積極努力的員工，不妨適當的時候表示「挽留」之意，往往能夠起到一定的激勵作用。
留人的重點不在「留人」，而在於平時「留心」，留的住人留不住心，工作業績上不來，反而要佔用公司資源，只會造成更大的成本支出。
第三階段，HR部門在執行經營管理的時候，應該特別注意與各直線職能部門之間的關系平衡。HR部門應該配合直接業務部門一起，致力於降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用等有關聯的成本。也就是說，除了做好自己的工作之外，還應該幫助其他部門做好他們的工作。至少，你可以做到不給其他部門的工作帶來麻煩，也不過度增加部門硬性開支。
在這里，特別需要提醒的一點是，如果沒有必要，或者公司目前的規模及發展狀況還沒有達到需要引進更先進的人力資源管理工具，那麼，千萬不要隨意建議你的老闆在公司里引進一些諸如KPI、平衡記分卡（BSC）等令人眼花繚亂的新系統——即便是這樣做可以全面凸顯HR部門的專業性以及你的重要性。如果這些新系統除了增加業務部門的工作量，並無法證明對於提升經營業績有明顯效果的話，只會增加管理成本，並引起所有其他直線職能部門的抵制。
第四階段，引進客戶服務意識，把組織內員工當成客戶，通過提高服務質量，達到降低成本、提高績效的目的。
第五階段，力爭讓HR部門由傳統意義上的職能性部門，成為公司的戰略合作夥伴部門。其中最為核心的問題，就是充分發揮HR部門在企業文化體系構建過程中的主導作用。在組織內部，只有HR部門才有足夠的資源和能力，來主導企業文化體系的構建。因為企業文化是承載於「人」的基礎之上的，而HR部門恰恰就是做人的工作的，所以，它應該主動承擔起構建企業文化體系的重任，這也是HR部門成為戰略合作部門的基礎。透過HR部門的努力，企業建立起強勢的文化，才能充分發揮組織影響力和團隊凝聚力，才能讓更多的人願意以更認可的方式投入到業績創造中去。如果說前面的四個階段只是從戰術上對HR部門成本優化進行分析的話，那麼，到了這一階段，HR部門的成本優化已經上升到了一個戰略的高度，也只有這樣，HR部門才能真正進入投入-收益良性循環，並為建設企業核心競爭優勢貢獻更多。
㈣ 人力資源成本管控措施有哪些
1、強化人力資源成本管理意識。
相對於物質資源投入成本的嚴格核算和計量。人力資源成本的觀念目前還比較淡薄，許多部門和領導都不了解人力資源成本為何物。完全沒有意識到對於人力資源也是要講成本的，更不會去考慮人力資源成本的投入和產出比例，從而造成人力、物力、財力等多方面的浪費。因此，要強化人力資源成本管理的意識，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認識到人力資源的成本問題，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，而是在人力資源管理的各個環節上。都要用高水平的管理，來獲得最佳效益。
2、牢固樹立科學的人才觀念。
要堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區。目前，許多企業熱衷於片面追求高層次人才，不惜重金，動輒拋出十幾萬、幾十萬的年薪綉球，加大了人力資源的獲取成本。也有的企業不考慮自身實際需求，不分崗位，一律要求高學歷人才。明明中專生、大專生可以勝任的工作，卻非要聘用本科生、研究生，從而造成人力資源成本的無謂增加。因此，人才要堅持「適用」的原則，即不宜過分超高使用，也不能降格以求影響工作。只要符合崗位規范和崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要並具有創新能力，就是適用性人才。片面唯學歷選拔人才的做法，直接結果只能是導致人力資源成本的相對增加。企業要正確把握不同崗位的人才評價標准，切實把能力和業績作為衡量人才的主要標准，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。充分發揮各個階層」能工巧匠」的潛能。
3、合理調整和優化組織結構。
受傳統的計劃經濟體制影響，我國的企業和其他社會組織，在管理模式上政府化傾向嚴重，管理多採用剛性的金宇塔形垂直層級結構模式，偏重於直接的「人頭」管理和「指令性」管理，管理手段比較單一。要通過減少這種垂直結構上的層級。實現結構形式的扁平化轉變，避免機構的重疊性和無效性。要明晰每一個部門的職能，合理界定要實現這些職能必須設立的崗位，明確每個崗位相應的崗位職責，並做好部門、崗位之間的相互銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。同時，每個職位都要有明確的職位說明，做到崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，真正做到」人人有事干，事事有人干」。通過組織調整和崗位設置。為員工施展才幹提供相應的平台和發展空間，充分調動員工的主觀能動性，減少員工間的內耗，提高人力資源成本的使用效益。
4、擬定人力資源的長期發展規劃和投資規劃。
目前，許多企業在自身的規模和效益上的前景規劃都相對比較清晰，但對於達到相應業績目標而必須提供的人才支撐卻比較模糊，也就是說缺乏相應的人力資源發展規劃和投資規劃。這種制度性規劃的缺失，勢必導致其人力資源管理上的盲目性，從而提高人力資源成本。雖然人力資源投資收效相對較慢。但其收益效果大、收益期限長。企業一旦人力資源充足合理，發展起來就會後勁十足。良好的人力資源，對企業的貢獻將超過其他的任何資產。因此，企業應以自身的發展戰略為藍圖，擬定出相應的人力資源長期發展規劃和投資規劃，並伴隨著企業的發展扎實組織落實。
5、加強學習、培訓，提升員工素質。
隨著知識和技術的更新速度加快，企業需要不斷創新和引進新設備、新技術、新工藝、新知識，這就要不斷地對員工進行培訓。通過培訓可以增強員工對企業決策的理解和執行能力，使員工掌握企業的管理理念和先進的管理方法、技術，可以提高員工的專業技能與綜合素質，極大地開發員工的潛能，不斷提高員工的工作作效率和工作質量。因此，重視員工培訓是增強企業競爭力的有效途徑。
日本松下電器公司有一句名言：「出產品之前先出人才」，其創始人松下幸之助更是強調：「一個天才的企業家總是不失時機地把對職員的培養和訓練擺上重要的議事日程。教育是現代經濟社會大背景下的『撒手鐧』，誰擁有它誰就預示著成功，只有傻瓜或自願把自己的企業推向懸崖峭壁的人，才會對教育置若罔聞。」
如今國內已經有不少企業，也開始把人力資源的開發與培訓作為一項重要的發展戰略，如聯想、海爾等都建立了培訓中心或大學。因此，要辯證地看到，進行員工的培訓，雖然會導致人力資源開發成本絕對值的相對增加，但同時也會帶來人力資源使用效益的猛增和使用成本的銳減。
6、合理設計薪釀，穩定員工隊伍。
在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的，但流動應在一個合理的范圍內。否則，企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，形成直接的離職成本，甚至可以影響到其他員工的士氣和整個組織的正常運轉。企業保持隊伍的相對穩定是必要的，過於快速的流動不利於工作的延續和事業的發展。企業持續不斷的招聘和培訓新員工，所耗費的時間、精力及由此產生的成本可想而知。要穩定員工隊伍，適度提高薪酬和福利待遇無疑是重要的途徑。因此，要合理設計薪酬體系，在穩定隊伍的同時。強化其激勵作用。
7、營造良好環境，增強工作合力。
良好的工作環境和企業文化，能夠有效增強組織成員的認同感和凝聚力，促進大家的相互了解，形成和諧的人際關系和群體心理氛圍，從而調動員工個體的積極性，減少成員個體間的內耗，形成工作合力。降低人力資源成本，提高使用效益。企業的員工常常來自五湖四海，其種族、民族、語言不盡相同，生活習慣、價值觀念和文化特徵存在差異，從而導致其價值觀和文化觀沖突的必然性，這些都會不同程度地反映在工作中，給人力資源開發與管理帶來不和諧的音符，提高人力資源成本。因此企業要積極改善工作環境，加強企業文化建設，通過文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性，實現組織和管理個體的整體性和諧發展，提高成本收益。
㈤ 降低成本提高效率的方案有哪些
降低成本提高效率的方案：
一、優化人力資源成本，評估每一個崗位的工作職責，合理配置資源。
作為HR需要進行人工成本分析，對每個崗位的設置是否合理要提出合理化的建議，有些崗位可以合並，可以建議進行合並，以確保每個崗位不虛設。
舉例來說，行政和人資是兩個不同的工作系統，大公司因為工作量多，所以行政和人資是兩個獨立的部門，各自有明確的分工，而在小公司，由於工作量不大，所以行政和人資合並為一個部門，統稱叫行政人事部。
當一些崗位工作量不夠的時候，可以考慮進行壓縮，進行人員縮編，哪些成本可以壓縮？哪些成本可以削減？這些問題HR要做到心中有數，對企業的人力資源成本結構必須了如指掌。
HR只有做到了如指掌，才能有效進行對各部門的崗位進行科學規劃和合理配置，也才能把合適的人配置到合適的崗位上去，以至於不浪費人力。
二、推進標准化的人力資源流程管理，用制度規范化對企業人員進行精準管理。
企業人力資源管理需要一整套規范化、流程化的管理制度，包括崗位說明書、各崗位工作流程、薪酬管理制度、員工招聘與試用期管理制度、員工培訓制度等。當每一個崗位都應有相應的崗位職責和工作流程，員工的工作活動才能有章可循，每個員工才能知道自己負責什麼，做什麼的。
大企業做的最好的要數規范的制度了，從招聘到面試，從入職到轉正，從人員錄用到人員晉升，從員工薪酬確定到員工薪酬調整，都有一整套完善的規章制度，既規范又高效，每一個工作環節和細節都考慮到。
所以HR需要對制度設計的重要性有一個充分的認識，把企業的制度設計好，按照規范化的要求進行操作，以制度管理帶動人力資源管理系統效能的提升，在人員招聘和選用上盡可能做到高效，這在某種程度上能夠為企業節省不必要的人力資源成本支出。
三、通過員工培訓，提升員工個人崗位技能，從而提升員工的工作效率。
人力資源管理最重要的課題是人才的培養和使用，所以HR必須重視對員工的培訓。員工培訓在提升員工個人崗位技能、提高員工工作效率方面所起到的作用毋容置疑。而且從管理的角度來說，員工個人崗位技能、員工工作效率的提高，可以提高企業的生產運營效率。
員工培訓活動有很多方面，新員工入職有新員工培訓，在崗人員有在崗培訓，管理人員有管理人員管理能力提升培訓，提升團隊合作能力有拓展培訓活動。每一個培訓項目都有對應的培訓需求，有需求才有培訓活動，而培訓計劃和培訓效果的評估，只為使公司的每一分錢的投入都花得其所，花得所值。
四、節約管理成本，應用專業的人力資源管理系統，提升HR工作效能。
企業人力資源部人員配置需要根據公司規模進行科學籌劃，在大企業，因為員工人數較多，尤其是上千人的大企業，在人力資源部的人員配置上會根據人力資源六大模塊細分為績效專員、薪酬專員、勞資專員、招聘專員、企劃專員等各模塊的專門人員，並配備人力資源總監、人力資源經理、人力資源主管，在人力資源部的人員配置上會有十幾個人。
小公司則因為工作量不大，人員不多，所以人員配置上不需要像大企業那樣動不動就十幾號人，一個人資經理配備一個專員或文員就可以了。為了方便人力資源管理的系統化，大企業有些採用了先進的人力資源管理系統軟體，這大大提高了企業人力資源管理效率，而小企業用Excel電子表格就足夠了。
㈥ 如何通過人力資源降低企業用工成本
企業應該建立人力資源成本控制小組，各小組只對企業人力成本負責，可以使預算組，也可以是局部預算再分解。預算或分解後的預算指標就是對預算小組的業績考核標准。
定期反饋和分析人力成本預算執行情況，重點可以關注超支差異和節約差異。對超支差異中預期合理和不合理造成的原因進行剖析，對節約差異分析主要在於有無犧牲工作質量換取成本節約的情況。根據原因分析預算執行情況，最後進行評價、考核。
為了預算工作的開展順利，可以建立相應的激勵政策，讓各小組了解在執行前與執行後有相應的獎懲措施，以確保成本預算執行能夠科學、有積極性。
提高企業員工的人力預算意識，加強企業員工成本概念、成本預算的培訓。讓企業員工認識到人力成本的重要性，營造良好的成本預算執行氛圍，為企業人力成本預算控制工作的順利開展奠定基礎。
㈦ 企業如何做到節省人力資源成本
僅供參考
一、穩定員工隊伍
在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動應在一個合理的范圍內（一般性企業應為10％每年，高科技企業一般為15％每年左右）。企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，甚至可以影響到其他員工的士氣和整個組織的氣氛。對於企業來講，人才隊伍的穩定是相對必要的，過於快速的流動不利於工作的延續和事業的發展。企業持續不斷的招聘人員上花費的時間和精力，其成本可想而知。企業高層人員和技術人員的流動的幾個根本原因為「個人發展」、「學習機會」、「工資福利」、「成就感」等。企業應採取有效的措施保持骨幹隊伍的相對穩定，也要伴隨企業的發展，使企業內部人才流動的渠道暢通，促進各類人才的合理流動，在流動中實現企業人員結構的優化組合和科學配置。為了要穩住員工隊伍，我們企業必須做到：其一、完善企業的內部管理和價錢企業文化建設；其二、為員工提供寬松的發展空間，採取措施使內部人才的合理流動，人員結構的優化組合和科學配置。
二、提升員工素質
1、調動員工的能動性
企業要降低人力資源成本固然需要盡量減少員工的數量，但是最重要的是提升員工的素質，增大知識型和技能型員工的比例，使員工的素質與其崗位相匹配，提高工作效率。人員素質的提高是指人員綜合素質的提高。其一是培養員工有端正的態度，具有敬業精神和價值理念；二是要加強知識學習和技能的提高。從業人員要有扎實的業務功底，熟練的操作本領，並能掌握最新的知識信息和使用現代化工具的技能，只有這樣企業的效益才可能大幅度提高。
2、實施有效的培訓
要提高企業員工的素質，調動其能動性，企業的培訓是關鍵因素。因為在知識經濟時代，知識成為促進企業經濟增長的重要因素。那麼使企業的員工都能不斷的持續進行知識補充是不可缺少的，這就要求我們企業要為員工提供不斷學習的機會即企業要實施有效的培訓。IBM的創始人沃森先生說：「教育的目的和實質是為了造就人才。擁有優秀人才是公司立足於世的支點，順利成章的『培育優秀人才』就是企業至高無上的使命。」
根據培訓的目的和深度，企業的培訓可分為專業知識的培訓、能力培訓、培養員工的創造性和革新性，及觀念的轉化等。當然，企業培訓要嚴格制定培訓計劃，培訓計劃不是由公司的領導或人事部門拍拍腦袋「敲定」，而應在廣泛徵集需求信息的基礎上綜合編制而成，這樣可以為企業節省培訓費用的支出。
三、有效利用最新的科技成果與技術創新
1.現在是21世紀，人力成本總體上會越來越高。而在未來越來越多的生產工序將會被機器所代替，這種大趨勢在國外的生產企業已經得到驗證，這也是我們為什麼很多國際化大企業在中國生產的原因。近年來，隨著國內科技的進步與發展，也有越來越多的企業通過提升企業自身的『硬實力』來節省人力成本。何為『硬實力』，就是科技成果，像貴公司生產玩具，需要打很多員工來打螺絲，這個打螺絲的效率如何？是不是可以將原來的人員生產效率提高？還是看起來人人都在忙有必不可少？像深圳很多名企包括比亞迪，富士康，都在探索如何通過購買先進的生產工具來節省整體的人力成本，從而進一步增強了自身的競爭力。
製造企業降低人力成本措施如下:
一、提升效率,減少消耗
現在的企業更加趨向於向管理要效益。通過優化組織結構,優化生產流程,提升企業的管理水平,減少浪費,提高企業的運營效率,提升企業的人均效率。我們用行業數據進行比較,同樣是國內生產企業,人均的產出量可以相差50%,如果跟國外的同類廠商進行比較,很多人均產值的指標甚至相差90%。換句話來講,國外一個工人創造的產值是我們工人的十倍。
二、推進精益生產理念
隨著社會產生價值模式的轉變,精益生產代替原有的大規模計劃生產的趨勢,已經成為中國製造業發展的必然之路。對於沒有實施精益生產的企業,即使通過生產流程的梳理和員工培訓,同樣可使企業的人均產出和供貨及時率很容易達到提高30%以上的目標。目前中國很多企業都正在進行精益生產的管理變革,通過這種方式大幅降低生產中的非增值環節,降低在線庫存,提高資金周轉率,取得更大的經濟效益。
三、通過信息化整合內部管理
對現有的企業部門通過信息化管理,可以有效降低部門之間的溝通成本,原來很多需要相互監控的中間層級變得可以縮減,很多職能部門可以在精益生產原理的管理方式上進行縮編、合並。
四、合理外包降低成本
現在,很多企業發現:對企業的很多非核心業務進行外包可能是更經濟的運作方式,如物流外包、後勤外包、IT管理外包等,企業不但可以更加專注於自己的核心業務,同時也可以使運營費用有所降低。
五、重視員工的長期培養
對於企業來講,隨著企業產品科技含量的增加,企業產品加工難度的增大,企業的核心競爭力開始體現在企業是否擁有大量具有熟練技術的員工身上,很多企業發現如果採用原有的人力資源管理方式,不但產品質量達不到訂單的要求,連招聘到足夠的員工都很困難。因此有遠見的企業開始注重員工能力的提升,如崗位管理,員工培訓管理等。關於員工勝任力建設的項目和員工培訓體系設計的項目明顯在增多,企業要求根據企業戰略需要對員工進行整體能力提升,提高員工對新技術的適應能力。不僅是大型企業進行勝任力建設,很多中型企業,尖端化的小型企業也開始嘗試進行員工的長期培養,在員工培訓上投入更多的時間和精力。
六、績效管理更加註重有效性
績效薪酬管理與戰略聯系更加緊密:隨著企業的發展越來越具有戰略性,企業更加強調執行力和執行的有效性,粗放型管理模式在市場上成功的機會越來越少。企業需要更加科學的績效薪酬設計,使員工的行為與企業的戰略保持一致,這對很多企業目前已經實施的考核內容和目標提出了嚴峻的挑戰。
七、價值鏈上的重新定位
為了避免企業因人工成本上升而喪失企業未來的競爭優勢,就要對企業價值鏈上人工成本進行更加合理的布局。從企業競爭理論來講,企業若想在多變的市場環境中生存下去,主要依靠四項指標:企業的製造成本(人力成本、原材料成本等)、產品的品質、企業給客戶提供更加貼近的服務,以及企業不斷創新提供領先行業的產品。這些指標中,我國傳統製造業最直接的競爭優勢,就是依靠廉價的勞動力創造出的製造成本優勢。但是隨著我國勞動力成本的進一步提升,這種「與生俱來」的優勢正在逐漸減少,企業必須向更具有附加值的產業轉移。以前靠給外國品牌代工過日子的國內企業,通過品牌塑造,營銷的推廣,一躍成為了大型中國品牌企業。
㈧ 如何節省人力資源的管理成本
隨著知識經濟的到來和現代人力資源管理理論的發展，人力資源管理成本的理念悄然替代了人事管理成本的理念。在傳統的人事管理中，企業以努力降低企業的人事管理成本、減少人事管理費用作為核心任務之一隻注重當期費用的支出和表面的、可量化的成本花費，而忽視了人力資源作為一種特殊的資本能夠在長期帶來的源源不斷的收益，也忽視了它的成本還有發展變化的趨勢。因此，將人力資源的投資及收益兩方面結合起來分析，才是符合現代管理理念的人力資源管理成本。
一、組織結構的扁平化
過去，企業在傳統的組織理論下形成經典的「金字塔」式的組織結構，層次結構嚴謹，信息由上層傳到最下層的普通員工，往往要經歷數層的傳達、重構和歷練，從而造成信息的失真和缺失；另一方面，當信息由下層反饋至上層時，同樣由於嚴謹、繁縛的層次結構，信息很可能無法得到正確的反映。而且，在這種組織結構中，橫向的信息溝通總是難以實現的。由此，在「金字塔」式的組織中，企業為了及時獲取正確的信息，人力資源管理的成本勢必要浪費在反反復復的「傳遞——確認——傳遞」的怪圈中。
節省人力資源管理成本，應首先從組織結構入手，找到問題的症結之後，再進行全面規劃，逐步再養二勞步實施。
二、人才消費的合理化
人才消費合理化，首先是強調因才施用，人盡其才，把員工安排到合適的位置上，使之發揮最大的才能。一棵參天大樹，應是頂梁之材，如果用作木警之類的東西，那豈不浪費?因此，因才施用，人盡其才，使人才的消費合理化，是現代企業應認真對待的問題。
日本松下電器公司認為，人員的僱用，以適用公司的程度為好，程度過高，不見得一定有用，只要人品好，肯苦幹，技術和經驗是可以學到的，即所謂勞動成果=能力×熱忱(干勁)。這種「因才施用」的用人觀念，可謂精明至極。如果松下聘用的都是清一色的高級人才，那麼，自然會加大其人力資源管理成本，而且還不一定就能發揮績效；而「因才施用」，既能保證企業的正常運作，又能節省人力資源的成本，何樂而不為?
人才消費合理化，還包括人才的配置要合理，做到人事協調，形成合理的層次和梯隊。一個企業如果高級專業人才濟濟一堂，而無中級的或初級的人才，那未必是好事，或者直白地說就是人力資源的浪費。
松下認為，不一定每個職位都要選擇精明能乾的人來擔任。松下舉例說，三個能力、智慧高強的企業家合資創辦一家公司，並且分別擔任會長、社長和常務董事的職位，一般人都以為這家公司一定會欣欣向榮，但沒想到卻不斷地虧損，讓人覺得不可思議。結果，總部集團緊急研究對策，最後決定敦請這家公司的社長退役，改到別家公司去投資。有人猜測，這家虧損的公司再經過這一番撤資打擊之後，一定非垮不可。沒想到在留下的會長和常務董事兩人的齊心努力下，竟然發揮了公司最大的生產力，在短期內就使生產和銷售總額都達到了原來的兩倍，不但彌補了幾年來的虧損，並且連連創造相當高的利潤。這個案例說明：節省勞動力資源，節省人力資源管理成本，並非是削弱企業的實力。如果人才配置合理，人事安排協調，做到人才消費的合理化，同樣能夠增強企業的發展潛力。
現在，一些企業招聘員工，不考慮企業本身的實際需要，不考慮工作崗位的實際需要，不考慮員工知識、文化、技術層次的合理配備，一味追求高學歷、高職稱，不恰當地抬高聘用條件，這是不知節省人力資源管理成本的糊塗做法。
三、人力資源的外包化
荷維特協會(Hewitt Associates)的一項調查研究表明：「在大多數組織中，對保持勞動力成本下降這一問題的首要解決方案是實行嚴格的人數控制，而不是僅僅採取像僱傭凍結這樣的臨時應付措施。」為達到這一目的，一些企業正在尋找永久性地依靠少量雇員以保證企業運行的辦法，這就是人力資源外包化的經營方式得以產生的背景。
諾基亞在中國的公司絕大部分是一種所謂的「核心公司」。當有開發項目或具體的工作任務時，公司就會與事先審核好的外包公司簽訂工作合同，或是將項目整個地交給外包公司，或是讓外包公司派出一定數量員工來本公司工作，完成約定的任務。而這些外包公司員工的工資、福利等事務仍由外包公司負責，作為客戶單位的諾基亞公司只負有提供工作場地、辦公工具、保障工作安全等生產性職責。被派遣的員工在諾基亞工作，在日常工作方面接受客戶單位的生產指令、監督及管理。在這種外包服務中，勞動力的使用和管理，以及勞動關系、社會保險關系是相分離的，即諾基亞作為客戶單位只用人，不管人。而在傳統的僱傭關系中，勞動力的管理、勞動關系與用人關系是直接聯系在一起的。這就是核心公司的特別之處。當有具體的工作項目時，公司通過締結合同臨時僱傭即得的、合格的勞動力，而一旦任務完成，富餘的勞動力馬上可以釋放出去，免除了人力資源閑置成本發生的可能，從而嚴格地控制了人力資源管理成本。
可見，人力資源外包可以解決企業專業人員不足或專業能力不足的問題，能夠以低成本、高效率、高質量的人力資源服務轉化為企業的一種競爭優勢。當然，利益與風險總是結伴而行的，人力資源外包也有其風險和缺點。若要趨利避害，現代企業就應當根據自身實際，選擇恰當的服務商和外包方式，或全面人力資源職能外包，或部分人力資源職能外包等。
四、薪酬浮動制的績效化
在現代人力資源管理理論中，薪酬涵蓋了員工由於為某一個組織工作而獲得的所有直接和間接的經濟收入，即員工因為與組織存在僱傭關系而從僱主那裡獲得的一切各種形式的經濟收入以及有形的服務和福利。薪酬可以劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬三大部分。
一般來說，基本薪酬是相對穩定的。在大部分企業中，基本薪酬要佔全部收入的80%以上。而且，基本薪酬在很多時候並不一定與員工的績效直接相關。這就是說，如果一個僱主決定要提高雇員的基本薪酬，那麼，由於工資的剛性，基本薪酬的基數將好似滾雪球一般越來越大，人力資源管理的使用成本也將水漲船高、節節攀升。如果直接削減基本薪酬水平，勢必會嚴重打擊員工的積極性和工作滿意度，最終將會導致工作效率降低，出現怠工甚至退出企業等消極的沖突行為。
由此，許多企業開始尋找在不增加基本薪酬的情況下提高薪資的辦法，則可變薪酬的辦法因此應運而生。可變薪酬，也稱為浮動薪酬或獎金，在員工的績效與薪酬之間建立一種直接的聯系，它強化了「按績效支付報酬」的觀念，將人力資源的使用成本與企業當期的經營狀況聯
系起來。對於員工最後可以拿到的報酬總數來說，也許實行可變薪酬前後的數額不會相差很多，員工的滿意度不會有大的變化或損失；但是對於企業來說，降低基本薪酬的比率，提高可變薪酬的比率，將當期由於績效提高而帶來的薪資增加作為一次性獎金發放，這將有利於強化績效觀念，促使員工將個人目標與企業目標保持一致，同時又不會導致基本薪酬加薪的成本不斷累積效應。
目前，一些國有企業改制後，仍然未能按照市場規律運作，未能徹底廢除行政事業單位那種「等級大鍋飯」薪酬制度，這將無法有效地節省人力資源管理成本。這是目前我國國有現代企業應考慮盡快啟動和完善的一項重要管理工作。
五、激勵機制的人性化
哈佛大學一位教授研究後發現，人在無激勵機制的情況下，只能發揮個人潛能的20%至30%，通過適當激勵就能發揮出80%至90%，而發揮程度取決於激勵程度。由此可見，一套合理完善的激勵方法將有效地提高員工的工作績效，從而相對降低人力資源管理成本。
進入工業化社會以來，大規模的社會化分工已經成為生產方式的主流。為了提高工作效率，員工往往被要求只專注於某一項單一的工作，每日只是進行大量的重復性的機械勞動。面對高度專業化的、枯燥的工作，疲憊員工的工作績效將不可避免地日漸降低。而如何保持員工的工作熱情，不僅僅是薪酬可以簡單解決的，而且薪酬獎勵對員工的激勵效果無疑是短暫而缺乏持久性的，這就需要採用新的有效的激勵方法。
根據道格拉斯·麥格里格(Douglas McGregor)提出的Y理論的人性假設，高級需要決定個體行為。也就是說，相對於低層次的生理需要、安全需要，處於高層次的社會需要、尊重需要、自我實現需要更富有激勵性。因此，除了薪酬激勵之外，企業更應該給以員工適當的權利，如參與決策過程，提供有挑戰性的工作，幫助員工實現自我成長，滿足個人發展的需要，
㈨ 請問人力資源崗位，成本節約、節能降耗有哪些措施
有很多方面哦。一個是落實人力資源工作中的考核目標，在招聘中招聘適合崗位的人員，降低關鍵崗位人員的離職率，實現能崗匹配。通過有效的手段激勵員工提高工作效率等。這些都是無形的人力資源成本。還有有形的就在於社保和住房公積金的購買，工資計造方面了，從以公司利益為重的角度出發，能適當節約的就節約。這些涉及員工滿意度的要節約還是有難度。
㈩ 控制人力成本，都有哪些方法
如何有效合理的控制企業經營人力成本？
1、前期的合理計劃
通過合理的規劃和預算可以很有效的降低成本。預算前要首先判斷人力資源成本是收益性支出還是資本性支出，並據此決定預算是短期還是長期、靜態還是彈性的。通過預算使成本在合理的幅度內變化，不至於嚴重不足或過分溢出。各種財務管理運用的預算方法，幾乎都能夠用於人力資源成本預算上。同時，要有合理的規劃，核心是進行人力資源成本的效益性分析，目的為最有效地利用人力資源，修正不經濟的支出。
4、人員組合最優化——1+1+1>3
優化部門人員組合，做到3個臭皮匠頂一個諸葛亮。
5、更靈活的薪酬設計——激發員工的積極性
滿勤者、有突出貢獻者、能力突出者有獎勵，末位員工進行考核並培訓提升減少公司短板。
6、業務外包——好風憑借力
利用業務外包，把非核心業務交給其它組織處理。