1. 如何看待成本會計站在管理者的角度，如何看待成本會計這個崗位急急急！
既然能設置這一崗位,即是在企業中不可或缺的
從管理者來看,設置這一崗位的目的不僅在於搞好核算
更多的在於通過成本核算更好的用於分析企業成本性態
找出節約成本的途徑,提出成本管理的要求,達到成本管理的終極目的
實際企業利潤最大化.
2. 做成本會計好嗎
好。
成本會計是基於商品經濟條件下，為求得產品的總成本和單位成本而核算全部生產成本和費用的會計活動，現代成本會計是為克服通貨膨脹所引起物價變動導致會計信息失真弊端，在物價變動情況下，以資產現行成本為計量屬性對相關會計對象進行確認、計量和報告的程序和方法，它是以貨幣為主要計量單位，針對相關經濟主體在產品生產經營過程中的成本耗費進行預測、決策、控制、核算、分析和考核的價值管理活動。現代成本會計是在繼承傳統成本會計基礎上發展起來的一種新型會計理論，是傳統成本會計在物價變動環境下的延伸和拓展，將成本核算與生產經營有效結合，具有不同於傳統成本的會計程序和會計方法，可隨經濟環境的改變而及時反映資產價值變化，具有高度的決策相關性。
發展趨勢：
成本會計的變化主要體現在兩個方面：一是成本會計技術手段與方法不斷更新，會計電算化已經或正在取代手工記賬，而且在企業建立內部網情況下，實時報告成為可能。二是成本會計的應用范圍不斷拓展，傳統上對成本控制並不關注的行業如醫院、計算機生產廠商、航空公司等都對成本控制投入了越來越多的精力，成本控制已變得不可或缺。
作業成本法在西方之所以流行，是因為作業成本法可更精確地衡量產品的盈利能力，但它也有不完善的一面：第一，受到企業內、外部環境因素的制約和影響，如果不考慮環境因素，盲目使用，勢必導致事倍功半的效果。第二，作業成本法雖然大大減少了現行成本會計分配費用的主觀性，但並沒有從根本上消除它們，仍未避免生產量對產品成本的影響。
盡管作業成本法不完善，但它給企業成本管理帶來了新的管理理念和方法，以核算為基礎的成本管理發展到以作業為基礎的成本管理是成本會計發展的大趨勢。
3. 成本管理會計的職業化發展有什麼意義會產生什麼影響
1、建立成本控制思路。
常說思路決定出路，企業在成本控制運作成本管理前，應當建立正確的成本控制思路。因為國際形式在變、國家政策在變、市場需求在變、企業的供應量在變，這就需求企業管理者應當建立適應變化的管理意識和理念，形成新的管理思路。
在成本控制方面，樹立現代市場經濟的成本控制新理念，形成人本特色的成本管理觀念，樹立全員、全系統、全方位的三全成本控制理念，加強產品成本信息和價值鏈的管理，提高企業創新精神，但對影響產品的創新和質量方面的成本不可盲目去控制。
2、更新成本管理觀念。
長期以來，我國企業對成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，強調節約和節省上。對成本的狹隘理解，使我國企業的成本管理方式落後，甚至失敗。縱觀世界發達國家的企業成本管理，無論是作業成本法還是成本企劃，其運用的都是系統的、全方位的成本戰略管理觀念，從使用的具體方法到參與的人員，無不體現了這一點。如果仍然停留在陳舊的成本管理觀念上，企業的成本管理是不會提供有用的成本信息的。
3、提高企業人員素質。
歐美等發達國家的企業之所以能運行如此復雜的作業成本法和成本企劃，與它們先進的企業文化、人員素質、組織管理方式是分不開的。如在成本企劃中，成本降低方案是--個全員參加的過程，不論是第--線的生產人員還是專職成本分析人員，都對企業的技術特點、生產流程有清楚的認識，並有責任參與、配合，而不單單是成本核算人員的事。這就對人員素質和協作的有效性提出了很高的要求。
4、結合實際，切忌生搬硬套。
日美的成本管理模式差別如此之大，不是偶然，與其各自的傳統文化背景和企業內部組織方式的差別有密切關系。日本企業的工作方式強調合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，不同於美國的縱向控制，有嚴格的上下級之分，這就是日本企業採用更強調合作、協調的成本企劃，而不照搬作業成本法的原因。李繪芳老師建議中國企業在借鑒外來先進成本管理經驗時，也要注意結合自身實際。
5、提高創新精神，塑造成本管理文化。
提高企業創新精神，將企業成本管理文化塑造成企業文化的一部分。創新才能引領企業的發展，同時消除認為成本無法再降低的思想，對企業全體員工進行培訓教育，讓企業各級管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力、途徑和方法，人人應對成本管理和控制有足夠的認識和執行力。還要加大對成本控制的獎懲力度，形成成本分析體系，不斷改進和提高。
6、降低成本還要從人力資源管理入手。
企業降低成本還要從人力資源管理入手，人力資源管理要激發人的能動性，要對人的從業觀念及工作技能進行培養。不能完全依靠外界的培訓，要以本企業的培育為主，以外部專業公司的指導為輔，才能持久地達到育人的目的。
只有提高人的創造能力、工作能力、各種技能，才能提高企業的生產效率。提高了生產效率才能減少必要勞動時間，使企業的利潤最大化，企業利潤最大化能夠確保充足、持續的發展能力、運營能力、償債能力，同時就會增加企業的競爭力，企業有了競爭能力就能確保高薪用人。
4. 國內與國外 施工企業成本管理的研究現狀
在國外，中小企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能，提高成本管理效率等方面。特別是作業成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創新方面，取得了相當的成功。
理論界對成本管理目標的研究有一定的爭議，存在許多不同的觀點。具有影響力的是以查爾斯·T·霍恩格倫為代表的五目標論和以卡普蘭為代表的多階段論。凱瑟琳娜.斯騰詹和喬.斯騰詹在《成本管理精要》一書中提出了從決策有用性出發的1O目標論。他們認為，有助於決策的成本管理系統必須滿足：(1)列示過去、現在和將來的支出;(2)反映組織的成本結構和形態以支持成本管理系統的改進;(3)支持切實可行的戰略計劃並明確管理目標;(4)引導個人和團隊行為，努力實現組織目標;(5)為完成組織近期目標和戰略規劃監控資源耗費;(6)預警財務狀況惡化;(7)資源消耗的適用性;(8)明確個人和團隊對完成經營目標應負的責任;(9)有助於分析客戶、生產過程、產品和地區對贏利性的不同影響;(1O)為不同的決策者、管理者提供全景式的組織成本結構信息。
20世紀40年代以後的成本管理理論大都是持有這樣一種觀點，認為成本管理是一種管理活動，應該具有管理的普遍職能，即預測，計劃，控制，考核，分析和決策等。成本核算是成本管理的基礎和前提，是為成本管理提供依據的基礎工作。廣義的成本管理觀不再將成本核算作為成本管理的重心。
美國學者查爾斯.T.亨格瑞認為，成本管理是「經理人員的為滿足顧客要求同時又持續降低和控製成本的行為。」因此，為降低成本而進行的成本控制活動是中小企業成本管理的重心。
5. 成本管理員是干什麼的
成本管理員的任務主要是管理成本，控製成本。成本會計的任務主要是進行成本核算，提供內外部成本核算信息。
成本管理員不一定做成本會計，但他為了管理成本，必須取得成本會計的工作成果，也就是成本信息。
1.遵守各項財政法律、法規、企業會計制度，按會計基礎工作規范對公司經濟業務進行會計核算。
2.負責會計憑證的編制、錄入及會計賬的登記，保證單據齊全、手續完備，各要素准確無誤。
3.核算公司全部收入、成本、裝修、樣板等；每日對分公司的收入生成憑證，與日報表核對，收入、資金余額等；月末核算部門利潤；對分銷客戶、承包店、加盟商進行核算管理，計算他們的經營成果、各類嘉獎、補貼；提取固定資產折舊；裝修費、運費攤銷，處理總部報銷業務。
4.負責各種發票的申購、登記、開據與保管以及會計檔案的整理。
5.負責稅收管理，按稅務部門規定的時間申報納稅。負責公司年檢、營業執照變更等工作。
6. 如何理解建築業成本管理
一、正確理解建築企業成本管理和信息化 建築業成本管理應該從「全員性」、「過程性」和「實時性」這三個特性上加以認識。 「全員性」。建築業成本管理在空間上覆蓋施工企業的管理部門及施工項目的各項管理崗位。施工項目成本交給施工項目部管理，企業仍負有對施工項目部的製造成本管理組織、指導、監督的責任。同時企業還需要對施工項目成本管理體系進行不斷的監督和完善，利用技術、信息、資源來支持項目施工成本降低。同時「全員性」還有另一層含義。工程項目施工的每一項活動都會涉及施工成本，每一個管理崗位的工作都與成本管理相關聯，負有成本責任。也就是說成本是業務管理的經濟結果按會計方式進行的歸集，是全員工作的結果，而不是會計部門的專屬工作。 「過程性」。建築工程成本控制的對象是每一個直接耗費及其關聯過程。其控制內容包含成本計劃，成本計劃的執行、成本監督、成本核算和成本考核。由於成本管理每項活動都要納入目標管理，遵循PDCA循環，決定了成本管理的「過程性」。 「實時性」。沒有反饋就沒有管理。在實際工程中會有許多修改和變化，造成項目成本控制模型發生變化，所以要求成本管理要能夠實時地對施工過程各種具體問題做出反饋。而反饋必須基於成本信息的實時收集，同時必須實時對信息進行綜合處理和調整後作出響應，因此實時性是成本管理的最重要的特性。 「信息化帶動工業化」是國家重要的政策。中國把工業化和信息化結合起來，力圖不再重復發達國家先實現工業化再進入信息化階段的模式，用信息技術改進提升傳統產業，利用後發優勢實現生產力的跨越式發展。在這一大背景下，傳統建築企業應該抓住機遇，應對撲面而來的信息化浪潮，利用「水泥+滑鼠」的方式，實現跨越式的發展。 信息化從目標上應分三個層次： 1、提高效率。即是將常規的、固定的工作交信息系統處理，比如在極短的時間內從大量文件或記錄中找到所需的對象。信息系統通過將日常處理工作自動化而支持高效率。 2、提高有效性。有效性是指做正確的事情或者做為獲得重要的經營成果所應當做的事情。通過信息系統提供完整的數據收集方案和信息處理邏輯，以保證工作的有效性。 3、推動企業再造。也就是利用信息技術改變經營方式。實現這一目標意味著改變現有服務的本質，或徹底改變職能部門乃至整個企業的經營方式。 因此可以說企業的信息化就是利用先進的管理理念和計算機技術的結合，有效地收集和處理與經營管理相關的信息，綜合企業流程再造，實現效益最大化目標的過程。 二、建築企業成本管理與信息化的關系 1、建築企業項目成本管理是信息化的切入點 建築施工企業是項目導向型企業，突出表現為以項目管理為載體，以成本管理為核心。工程項目成本集中地反映了施工單位施工活動的經濟效果，通過對工程成本的計算、考核和分析，可以反映施工單位的施工和管理水平。因此工程項目成本管理是企業經營管理的重要內容。 工程項目是建築企業信息基本管理單元，工程項目成本管理通過成本預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列科學管理工作，為企業的施工生產經營決策提供成本信息。通過反應出施工及管理工作中存在的問題，才能達到不斷降低工程成本，提高企業的市場競爭能力，提高經濟效益的目的。但是在工程實施過程中，預想不到的工程變更及其他情況使得成本的控制非常困難，這些必定存在的各種變化決定成本一定是一個動態的過程，必須在施工過程中對成本進行動態控制。 要做到動態控制，很重要的一個因素就在於信息的暢通性，成本差異如不能及時反饋回施控主體，成本控制就無從談起。如果僅靠人工去完成所要求的大規模數據的計算、收集並整理，效率勢必非常低，幾乎不大可能進行有效的控制，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現網路資源高度共享和及時處理，從根本上改變業務運作時間差產生的信息不對稱的滯後狀況，才能實現動態、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態控製得以實現。因此，項目成本管理是信息化最佳的切入點。
7. 成本管理會計的影響
戰略成本管理會計是為企業戰略經營決策服務的決策支持系統，它不僅較好地解決了成本信息真實性和准確性等問題，而且為更深入地分析成本動因和加強成本管理提供了一個新的研究方法思路；另一方面，戰略成本管理會計更強調從全局和戰略的高度把握企業的發展脈絡，並且在戰略分析的基礎上，深入地對企業內外部各相關因素進行動因分析，尋求企業發展的方法和途徑。
但是，戰略管理理論對成本管理會計的影響不僅僅是一些新的技術手段和分析方法的採用，更為重要的是表現在思想觀念上的創新，具體表現在：
(一)成本管理會計由傳統的只提供量化的財務信息到到財務信息與非財務信息並重，，量化信息與非量化信息並重 。
隨著經濟時代的到來，對企業起決定作用的不再是實物資產，而應當是人力資源和無形資產，這些非量化的非財務信息對企業的成本管理決策非常重要，這是因為人力資源和無形資產對構造企業的核心競爭能力和保持企業的持續競爭力如此重要，因此，非量化和非財務的指標體系將構成戰略管理會計的核心內容。
(二)成本管理會計由主要是對企業的生產經營過程進行靜態分析轉變為強調對企業的生產經營過程和內外部環境進行動態分析。
戰略管理強調企業適應外部多變的環境，隨時根據出現的問題迅速及時地調整企業的經營戰略和政策，這就必然要求作為決策支持系統的管理會計能夠及時提供動態的信息，滿足戰略決策的需要。
(三)成本管理會計的目標轉變為培植企業核心競爭能力
圍繞這一基本目標，成本管理會計的視角由企業內部向外部轉移，內部與外部並重；由短期分析向長期分析轉移，長期分析與短期分析相結合；由戰術層面向戰略層面轉移，以戰略層面為重心。
戰略成本管理會計不僅要樹立企業整體優勢的觀念，關注企業的生產經營過程，而且要對企業價值鏈的其他組成部分，以提供企業戰略決策所需要的信息。在戰略管理的思想下，管理會計應當主要著眼於制定企業的長期發展戰略與規劃，從而使企業保持持續的競爭優勢。
(四)成本管理會計由關注結果的分析和評價向關注企業運行的動因分析轉變
戰略成本管理理論認為，企業的競爭優勢來源於企業及其外部環境各個層面相關因素的共同作用，故對影響企業業績的相關因素進行更為深入地分析將有助於發現存在的問題，為改善經營決策提供信息。
由此而產生了戰略成本管理會計的重要組成部分：作業成本分析及平衡計分卡，它們分別從全局和局部，對影響企業競爭能力的動因進行分析和評價。
(五)成本管理會計人員應將決策支持職能和決策職能融於一身
由於戰略成本管理會計已經深入到企業內部環境和生產經營過程的每一個環節和方面，所有的員工都在履行傳統管理會計人員的職能，這就意味著成本管理會計職業應向更高層次發展，成本管理會計人員同時也應當是企業的決策人員。
8. 企業成本管理類專業性工作職業勝任能力要求
1、具有成本會計專業、工商管理專業知識；2、熟悉企業生產工藝流程。
9. 成本管理做什麼
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作，規劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。然後應根據成本決策的具體內容，編製成本計劃，並以此作為成本控制的依據，加強日常的成本審核監督，隨時發現並克服生產過程中的損失浪費情況，在平時要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執行成本開支范圍，採用適當的成本核算方法，正確計算產品成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業績 ，促進企業不斷改善成本管理措施，提高企業的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產耗費和節約成本開支的潛力。
進行成本管理應該實行指標分解，將各項成本指標層層落實，分口分段地進行管理和考核 ，使成本降低的任務能從組織上得以保證，並與企業和部門的經濟責任制結合起來。
成本是體現企業生產經營管理水平高低的一個綜合指標。因此，成本管理不能僅局限於生產耗費活動，應擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配等產品生產、技術、銷售、儲備和經營等各個領域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，並要發動廣大職工群眾，調整全體員工的積極性，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業降低成本的潛力，提高企業整體成本管理水平。
企業在生產過程中生產各種工業產品(包括產成品、自製半成品、 工業性勞務等)、自製材料、自製工具、自製設備以及供應非工業性勞務要發生各種耗費， 這些耗費稱為生產費用。為生產一定種類和數量的產品所發生的全部生產費用，稱為產品成本。
成本由以下三個方面組成的：
(1)產品生產中所耗用的物化勞動的價值(即已耗費的生產資料轉移價值)；
(2)勞動者為自己勞動所創造的價值(即歸個人支配的部分， 主要是以工資形式支付給勞動者的勞動報酬)；
(3)勞動者剩餘勞動所創造的價值( 即歸社會支配的部分，包括稅金和利潤)。
產品價值的前兩部分是形成產品成本的基礎，是成本包括內容的客觀依據。所以，產品成本就其實質來說，是產品價值中的物化勞動的轉移價值和勞動者為自己勞動所創造價。
成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協調的活動（CCA2101：2005第2.5.2條）。
註：「在成本方面的指揮和控制活動」，通常包括：制定成本方針和成本目標以及成本策劃、成本控制、成本保證和成本改進。
對於成本管理可以從以下方面去理解：
—— 管理的關鍵詞是「活動」；是什麼活動？是協調的活動；是什麼協調活動？是指揮和控制組織的協調活動；
—— 不實施活動，就稱不上管理；
—— 指揮和控制是組織的兩個基本的管理職能；
—— 在成本方面指揮和控制活動通常包括：建立成本組織機構、規定和落實成本管理職責、許可權，制定成本方針和目標，進行成本策劃、成本控制、成本保證、成本檢查、成本分析和成本改進等；
—— 組織：職責、許可權和相互關系得到安排的一組人員及設施。如：公司、集團、商行、企事業單位、研究機構、慈善機構、代理商、社團或這些組織的部分或組合。「組織」是這些單位的總稱；
—— 成本管理是組織各級管理者的職責，一個組織要搞好成本管理，應加強最高管理者的領導作用，應由最高管理者領導和推動，落實好各級管理者的職責和許可權，並動員、教育和激勵全體人員積極參與；
—— 對成本管理組織也應考慮管理的成本，從財務角度來衡量成本管理體系的有效性，不斷降低管理成本，提高管理者的滿意度。
成本管理活動是整個一個大循環，並通過持續改進以改善成本管理、減少或杜絕資源的浪費和損失、使成本降到盡可能低的水平，再進行成本管理活動的另一個大循環。
組織在實施成本管理過程中主要應考慮到：
—— 不違反法律法規；
—— 不影響顧客滿意；
—— 不侵害員工利益（法定的）；
—— 不影響技術進步；
—— 不影響產品質量。
1、 國外戰略成本管理的發展概況
戰略成本管理最早於20世紀80年代由英國學者肯尼斯•西蒙茲（Kenneth simmonds）提出，他從企業在市場中的競爭地位這一視角對戰略管理理論進行探討，認為戰略成本管理就是"通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息"。後來，美國哈佛商學院的邁克爾•波特教授在《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書中提出了運用價值鏈（縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈）進行戰略成本分析的一般方法。美國管理會計學者傑克•桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亞（V.Govindarajan）等人在邁克爾•波特研究成果的基礎上，於1993年出版了《戰略成本管理》一書，通過對成本信息在戰略管理的四個階段（戰略的簡單表述、戰略的交流、戰略的推行、戰略的控制）所起的作用進行研究，將戰略成本管理定義為"在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。"1995年，歐洲的克蘭菲爾德（Cranfield）工商管理學院提出了一種戰略管理模式，其特點是把戰略成本管理的工具運用於問題的診斷以及提出戰略定位的選擇方案，並根據成本效益分析，對方案進行評估和規劃，然後予以執行，通過對執行結果進行評價以及不斷學習，開始新的循環過程。該模式認為戰略成本管理工具應包括如下主要內容：競爭戰略的制定；競爭對手分析和目標瞄準；行業態勢分析；成本動因分析；評估組織面臨的挑戰，確定自身的目標。1998年，英國教授羅賓•庫珀（Robin Gooperand）提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計(Strategic Mangement Accounting, 簡稱SMA)。20世紀90年代以後，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，來減少或者消除非增值作業；應用反求工程（Reverse Engineering）方法，在設計產品的同時，與競爭對手的產品比較，也設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。
2、國內戰略成本管理研究應用動向
烽火獵聘認為與國外對戰略成本管理的研究相比，國內的研究相對落後，處於起步階段。隨著企業戰略管理的興起和研究的深入，也出現一批有影響的研究成果，如西南財經大學會計研究所的戰略成本管理課題組就對我國實施戰略成本管理進行了系統研究；夏寬雲先生於2000年出版了專著《戰略成本管理》，對戰略成本管理的內容進行了全面系統地介紹；陳軻先生於2001年出版了專著《企業戰略成本管理研究》，主要是從基本理論與應用理論兩個層面對戰略成本管理的理論與方法及其信息系統構建展開了系統研究。但是，在研究方法上，國內學者多局限於純粹理論層面的分析而沒有將理論分析與實證研究結合起來進行綜合考察，真正有理論根據的定性研究和規范的實證研究為數甚少。而且對企業戰略成本管理的研究嚴重滯後於國內戰略成本管理的實踐，例如，邯鋼面對內外憂患的局面，為了擺脫困境，進行了戰略定位分析，以主要競爭對手的產品成本為目標，推行了"模擬市場核算，實現成本否決，走集約化經營的道路"的管理體制，結果企業成本連年下降，並且保持了持久的低成本優勢，但這一成功的經驗一直不能上升到理論層面，用於指導我國的戰略成本管理實踐。造成這一問題的主要原因之一是，對戰略成本管理中的信息結構體系建設、戰略定位以及與供應鏈、戰略聯盟、外包等之間的關系問題缺乏長期深入的研究，所以，企業戰略成本管理實踐缺少真正的科學理論的指導，同時理論研究與實際應用脫節，現有的傳統成本管理信息系統也難以對企業開展戰略成本管理提供信息保障。
10. 成本管理是做什麼的
成本管理有五個基本步驟：1.成本預測：根據企業成本統計的歷史資料，和市場調查預測，研究企業外部環境和內部影響因素的變化，運用專門的方法，科學地估算一定時間內的成本目標、成本水平，以及成本變化的趨勢。2.成本決策：按照既定的總目標，在充分收集成本信息的基礎上，運用科學的決策理論和方法，從多種可行方案中選定一個最佳方案的過程。3.成本計劃：它是在成本預測和成本決策的基礎上，根據計劃期的生產任務和利潤目標，通過「由下而上」和「由上而下」的兩條路線，匯總編制而成的、具有可操作性的成本控制計劃體系。4.成本核算：它是通過對成本的確認、計量、記錄、分配、計算等一系列活動，確定成本控制效果。5.成本分析：包括對成本指標和目標成本的實際完成情況、成本計劃和成本責任的落實情況，上年的實際成本、責任成本，國內外同類產品成本的平均水平、最好水平，進行比較，分析確定導致成本目標、計劃執行差距的原因，以及可挖潛的空間。大到企業做到一定的規模，小到店鋪管理，都可以藉助專業的費用管理系統。老牌的知名系統供應商可以參考藍凌、泛微等。