Ⅰ 什麼事低成本戰略
當企業生產的產品在市場上是買方市場時，價格競爭叫激烈，因此，各企業為佔領市場份額，不得不採取對策，例如：有些企業規模大，實力強，可採取品牌戰略；而有的企業規模小，實力弱，只能採取低成本戰略，用低價格佔領市場。其實汽車行業就是很好的事例。
Ⅱ 低成本薪酬戰略 的概念
低成本戰略薪酬不僅僅是一種人力資源管理的工具，它是組織制度的重要組成部分。
在公司組織中，戰略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎。
它以組織發展戰略為前提，充分考慮了組織發展的宗旨和價值目標，將薪酬作為組織戰略實現手段和組織贏得和保持戰略優勢重要工具的薪酬理念、薪酬決策和薪酬制度的組合。
低成本戰略薪酬必須服從和服務於組織發展戰略，設計戰略薪酬所依賴的價值觀體系、所依託的關鍵資源、所期望達到的主要目的都必須與組織的發展戰略相吻合或相兼容·同時戰略薪酬的選擇也必須追求組織實力與外界環境的綜合平衡。
Ⅲ 低成本/差異化/集中化戰略的實施條件、利益、風險。
低成本戰略：是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭、對手的成本，
甚至是同行中最低的成本，
從而獲得競爭優勢的一種戰略。
差異化戰略：
是指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色。
集中化戰略：是指企業的經營活動集中於某一特定的購買群體、產品線的某
一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、
更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。
低成本戰略實施條件：
1、確定開展成本分析的價值鏈；
2、了解和分析競爭對手的價值鏈；
3、研究價值活動的成本形成機制；
4、控製成本形成機制，建立成本優勢
利益：
①企業處於低成本地位上，可以抵擋現有競爭對手的對抗
②面對強有力的購買商要求降低產品價格的壓力，處於低成本地位的企業在進
行交易時握有更大的主動權，可以抵禦購買商討價還價的能力
③當強有力的供應商抬高企業所需資源的價格時，處於低成本地位的企業可以
有更大的靈活性來解決困難
④企業已經建立起的巨大的生產規模和成本優勢，使欲加入該行業的新進入者
望而卻步，形成進入障礙
⑤在與代用品競爭時，低成本的企業往往比本行業中的其他企業處於更有利的地位
風險：
一新加入者可能後來居上
二技術進步降低企業資源的效用
三喪失對市場變化的敏銳洞察力
四受外部還價的影響大
差異化戰略實施條件：
1、確定購買者，弄清企業價值鏈對買方價值鏈的影響；
2、確定買方的購買標准；
3、評估企業價值鏈中現有/潛在的獨特性來源；
4、制定差異化戰略方案；
5、檢驗差異化戰略的持久性
利益：
1、能建立起顧客對產品或服務的忠誠度
2、
顧客對商標的信賴和忠誠形成了強有力的行業進入障礙，
增加了新加入著進入
該行業的難度
3、差異化戰略產生的高邊際效益，增強了企業對付供應商討價還價的能力
4、
企業通過差異化戰略使購買商缺乏與之可以比較的產品選擇，
降低購買商對價
格的敏感度。
5、
企業通過差異化戰略建立起顧客對本產品的信賴，
使得替代品無法在性能上一
直匹敵
風險：
1、顧客對差異化產品可覺察價值的評價，不足以使其認同該產品的高價格；
2、買方需
要的差異化程度下降；
3、模仿者的威脅
集中化戰略
實施條件：
基礎條件：
1、服務小市場的成本比競爭對手低；
2、能夠在目標市場中為購買者提供更好的產品或服務。
市場條件：
1、小市場的需求非常獨特並且專業化；
2、小市場足夠大，可以盈利並具有成長潛力；
3、小市場未被其他競爭對手關注。
利益：
由於採用集中化戰略使企業在特定細分市場上實施低成本或差異化戰略，所以低
成本和差異化戰略有效抵禦行業五種競爭力量的優勢，也都能在該戰略中得
以體現。此外由於集中化戰略避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，所
以對於一些力量還不足以實力雄厚的大公司抗衡的中小企業來說，集中化戰
略可以增強他們相對的競爭優勢，因而該戰略對中小企業具有重要意義。
風險：
1、不能完全避免競爭；
2、發展潛力有限。
Ⅳ 低成本戰略利弊分析。
1.低成本戰略可以在短期內獲得相對較高的利潤，但因為它犧牲了一定的產品或服務質量，所以對企業或產品的品牌形象有一定的負面影響。
2.低成本戰略的優點：成本低，價格低，會吸引較大一部分偏向於購買低價產品的客戶。這是重要的一項競爭優勢。缺點：利潤低。需求量銷售量必須大才足以盈利。另外，低成本戰略有可能導致產品質量沒有那麼好，丟失這一項競爭優勢。
3.低成本戰略也稱為成本領先戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，是企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。企業要獲得成本優勢，價值鏈上的累積成本（既各種價值活動的成本之和）。
拓展資料：
低成本戰略成本的動因：戰略成本動因是從深層次影響企業成本：由企業戰略決策決定的因素。在戰略成本管理方式下，成本動因的分析超出了傳統成本分析的狹隘范圍(企業內部、責任中心)和少量因素(產量、物耗)，而代之以更寬廣的、與戰略相結合的方式來分析成本動因。戰略成本管理所注重的無形的成本動因，恰恰是傳統成本管理所忽視的。
戰略成本動因分析站在更高的角度來管理成本，其對成本的影響更深遠、更持久，且一經形成就難以改變，因此更應引起企業的注意。結構性成本動因是與企業基礎經濟結構有關的成本驅動因素，其形成通常需要較長的時間，而且一旦確定就很難變動，因此對企業成本的影響是持久和深遠的。主要包括企業規模、范圍、經驗、技術和地理位置等。執行性成本動因是指與企業執行性作業程序相關的成本驅動因素，是在企業按照所選擇的
Ⅳ 如何實現低成本戰略
根據企業獲取成本優勢的方法不同，把低成本戰略概括為如下幾種主要類型:
(1)簡化產品型低成本戰略;就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。
(2)改進設計型低成本戰略;
(3)材料節約型低成本戰略;
(4)人工費用降低型低成本戰略;
(5)生產創新及自動化型低成本戰略;
低成本戰略的適用條件與組織要
(1)現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈;
(2)企業所處產業的產品基本上是標准化或者同質化的;
(3)實現產品差異化的途徑很少;
(4)多數顧客使用產品的方式相同;
(5)消費者的轉換成本很低;
(6)消費者具有較大的降價談判能力。
Ⅵ 支持低成本戰略和差異化戰略的主要技能和資源有什麼不同
低成本戰略是指嚴格控製成本，使自己得產品成本在同行業中產品中較低，以獲得競爭優勢。需要得技能就多啦，凡是影響成本的都算技能和資源，如生產管理流程設計，工作效率的管理，工作經驗，材料浪費得控制，技術的領先，專利以及生產時一些細節得設計得好都可以節約成本。
差異化戰略是指生產自己特色得產品，和同行業的產品區分開來，形象點說就是有自己的個性。要求堅定自己產品得定位，定位不能老是變動。主要技能有技術得獨特性，領先性，以及非專利或專利得專用性。
低成本的優勢不僅包括傳統競爭戰略所談到的成本，而且包括服務成本、管理成本、產業關聯成本和信息成本等企業各種活動層面上的交易成本；同樣，差異化也涵蓋了產品、活動、企業、產業甚至區域更高空間的各層面上的差異化優勢。所以，低成本和差異化可以融合。
Ⅶ 低成本優勢戰略是什麼意思
低成本優勢戰略也稱成本領先戰略。指企業通過降低自己的生產和經營成本，以低於競爭對手的產品價格，獲得市場佔有率，並獲得同行業平均水平以上的利潤。
在這種戰略的指導下企業決定成為所在產業中實行低成本生產的廠家。企業經營范圍廣泛，為多個產業部門服務甚至可能經營屬於其它有關產業的生意。企業的經營面往往對其成本優勢舉足輕重。成本優勢的來源因產業結構不同而異。它們可以包括追求規模經濟、專利技術、原材料的優惠待遇和其它因素。
Ⅷ 低成本戰略是指企業通過什麼形式來實現
實現低成本戰略的主要策略：
（1）簡化產品型低成本戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。
（2）改進設計型低成本戰略；
（3）材料節約型低成本戰略；
（4）人工費用降低型低成本戰略；
（5）生產創新及自動化型低成本戰略；
Ⅸ 什麼是低成本發展戰略
所謂低成本發展戰略低成本戰略，又稱成本領先戰略，它是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低於行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場佔有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。比較由著名的成功案例當屬格蘭仕微波爐的低成本發展戰略
格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他製品的出口前景不佳，並達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，初步選定家電業為新的經營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區已經是中國最大的家電生產基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈)；最後確定微波爐為進入小家電行業的主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。
��1993年，格蘭仕試產微波爐1萬台，開始從紡織業為主轉向家電製造業主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場佔有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場佔有率達到73.5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先後5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場佔有率總體提高10％以上。
��格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品市場上採取的是成本領先戰略。格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析，100萬台是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其後，每年以兩倍於上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到 1200萬台，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。格蘭仕規模每上一個台階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬台時，就把出廠價定在規模為80萬台的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低於80萬台的企業，多生產一台就多虧一台。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎麼搞出差異來?當規模達到300萬台時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬台的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構築了自己的經營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處於絕對的統治地位，低成本領先戰略是其發展壯大的戰略組合中的重要—環
Ⅹ 什麼是低成本戰略
所謂的低成本戰略，我們可以這樣定義：它是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低於行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場佔有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。