❶ 簡述怎樣核算營銷成本和營銷效益
銷售成本=營業費用+促銷費用+廣告費用+文宣費用+銷售稅金
營業費用含運作費用、業務費用、人員工資等
促銷費用又名通路費用，含渠道費用、各類促銷活動等
廣告費用指各類廣告，包括電視、平面、線上、線下
文宣費用指POP、產品說明、DM、手冊等製作費用
銷售稅金指實現銷售的各類增值稅、營業稅。
1、弄明白銷售成本的構成。也就是要對產品銷售成本進行分析。 2、調查好市場，找到適合本企業產品的市場投放。 3、策劃好營銷廣告。 4、抓營銷隊伍建設。
❷ 成本效益分析的步驟
在開始成本效益分析前了解成本現狀十分重要。你需要權衡每一項投資的利弊。如果可能的話，再權衡一下不投資會有什麼影響。不要以為如果不投資成本就會變高。許多情況下，雖然新投資可獲得巨額利潤，但是不投資的成本相對更小
對一項投資進行成本效益分析的步驟：
1.確定購買新產品或一個商業機會中的成本；
⒉確定額外收入的效益；
⒊確定可節省的費用；
⒋制定預期成本和預期收入的時間表；
⒌評估難以量化的效益和成本。
前三個步驟十分簡單明了。首先確定與商業風險相關的一切成本——本年度主要的成本以及下一年度的預計成本。額外收入也許是由於顧客數量的增加或現有顧客購買量的擴大。為了解這些收入的效益，一定要將與收入相關的新成本考慮在內，最後就可以考慮利潤了。可節省費用顯得簡單一些，至少在某種意義上反映了利潤的增加，可直接計入利潤。然而，有時可節約費用也有微妙之處，更難確認。可節約費用可以來自各種渠道，以下列舉的一些渠道比較便於量化：
更有效的加工：這意味著減少加工過程需要的人數，或者說簡化加工步驟，甚至於縮短每一步驟所用的時間。
更精確的加工：要求減少修正錯誤的時間和盡量避免客戶的流失。
下一步，為以下兩個要素——即成本和收入或可節約費用——制訂出相關一段時期內的計劃。你希望何時該成本發生？成本的增量是多少？你期望何時獲得效益（額外收入或可節約費用）？效益增值是多少？
成本效益分析舉例
某公司為了改善經營，打算購買一套商業智能軟體，該公司用成本效益分析來判斷此舉是否正確。
1．在成本方面有：
軟體的價格成本，
僱用技術咨詢人員安裝和運行軟體的成本，
培訓軟體操作人員的成本，
2．在效益方面有：
提高了的業務流程（導致年度經營總成本下降），
由於信息供給更為有效，公司決策更為科學（導致額外的現金流），
由於使用現代化軟體，員工士氣得到提升。
水煤漿效益分析
1.8-2.2噸水煤漿代替1噸重油，1噸水煤漿到廠價750-850元左右，而1噸重油價3000元以上，使用2噸水煤漿其價格相當於1噸重油的50%，直接濟效益十分可觀。
節能效益
水煤漿燃燒效率高（95-98%以上），另外水煤漿燃燒系統（密閉儲存、運輸）損耗低，燃燒控制方便，負荷調節范圍大，節能效果顯著，燃用水煤漿具有與燃油基本相同而優於燃煤的低負荷穩燃性能和調節能力，可節約20%左右。
環境效益
水煤漿為洗選後的精煤製成，灰、硫等有害物質遠低於常規動力煤和其它工業用煤：水煤漿燃燒溫度比燃油和燃煤粉低的100-200℃，可大大減少SO2的析出和NOX的生成，減少污染物的排放。
安全效益
水煤漿運輸，儲存和泵送的過程基本是在常溫下全密封狀態下進行，燃燒前的所有過程均因其含有30%左右水分為非易燃燒體，相對於燃油和煤粉的易燃，易爆性來說，其使用過程中的安全性得到了很大的提高。
效率效益
相對於燃煤鍋爐，由於不設置儲煤、上煤系統，可使企業在設備運行，檢修管理方面節省很大的工作量，減少人力和資金的投入。同燃油相比，水煤漿在御儲、供方便簡單、安全、可靠、便於管理。因此，可節省很多人力物力，提高生產效率。
場地效益
工業鍋爐燃用的煤共灰份大約28-30%左右，需佔用較大的灰場，佔用大量土地。並且灰場二次揚塵對大氣造成污染。而燃用水煤漿一般灰份7%以下，灰場佔地小，相當容量灰場僅為燃煤灰場的25%。
❸ 怎樣降低成本，提高效率
企業如何降低成本
1.靠現代化的管理降低成本
要降低成本，必須抓住管理這個綱。各企業要將實行成本目標管理與經濟責任制相結合，強化成本核算，在產、供、銷、財務等各個環節都要加強管理，把生產成本中的原材料、輔助材料、燃料、動力、工資、製造費、行政費等項中每一項費用細化到單位產品成本中，使成本核算進車間，進班組，到人頭。變成本的靜態控制為動態控制，形成全員、全過程、全方位的成本控制格局，使降低成本落實到每個職工的具體行動中。在此基礎上，一是要加強供應管理，控制材料成本。企業要制定采購原材料控制價格目錄，實行比價采購的辦法，實行貨比三家、擇優選購，做到同質的買低價，同價的就近買，同質同價，能用國產不用進口，以達到降低成本的目的；二是要加強物資管理，降低物化勞動消耗。物資儲量和消耗量的高低，直接影響著產品成本的升降。因此，各企業要從物資消耗定額的制定到物資的發放都要實行嚴格的控制，對原材料等各種物資的消耗用品，要實行定額分類管理，在訂貨批量和庫存儲備等方面實行重點控制，要按照適用、及時、齊備、經濟的原則下達使用計劃，並與財務收支計劃、訂貨合同相結合，納入經濟責任制考核，對影響成本的各種消耗進行系統控制和目標管理，防止各種不必要的浪費，從而達到合理儲存、使用物資，降低成本，提高效益，使之既保證生產的合理需要，又減少資金佔用；三是強化營銷管理，降低銷售成本。要把增強銷售人員的法律意識與加強銷售管理相結合，在每一筆銷售業務發生以前，要對客戶的營運狀況和承付能力認真調查核准，不能貿然發貨，更不能搞「感情交易」、「君子協議」，避免不必要的經濟損失，對業務人員的工資、獎金、差旅費、補助、業務費及裝卸費、短途運輸費、中轉環節等費用本著既要節約，又要調動積極性的原則制定相應的管理辦法，並嚴格考核與獎懲，對拖欠的貨款，要採取經濟、法律、行政的手段予以積極清收；四是要加強資金管理，控制支出節約費用。企業要建立健全財務監督體系，建立廠內銀行，通過推行模擬市場核算來降低成本，控制費用來提高經濟效益，避免用錢無計劃、開支無標准，多頭批條和資金跑冒滴漏現象嚴重從而造成在資金使用上不計成本的做法，嚴格加強對資金的控制，使全體職工感受到市場競爭的壓力，變由幾個算帳為人人當家理財，特別要加強行政費用及一些事業性費用的核算，包括管理部門的行政、差旅費、辦公費等的開支。在這方面要根據承擔的工作性質不同，核算每個人頭的費用基數進行控制考核，每隻鉛筆、每張稿紙都必須從承包額中列支。
2.靠技術改造降低成本
近年來，原材料價格上升、能源提價對成本的上升影響很大。如何在這些不利因素存在的情況下降低成本、提高效益？企業必須樹立技術改造是降低成本重要途徑的觀念，通過技術改造，採用新技術、新工藝、新材料，提高產品技術含量，開辟降低生產成本的途徑。一是要特別注重工藝技術改革，積極採取新技術、新工藝節能降耗，從根本上減少原材料的消耗，在達到產品質量目標的同時，保證成本控制目標的實現；二是在實施技改項目建設中應注意降低項目建設成本，注重以較少的投入求得較多的回報。一方面要採取短、平、快的技改方式；另一方面要採取超常規的基建和技改管理，上項目時機要選准，立項要准確，實施要快速，在保證質量的前提下，千方百計加快技改工程進度，降低項目建設成本，爭取早日投資回報。
3.靠深化改革降低成本
深化企業改革，不斷激發職工的勞動熱情，提高職工素質，建立適應市場經濟的精幹高效的運行機制，也是降低成本的重要一環。各企業要把深化改革作為降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破幹部和工人的界限，體現「肯干、能幹、干好」的用人原則，實行招聘與聘任制相結合的人事制度，優化勞動組合，競爭上崗，優勝劣汰，做到「能者上、庸者讓、差者下」，從而調動幹部職工的積極性，提高勞動生產率，增強企業幹部職工的工作責任感和危機感，發動全體幹部職工投入到降本增效的工作中去。其次，在科學測定確保最佳成本目標所必須的勞動量的基礎上，相應改善勞動組織，核定勞動定員，改革內部分配製度，減少因非生產性人員過多和窩工、怠工、勞動量不足造成的消耗。各企業內部可根據各科室、車間的工作性質、工藝復雜狀況、勞動強度、工作環境等因素，分別採取相應的分配形式，做到向苦、臟、累、險和高技能崗位傾斜，進而激發職工的勞動熱情，增加有效勞動時間，降低單位產品的勞動消耗量和工資成本，按生產經營實體需要，對職能科室進行精簡合並，本著精幹、高效的原則配備管理人員，改變人浮於事的局面，達到降本增效的目的。
4.靠過硬的質量降低成本
產品的質量與產品成本之間有著極為密切的關系。在競爭異常激烈的情況下，誰的產品質量高，誰就有競爭力，產品就有市場，就不會佔用過多的資金；產品質量高，不出或少出次品，可以直接降低生產成本；產品質量高，就可以按優質優價原則，以較高價格出售，相對降低成本在銷售收入中的比重；產品質量高，可以贏得更多的用戶，直接增加銷售量，降低銷售成本；產品質量高，實際上也就節約了能源、原材料；產品質量高，就可以節省勞動力與管理費用，這樣無疑會降低成本。因此，企業要十分注重提高產品質量，千方百計嚴把產品質量關。
一是要強化對質量管理的領導，企業廠長（經理）要親自抓質量，形成質量管理網路，每天反饋質量信息，進行質量分析、控制質量成本；二是要有嚴格的工藝技術標准，對影響產品質量的供、產、銷等各個環節實行系統的質量管理，做到不符合質量要求的原材料不採購進廠，不符合質量要求的半成品不流入下道工序，不合格的產品不出廠；三是要充實質量管理力量，完善質量管理制度，建立專職檢測隊伍，制訂自檢、互檢和專檢相結合的質量檢測制度和標准，嚴把產品質量關，同時將質量管理納入經濟責任制考核，推行優質優價優工資、劣質廢品懲工資的分配原則，對因各種原因影響產品質量的人或事要給予嚴肅懲處，以此增強企業上下的質量意識、提高產品質量；四是開展群眾性的質量管理小組活動，有計劃有組織地進行質量攻關。對影響產品質量，一時又難以搞清的質量問題，作為QC 小組的攻關課題落實到車間、班組，開展群眾性的QC小組攻關活動，使群眾性的QC小組活動在有組織領導、有活動課題、有計劃安排、有檢查落實的受控狀態下進行，從而提高產品質量。
5.靠優化結構降低成本
一是優化產品結構。一個企業的產品是否受市場歡迎，能否在市場中佔有一定的份額，是降低成本的基礎前提。如果一個企業的產品銷售不出去，造成積壓，根本談不上降低成本。只有產品品種多，產品結構合理，才能滿足不同層次消費者的需要，才有穩定的市場，才可以減少庫存和產品資金佔用，加快資金周轉，只有產品結構合理，才能加速產品擴散，實行多角化經營，加快市場滲透，提高市場的相對佔有率，從而達到降低成本的目的。所以各企業在生產經營中必須認識到自己的不足，認真分析、審時度勢，及時改變生產經營戰略，對市場形勢不好，積壓佔用成品資金多的產品進行限產和轉產，對選擇的主導產品要通過採用先進技術，提高生產的機械化、自動化水平，強化生產指揮調度等一系列措施提高產量，以降低產品成本中所含的折舊、利息等固定費用。同時還必須不斷創新、優化產品結構，採取「你無我有、你有我多、你多我精、你精我轉」的策略，增加花色品種，開發新產品，追蹤世界發展潮流，結合不同地區、不同層次消費者的需要，形成不同的產品結構，使產品市場逐步擴大。
二是優化資本結構。在激烈競爭的市場形勢下，企業要不斷發展，以此來增強參與市場競爭，抗衡市場風險的能力，但是要發展就要靠大的投入，而且在目前整個市場低迷的情況下，大的投入必然給企業背上沉重的包袱。為此，各企業要通過兼並、租賃等多種形式，加大資產的流動和重組，優化資本結構，實現資本的擴張，以此來擴大生產規模、降低成本，提高市場佔有率和競爭力，達到降本增產，增銷增利的良好效果。就要靠大的投入，而且在目前整個市場低迷的情況下，大的投入必然給企業背上沉重的包袱。為此，各企業要通過兼並、租賃等多種形式，加大資產的流動和重組，優化資本結構，實現資本的擴張，以此來擴大生產規模、降低成本，提高市場佔有率和競爭力，達到降本增產，增銷增利的良好效果。
❹ 如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購，省錢省力又省心哦~
❺ 什麼是成本效益理論
從二個角度來看:1.從政府公共權力看成本與收益理論成本與收益理論是與市場經濟相對應的產物。在市場經濟條件下，如果企業的所有者不能親自經營企業，就會找人代理，這時委託人購買的是代理人的服務與管理才能，但由於代理人具體管理著企業，掌握著比委託人更多的信息，從而有條件憑借這個優勢來獲得更多的私人利益，由此造成委託人的損失。理想設計與實際結果之間存在事實上的「代理成本」。為了更好地追求與維護自身利益，就必須考慮如何激勵、制約代理人問題，從而盡量降低因經營者追求私利行為給企業造成的損失，達到提高企業效益的目的。
這就是委託代理關系中為什麼必須考慮成本與效益的根本原因。這也是引發思考政府公共權力效益這一主題的出發點和歸宿點。考察歷史，我們會知道，早期的政府，無論是東方還是西方幾乎都被作為王權或神權的載體，他們的行為就是在貫徹上蒼或皇帝的意旨，根本不可能有今天意義上的成本的概念。正如中國古代的情況，「普天之下，莫非王土;率土之濱，莫非王臣」，山川江河，花蟲草木，無一不是國王的私有財產，因而以國王為代表的王宮的所有的花費，似乎都是其「自家」的東西，根本無須考慮成本問題。討論政府成本問題發端於資產階級革命前夕，為了能夠按照資產階級的意志來論證資產階級的政治主張，一些思想家開始從政府起源的角度來闡述政府存在的依據和目的。但只有到了市場經濟時期，人們才真正開始重視和研究政府成本與收益問題，因而也才出現政府成本與收益的相關思想和理論。成本主要是指為了獲得某種收益而必須為之付出的代價。毫無疑問，為建立政府人們是要付出成本的，用洛克的話說，「人們在參加社會時放棄他們在自然狀態中所享有的平等、自由和執行權，而把它們交給社會，由立法機關按社會的利益所要求的程度加以處理」，「只是出於個人為了更好地保護自己，他的自由和財產和動機。」很顯然，這里已經包含了某種政府成本的意識。據湛江海洋大學周鎮宏、何翔舟兩位教授的觀點:政府成本包括最終消費支出，還包括政府決策和政府行為引起的社會經濟和生態方面的成本。他們把政府成本分成會計成本、機會成本、短期成本和長期成本。復旦大學桑玉成教授認為:「所謂政府成本具有兩個方面的意義:一是所有社會成員為了政府的存在而為之付出的權力或精神的損失;二是所有社會成員為政府的生存及其正常的活動而必須為之付出的錢財。」他認為政府的成本由政府的消費構成，政府的消費包括直接消費和間接消費。無論從經濟的角度還是從精神的角度看，政府的建立、運作需要政府內部的公務人員、需要全社會成員為之付出經濟(物質)和精神、(心理)等方面的成本，沒有這些成本支持，政府將無法運行。從純經濟學角度看，收益大於成本的預期是人們行為的基本出發點，因而是人類社會的首要理性原則。「人們聯合成為國家和置身干政府之下的重大的和主要目的，是保護他們的財產是為了人民的和平、安全和公眾福利。」人們之所以要投入一定的物質或錢財，是因為希望通過這樣的投入能夠得到更多的物質和錢財。
不想得到收益的投入是不存在的，或者說，不想得到收益的投入也就無所謂投入，根本就不存在所謂成本問題。社會對政府花費了成本，其根本目的也正是在於從政府那裡得到比這個成本更高的收益或者說效益。相對於企業效益來說，政府的成本與效益關系復雜得多，政府的效益是一個綜合指標，比較難於評價。而且「政府的產出是正效益還是負效益，有時候難以判定。任何一個政府從其本意來說，它都是希望做能對社會帶來益處的事情，不管是現在就帶來益處還是今後帶來益處。」「從本質上講，政府行使職能也是一種經濟活動，有收益亦有成本，只有當其收益超過成本時，才是經濟合理的。所以，政府在考慮是否履行某項職能時，首先要做成本一收益分析，這是所有經濟活動中通行的准則。」政府公共權力效益的提高意味著人們投入成本的增值，高效益的政府公共權力效益也意味著其成本的降低。高效益的政府公共權力必然帶來包括公眾生活水平與質量的提高、稅賦的減輕、社會經濟的繁榮與發展、社會秩序的安全與穩定、國家的和平與昌盛等綜合效益，因此，作為正在進行社會主義市場經濟建設的社會主義國家不僅需要而且必須倡導建立「企業家政府」，要用企業的價值理論來看待政府的經營問題，要講政府公共權力效益，要用效益的觀點來對待政府和公共事業的管理問題。這也正是為什麼要把政府公共權力成本與收益作為本書研究的理論依據的原因所在。2.加權平均資本成本一般是以各種資本佔全部資本的比重為權數，對個別資本成本進行加權平均確定的。關於權數的三種選擇:賬面價值權數、市場價值權數、目標價值權數。賬面價值權數:可反映過去的權數，由於資本的賬面價值與市場價值差別較大，計算結果會與實際有較大差距，從而貽誤籌資決策。市場價值權數:可反映現在的權數，計算結果反映企業目前的實際情況。債券、股票以市場價格確定權數，也可選用平均價格確定權數。
目標價值權數:可反映未來的權數，按債券、股票的目標市場價值確定權數，能體現期望的資本結構，據此計算的加權平均資本成本更適用於企業籌措新資金。經營風險是企業因經營上的原因而導致利潤變動的風險。產品需求、產品售價、產品成本、調整價格的能力、固定成本的比重。財務風險是指全部資本中債務資本比率的變化帶來的風險。當債務資本比率較高時，投資者將負擔較多的債務成本，並經受較多的負債作用所引起的收益變動的沖擊，從而加大財務風險;反之，當債務資本比率較低時，財務風險就小。企業經營風險總是存在的，而財務風險只是加大企業的經營風險;產生財務風險的原因:企業負債經營時，不論利潤多少，債務利息總是不變。利潤越多，每一元利潤負擔的利息就會相對地減少，從而使投資者收益有更大幅度的提高。這種債務對投資者收益的影響稱作財務杠桿。
❻ 企業如何控製成本提高效益
要提高企業效益，控制企業成本是關鍵，因此企業必須制定以下幾方面的管理措施：
1、制定各類消耗定額。
定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。
工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、
費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制製造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。
2、標准化工作。標准化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控製成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標准化工作極為重要。
第一，計量標准化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供准確數據。如果沒有統一計量標准，基礎數據不準確，那就無法獲取准確成本信息，更無從談控制。
第二，價格標准化。成本控制過程中要制定兩個標准價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行「商品」交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標准價格是成本控制運行的基本保證。
第三，質量標准化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標准，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。
第四，數據標准化。制定成本數據的採集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便於傳輸，實現信息共享；規范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現國家公文格式，統一表頭，形成統一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果准確無誤。
3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。
❼ 如何利用成本會計學知識提高企業成本效益
這個題目太大，可以寫一篇本科的學位論文。但是可以簡單一點地列幾條：
1 充分運用作業成本法，對企業的所有產品進行准確的材料，工時，製造費用計價。再對其中的主要影響成本成本的要素進行仔細的分析，找出可以改進，或者說降低成本的關鍵因素，予以改進。從而提高企業的效益。
同時對產品的生產批次盡可能地進行優化，找到最優的批量安排方法，降低產品的人工和機時，從而降低單位成本。
2 對產品的質量數據進行全面的分析，找出薄弱環節並改進之。從而提高產品的市場競爭力。提高產品的市場份額。
3 對產品的原材料的市場進行全面的分析，找出最佳的市場采購方案。降低進價。提高產品的盈利水平。
這些辦法，說起來容易，做起來既要相當的成本會計知識，還要認真負責的工作態度，和刻苦耐勞的品德。
❽ 如何加強企業成本管理 實現經濟效益最大化
企業成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。企業成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為「不同戰略選擇下如何組織成本管理」。即將成本信息貫穿於戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。它把企業內部結構和外部環境綜合起來。
1，學習成本的內在構造，樹立強烈的成本意識及持續改善的目標；
2，學習怎樣通過成本分析反映企業經營狀況，學習將成本管理融入企業經營管理全過程；
3，建立全員、全方位、全過程的責任成本管理體系，不讓成本管理脫離企業運營，為企業決策提供依據；
4，掌握成本管理方法的選擇、成本管理流程的制定、控制效果的評估等方法和技術；
5，學習成本管理的戰略思維模式，實施企業成本管理的實用操作步驟，結合案例分析，掌握成本管理過程中的關鍵點和重要問題；
6，學會如何有效降低企業成本的技術，在工作中利用這些技術和方法為企業降低成本；
第一，正確處理提高施工企業微觀效益與提高國家、社會宏觀效益的關系。加強施工企業成本管理費用，要強化預測、決策和計劃工作，減少盲目性。進行全程跟蹤考核分析、總結經驗，發現問題及時處理把好成本關。通過降低成本費用，來提高施工企業經濟效益。同時，要把提高施工企業微觀效益和提高國家、社會宏觀效益兼顧起來，統一起來，兩個效益一起抓。
第二，正確處理降低建築產品成本費用與提高建築產品質量的關系。降低建築產品成本費用是施工企業完成提高經濟效益這個中心工作的關鍵，這是施工企業實現價值增值的內在要求，而提高建築產品質量則是施工企業工作的生命線。這兩項工作對於施工企業來說同等重要，因此要把降低產品成本費用與提高建築產品質量有機地統一起來，在全面推進科技創新、管理創新、科學發展的基礎上，尋找降低建築產品成本費用和提高建築產品質量的最佳結合點，進而向社會提供優質、價廉的建築產品。
第三，企業的管理者既要從當前企業的實際出發，又要高瞻遠矚，要有前瞻性戰略眼光，把二者有機地統一起來，既要降低企業當前建築產品的成本費用，提高施工企業經濟效益；又不能單純追求損害施工企業長遠發展效益急功近利的短期行為，忽視施工企業長遠的成本費用，如對施工企業人力、技術、設備、土地等資源的掠奪性開發，對資產、資本資源的不合理使用（不考慮市場前景及收益風險，盲目投資、擔保、低價中標、墊資或帶資承包開發，甚至負債經營）等行為。
❾ 什麼是成本效益
成本效益也叫成本效益原則，是指進行財務決策時效益要大於成本的原則，如果不能實現效益大於成本，則從財務的角度來看，應該否決這一決策。
成本效益的原則：
1.成本效益的原則規定，在會計系統中，一項活動的收益必須大於其成本。一項活動的成本和收益，會影響內部和外部使用者的決策。其他系統原則（控制原則、相關性原則、適應性原則以及靈活性原則）方面的決策同樣會受成本效益原則的影響。
2.在成本效益觀念下，成本絕對數並非越低越好，關鍵看一項成本的發生產生的效益（收入或引起的企業總成本的節省）是否大於該項成本支出。
3.成本效益觀念是戰略成本管理的重要基礎，戰略成本管理的方法均體現了成本效益觀念。而傳統成本管理則強調成本絕對數的節約與節省，而這樣做的結果可能得不償失。
拓展資料：
成本效益分析的步驟:
1.確定購買新產品或一個商業機會中的成本；
2.確定額外收入的效益；
3.確定可節省的費用；
4.制定預期成本和預期收入的時間表；
5.評估難以量化的效益和成本。
成本收益分析的三種主要方法：
1.凈現值法：指在投資項目的壽命期內，將所有的成本和效益按照一定的貼現率折算為成本現值和效益現值，如果效益現值減去成本現值後的差額大於零，則該投資項目就是可行的。
2.現值指數法：指在投資項目的壽命期內，計算所有的效益現值與成本現值之比，如果該比率大於1，則投資項目就是可行的。
3.內含報酬率：指能夠使投資方案的凈現值為零的貼現率。這種方法就是通過計算投資項目的未來所有成本和效益的現值之差為零的貼現率，如果這一內含貼現率比要求的貼現率高，則該投資項目就是可行的。
❿ 怎樣提高企業效益，減少成本
企業是國民經濟的組成部分，企業的經營業績，直接影響到國民經濟的發展，影響到一個國家的社會經濟秩序穩定。企業要提高經營業績，勢必要追求利潤，因為利潤是企業經濟的血液，企業要追求利潤，就必須講求經濟效益。所謂經濟效益，就是企業的生產總值同生產成本之間的比例關系。用公式表示：經濟效益=生產總值生產成本。從宏觀方面來說，企業的經濟效益提高了，才能保證國家的財政目標實現;才能充分利用有限的資源創造更多的社會財富，滿足人民日益增長的物質文化的需要;才能發揮社會主義制度的優越性;從微觀方面來說，企業的經濟效益提高了，才有利於增強企業的市場競爭力;才能實現企業的經營目標，才有實現實施的人才戰略、產業調整和市場擴張戰略，才能實現企業財富最大化。如何提升企業的經濟效益，一直是我們經濟工作者研究與探討的問題。筆者根據多年的工作體會，就如何提升企業經濟效益進行分析與探討。
一、提高員工的積極性
企業管理，從管理對象上看，分為人、物及信息，於是企業管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。人是各種資源中唯一具有能動性的資源，企業的發展必須合理配置人、財、物，而調動人的積極性和創造性是資源配置的核心。企業的經濟效益提升是將人的智慧、力量、經驗等資源進行合理的調動，使之產生最大的規模效益，也就是說，對人的管理是企業最重要的管理。如何搞好對人的管理呢筆者認為，首先，管理者必須保障員工的基本權利，按勞動法要求給予員工基本生活環境和條件。沒有了這一點，提高員工工作的積極性就只能是不能實現的良好願望;其次，建立和諧的人際關系。人際關系，會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。建立和諧的人際關系，使企業成員之間的目標具有一致性，從而實現企業成員之間的目標相容性;建立和諧的人際關系，可以提高企業的凝聚力，從而提高企業的工作效率;第三，培育和發揮團隊精神。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就，核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統一，並進而保證組織的高效率運轉。團隊精神不僅可以把經營目標、戰略、經營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識;而且還可以使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與企業總目標緊密結合在一起。
二、加強成本管理，提高經濟效益
隨著市場經濟的發展，市場競爭越來越激烈，一個企業要想在激烈競爭的環境下生存、發展，保持較高的贏利水平，必須樹立成本管理理念，取得成本優勢。也就是說，加強成本管理具有重要的作用與意義。首先，加強成本管理是企業取得良好經濟效益的必要條件;其次，加強成本管理，才能增強產品的競爭能力，佔領更大的市場;第三，企業的生產同社會緊密相連，不斷降低成本不僅為企業本身創造了經濟效益，同時也創造了巨大的社會效益。目前，企業成本管理存在諸多不足，如企業價值補償不足;產品損失成本增加;企業的直接生產人員過多，勞動生產率過低;企業成本信息核算失真等，如何加強成本管理是企業面臨的一個亟待解決的問題。筆者認為，加強成本管理需要做好以下幾方面的工作：首先，要實行全員成本管理。要發動廣大職工群眾，調動全體員工的積極性，實行全員成本管理，參與成本管理的人員不僅是專職成本管理人員，還應包括各部門的生產和經營管理人員。這樣，才能最大限度地挖掘企業降低成本的潛力，提高企業整體成本管理水平;其次，認真開展成本預測工作，規劃一定時期的成本水平和成本目標，進行最有效的成本決策，編製成本計劃，認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執行成本開支范圍，採用適當的成本核算方法，正確計算產品成本。
三、進一步提高企業科技水平
筆者認為，科學技術水平的提高體現在兩個方面：一是先進的技術設備、先進的生產工藝。企業具備了先進的技術設備、先進的生產工藝，才能提高勞動生產率，才能降低成本消耗，在相同的時間內生產更多的產品，進而提高經濟效益。因此，企業要加大投資，購買先進的技術設備，引進先進的生產工藝;二是企業勞動者的科學文化水平和技術水平。企業提高企業勞動者的科學文化水平和技術水平，才能提高勞動生產率，企業才能降低成本消耗，進而提高經濟效益。企業要採用多種形式，利用多種渠道提高企業勞動者的科學文化水平和技術水平。首先，企業要對職工進行有計劃、有針對性、多層次、多形式的訓練和培養的活動，旨在全面提高職工的文化、技術、管理和政治思想素質，增強任職能力，提高工作效率;其次，搞好企業職工培訓工作。企業管理者要轉變觀念，提高認識，重視企業職工培訓工作。企業要成立專門的職工教育機構，制定職工培訓計劃，建立健全職工培訓的各項規章制度，企業應將職工培訓列入本單位的中長期規劃和年度計劃，保證培訓經費和其他培訓條件。
四、提高產品質量，樹立良好的信譽和形象
隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷完善，隨著我國促進企業提高產品質量的各項政策措施的不斷出台，努力提高產品質量到了關鍵時刻，首先我們要樹立質量第一的理念，形成提高質量人人有責的風氣，企業的發展一定要立足以質取勝，只有質量才是我們的根本。其次，建立完善的質量責任體制。企業法人作為質量的第一責任人，實行質量一票否決制。第三，建立嚴格的質量管理機制。質量管理必須嚴字當頭;以市場為導向，加大科技投入，建立有效的質量創新技術。提高質量的整體水平，一方面要嚴格管理，另一方面要努力創新，加強企業技術改造，加快技術創新，把已有的產品做好，並且研發新的產品，不斷提高我們的質量和檔次;第四，建立健全技術保障制度。大家知道產品質量合格不合格需要檢驗，除了自身企業的檢驗還有國家的檢驗。同時，產品要出口也會遇到各個國家提出的不同標准要求和檢驗要求。因此，要建立健全技術保障制度。
五、正確認識提高企業經濟效益涉及的三個關系
首先，企業經濟效益和企業勞動消耗的關系。提高企業經濟效益，要求企業在保證產品質量的前提下盡可能減少勞動消耗。如果企業偷工減料，生產偽劣產品，坑害消費者，雖然減少了勞動消耗，提高了企業經濟效益，也是不可取的。
其次，企業提高經濟效益和企業生產的商品質量的關系。企業要提高經濟效益，必須是能滿足人們生活需要的合格產品，否則提高了企業經濟效益也是不可取的。
第三，企業經濟效益與企業經濟發展速度的關系。我們必須遵循速度與效益相統一的原則，正確處理好兩者之間的關系，走出一條既有較高速度又有較好效益的國民經濟發展的新路子。
主要參考文獻：
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