㈠ 如何讓企業的成本利潤率最大化呢
讓企業的成本利潤率實現最大化的有效方法是採用六西格瑪管理法：
六西格瑪是一個全面而又靈活的系統，它的目的是為了達到、保持和最大化商業業績，它通過充分了解客戶的需求，嚴格依照事實、數據和統計分析的結果去不斷地改善和優化系統流程，使得浪費和投入資源最小化，而客戶的滿意度和商業利潤最大化。
六西格瑪是經營策略，與其說六西格瑪是一種改善質量、降低成本的一種手段，還不如說六西格瑪是追求利潤最大化，成本最小化的一種策略，因為評定六西格瑪項目推行是否成功的最重要的衡量標准就是「財務收益」，這和「客戶至上」的宗旨是沒有矛盾的，因為：
六西格瑪不是依賴營銷手段來獲得利潤，更不是靠偷工減料和粗製濫造來降低成本，而是通過優化企業內部管理流程，盡量一次性將產品做好，減少那些因返工再造而產生的資源浪費，可以說六西格瑪是幫助我們企業充分挖掘資源創造更多的效益的重要經營策略。
㈡ 施工企業如何控制項目成本，實現最終利潤最大化
最大限度地獲取利潤是企業賴以生存發展的前提，也是企業的基本目標。企業的一切經營活動都是圍繞著 繞企業利潤為核心而展開的。所以實現企業資源的最優化管理，盡最大可能贏取最高的利潤額度是企業的終極目標。所以企業的宗旨應該是：一切都是為了創造利潤
顯然，提高企業的利潤有很多途徑，有合法的，也有非法的。由於我國稅種較多，且稅率較高。不少企業為了提高利潤而進行偷稅漏稅。當然也可以通過合法的手段來避稅，減輕企業負擔，我在這里講的是企業成本控制來提高企業利潤的做法。在本文中，成本控制中的成本指的不僅僅是企業生產產品的原材料，人工，資產折舊等直接可歸屬於產品成本中的耗費，而是比產品成本含義更為廣泛的一個概念。是生產一種產品所需的全部費用。目前在我國上市公司中，很多公司的成本失控，都是只重視生產成本的控制，而忽視了其他耗費的控制。
一個體制完善的企業，並且無偷稅漏稅現象，至少說明企業內部的成本控制機制良好。而能夠最大限度的節約成本，才能為企業贏取更大的利潤。這是企業贏得生存發展的根本條件，離開這個條件，企業也將喪失競爭力，最終只能選擇慘淡退出這個社會大舞台。
目前我國大多數企業在成本管理與控制方面存在不少的缺陷，主要表現在以下幾點：
（一）企業成本管理理論和內容僵化、手段老化
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事後成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至於成本管理的手段仍處於手工操作階段，缺乏現代化管理手段。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和准確性，而手工操作是很難達到這些要求的。
（二）傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要
傳統成本管理系統未能採用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷於單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因後果，有時甚至出現連編製成本報表的人也難以解釋自己的「產品」成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限於產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。
（三）成本信息的嚴重扭曲
傳統的成本核算系統建立在「業務量是影響成本的唯一因素」這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡單化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用），通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的製造環境下，直接人工成本比例大大下降，製造費用所佔比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：1 用在產品成本中佔有比重越來越小的直接人工成本去分配佔有比重越來越大的製造費用；2 分配越來越多與工時不相關的作業費用；3 忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核演算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
（四）企業成本管理缺乏市場觀念
成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在於企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
因為傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬於降低成本的一種初級形態。但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。以零缺陷的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在於從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重於事後調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。
下面舉日本大名鼎鼎提高的TOYOTA公司作例子，來說明外國企業怎樣擺脫傳統模型，走出了一條新型的企業成本管理模式。公司為了提高世界市場競爭力，力求降低成本，首先從庫存成本開始做起，提出了零庫存理念。即努力將公司的庫存量變為零，按時完成任務，准時交貨。日本TOYOTA公司剛開始進入中國市場的時候，有美國，德國等強手與其交鋒，競爭激烈可想而知，但最終是日本TOYOTA公司勝出，靠的就是成本的縮減。首先日本TOYOTA公司在中國選定一個城市作為總公司的代理商，而在周圍不超過百里的范圍遍布著不同的供應商。總公司花了整整三年的時間使代理商與供應商之間形成默契。如這個月到底生產多少輛汽車，不是2500也不是2000輛，而是精確到2047輛，一輛不多，一輛不少，徹底地達到零庫存的要求。為什麼能達到這種效果呢？首先主管人員會先打電話通知輪胎供應商要2047套汽車輪胎，要汽車玻璃供應商要2047套玻璃，要汽車外殼供應商要2047套汽車外殼。並且都約定在某個具體的時間段。到時所有的供應商都到齊了的時候，卸貨，開工，現場組裝汽車零件，這樣2047輛汽車就完成了。也許你有疑問，怎能保證汽車的質量問題呢？因為代理商在每個供應商的廠房都有質量督察員檢查產品的質量問題，直到達到滿意程度為止。因為產品品質優良，價格公道，信譽良好，公司的資產周轉快，資金回籠速度快。所以公司的現金狀況優化，降低了投資風險，也進一步提高了公司的舉債能力，企業資金形成良性循環，給公司帶來了巨額的利潤回報。
從這個例子我們可見，成本管理與成本控制對企業利潤的影響力有多大。而顯然庫存成本對大多數工商企業的影響也是十分明顯的。而存貨，作為流動資產，在企業成本管理中扮演著舉足輕重的角色，它是企業從事生產經營活動的基本要素，所佔比重較大。管理好存貨，對於保證生產經營的順利進行，加速資產周轉，提高資產運用效益，降低成本和增加盈利具有重要的作用。為了解決存貨難題，早在20世紀30年代就出現了庫存訂貨點理論，基本MRP（物料需求計劃），閉環MRP，MRPⅡ，ERP（製造資源計劃）等管理理念，但都沒有滿足人們的要求。隨後有陸續產生了JIT（just -in- time 准時生產製造），敏捷製造等新的理論試圖詮釋並解決存貨難題，可顯然處理得不盡如人意。而日本TOYOTA公司提出的零庫存理論，給人一種全新的感覺。值得借鑒並推廣。根據我國企業的實際情況，要作到零庫存顯然並非易事，難度和挑戰性都非常大。日本TOYOTA公司也是耗費了大量的物力人力才有成效。所以首先企業要先預測好存貨的資金投放量（即需求量），規劃訂貨成本的次數，保持合理的實物儲備量和資金佔用量，解決存貨與生產、銷售之間的關系，提高存貨的流動性，盡量避免存貨積壓，減少年儲存成本。建立和健全企業內部管理制度，有效地組織日常的收，發，保管等工作。根據預測合理的存貨佔用水平和計劃，控制存貨規模，保持各項存貨之間的合理比例。同時定期或不定期地對存貨管理的狀況和效果進行分析、考核和評價，找出問題，總結經驗，以加速資產的周轉。
㈢ 施工企業如何提高項目工程的利潤率
摘要：企業的利潤是總價值與總成本之差。對一個項目工程而言，其利潤＝工程結算總值－工程總成本。而工程結算總值為定數，要想提高工程利潤，就必須降低工程總成本費用。因此，施工企業要想提高項目工程的利潤率，就必須在施工過程中加強各工序的成本管理，減少工程成本消耗，降低工程與核心就是施工項目成本管理。在項目管理中，努力降低工程成本費用，實現以收抵支並有所盈利，是施工企業所能持續發展壯大的根本。那麼，在實際操作中如何實行項目成本管理呢？應從如下幾個方面加以考慮。
㈣ 短期項目成本及利潤預估怎麼寫
短期項目成本及利潤預估書寫方式：
1.先寫企業營銷和產品優勢。
2.再寫獲取利潤是企業生存與的發展的需要，為使企業能夠「利潤最大化」我們將會不斷的完善產品的設計，改進生產工藝，提高產品的精度，降低生產及管理成本，擴大銷售規模，以創新求發展，以期實現項目產品的產業化，只有這樣，才能大大提高企業的市場競爭力，才能將產品轉化為商品價值。
3.本項目的主要獲利方式是實現研究成果的商品化，形成具有公司特點的優勢產品，樹立公司的品牌。
4.（產品銷售價格減去產品生產成本）乘以產品銷售量就得到一個月的銷售收入，減去收入應交納的增值稅或營業稅再減去市場費用就等於一個月的銷售利潤。
5.如果你已經在銷售某種產品，或計劃銷售某種產品並做了認真的市場調研，那麼一定已經有了產品銷售價格的數據、產品一個月保守估計的銷售量數據、產品生產或獲取成本的數據、以及銷售該產品需要投入的市場費用預測，那麼盈利預測就很容易：
對一個需要開發的項目進行成功的預估就是獲得適量的資金，使您能夠成功交付項目。但是，創建一個可行的項目預算 - 為客戶提供價值，但仍然還能創造可觀的利潤
6.安全的評估。
項目經理有責任在預算內實現項目盈利。所以簡單又安全的選擇是高估工作量和增加一些利潤，以確保項目不會超出預算。但是過於考慮安全而保守的評估會讓客戶對項目的預算投入估計過高，並且項目可能因為太貴而永遠無法開始。
7.冒險的評估。
估算提供了一個價格 - 您需要知道您要向客戶收取什麼費用（何時），以便客戶可以決定是否值得投資以繼續項目。
拓展資料
估算提供了清晰度 -當您知道客戶有多少預算時，生成成本估算的過程有助於定義方法，因為團隊需要共同合作來定義總體方法，角色，職責，可交付成果，流程和資源計劃。
估算提供里程碑 - 通過將項目分為階段和任務，並分配給每個階段的工作量，成本估算為你提供一個機會讓你可以隨時給項目搭搭脈，了解項目是否正在正確的軌道上。
預算決定資源計劃 - 在確定方法和估計時，它還定義了你對於此項目的關注水平，有時需要活動時間安排或限制高階主管監督的數量。
㈤ 從利潤和成本兩個角度分析企業如何盈利
利潤是企業經營活動最重要的項目，利潤是如何而來，有三種想法：
第一：售價=成本+利潤
第二：利潤=售價-成本
第三：成本=售價-利潤
有成本和利潤的話，商品價格便基本確定了，也基本上就有了市場價格定位了，通過市場覆蓋率便可預計出每月大概的銷量。銷售量*利潤便是每個月大概的毛利，減去每月的整體費用，便是每月的凈利潤。
不同想法讓做法截然不同
1售價=成本+利潤
我的售價就是成本加上利潤，所謂成本主義的想法，適用於獨占性商品，為賣方市場，消費者對其售價是不可置啄，石油、黃金等貴重原物料產品價格大都偏屬此類，若貴公司產品為獨占性產品，則恭喜老兄荷包滿滿，所以新產品開發的藍海策略就是努力於此。
2利潤=售價-成本
在紅海戰爭中，商品的售價受制於市場，隨著市場競爭而不斷修正售價，此謂售價主義，利用售價取得市場份額，量大就是美，因此或許可以讓企業過得還不錯，但是今日金額海嘯蹂躪下個個企業哀鴻遍野，這是紅海戰爭的現實怪不得人，位什麼好日子的時候沒想到降低成本呢？工業產品的宿命就是產品愈成熟，產品價格愈降低，不斷改良產品在不損傷產品質下降低成本，價值分析(VE)是主要工具。
3成本=售價-利潤
公司事先設定利潤目標，根據目前市場售價而決定本公司產品的目標成本，因此企業必須加倍努力將成本降到目標成本以下，這種以利潤為目標而設定目標成本的思想方式稱為利潤主義，為了達到目標成本而驅使企業開發新產品，導入新生產技術、或生產線移往低勞動成本、低原物料成本區域等等做法，尤其前二項是企業永續常存的唯二法則。
㈥ 利潤最大化如何計算
π(Q)=TR(Q)−TC(Q)
對MR=MC這一利潤最大化原則，可用數學推導加以證明：
設π為利潤，Q為廠商產量，TR為廠商總收益，TC為廠商總成本，則
π(Q)=TR(Q)−TC(Q)
利潤極大化的必要條件是π對Q的一階導數為零。
而TR對Q的一階導數就是邊際收益MR，同樣，就是邊際成本MC。所以，當MR=MC，即邊際收益等於邊際成本時，利潤極大。
利潤最大化的充分條件還要求π的二階導數為負數，即它表示，利潤最大化要求邊際成本函數的斜率要大於邊際收益函數的斜率。一般來說，在不同的市場結構中，邊際成本函數的斜率為正值，而邊際收益函數的斜率在完全競爭市場中為零，在不完全競爭市場中為負值。
(6)算出一個項目的成本如何擴大利潤擴展閱讀：
廠商從事生產或出售商品不僅要求獲取利潤，而且要求獲取最大利潤，廠商利潤最大化原則就是產量的邊際收益等於邊際成本的原則。
邊際收益是最後增加一單位銷售量所增加的收益，邊際成本是最後增加一單位產量所增加的成本。如果最後增加一單位產量的邊際收益大於邊際成本，就意味著增加產量可以增加總利潤，於是廠商會繼續增加產量，以實現最大利潤目標。
如果最後增加一單位產量的邊際收益小於邊際成本，那就意味著增加產量不僅不能增加利潤，反而會發生虧損，這時廠商為了實現最大利潤目標，就不會增加產量而會減少產量。
只有在邊際收益等於邊際成本時，廠商的總利潤才能達到極大值。所以MR=MC成為利潤極大化的條件，這一利潤極大化條件適用於所有類型的市場結構。
實現利潤最大化是企業的最終目標，影響的因素很多，主要有兩個方面，一是擴大產品收入，利潤是收入創造的，沒有收入上量的保障，利潤是無從談起的。二是嚴格控製成本和費用支出，在利潤增加的同時，成本和費用的支出的越少，利潤就越大。
㈦ 結合你本人的生產經營情況,對節約成本,擴大收益,如何賺大錢,你有那些相關對策
結合種植地地理環境，了解當地天時地利和人員物種投入，利用一帶一路形式種植，易種植、易管理、易收獲、易運輸，在當地成立電商平台與外界銷售平台對接，從而達到節約成本，擴大收益。