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公司的成本結構怎麼分析

發布時間: 2022-06-29 02:41:25

『壹』 經營成本怎麼分析

經營成本分析的步驟,包括以下幾個方面:
1、約束成本分析,即對企業經營者制定有關增添設備、廠房和組織機構及基本設施等決策後所產生的固定費用,包括企業設備折舊費、固定資產稅金、保險費、借款利息、企業經營者薪金等,進行分析。
2、管理成本分析,又稱酌量固定成本或規劃成本分析,是指企業經營者對定期資源分配決策所產生的費用,包括產品技術的研究開發費用、廣告宣傳費、營業推銷費,及各種社會捐獻和企業職工的教育培訓費用等,進行分析。
3、技術成本分析,即經營者對根據技術測定所產生的費用(其中多數屬於變動費用,只有間接工資是固定費用)進行分析。技術成本的特點是,遇到經濟狀況的變動,往往會改變企業經營能力成本支出,導致企業經濟效益增減。如經濟的衰退或蕭條就可能增加約束成本支出,降低管理成本和技術成本的效果,影響企業經濟收益。

『貳』 企業的成本構成怎麼寫

企業產品成本的構成分兩塊:生產成本、銷售成本

產品「成本」的構成主要要素包括:
1、材料費用
2、外購動力費用3、工資費用4、折舊及其他費用
5、輔助生產費用
6、製造費用7、生產損失。如果以計劃成本核算,在發出委託加工物資時,作借:委託加工物資(實際成本) 貸:原材料(計劃成本),兩者之間的差額進入到材料成本差異這個科目,應計入委託加工物資成本的稅金有增值稅,消費稅。收回委託加工物資時,應視同材料購入結轉采購形成的材料成本差異額。借:原材料(計劃成本) 貸:委託加工物資,兩者之間的差額進入到材料成本差異這個賬戶。
凡屬加工物資用於應交增值稅項目並取得了增值稅專用發票的一般納稅企業 ,其加工物資所應負擔的增值稅可作為進項稅,不計入加工物資成本;凡屬加工 物資用於非應納增值稅項目或免徵增值稅項目,以及未取得增值稅專用發票的一 般納稅企業和小規模納稅企業的加工物資,應將這部分增值稅計入加工物資成本 。
凡屬加工物資收回後直接用於銷售的,其所負擔的消費稅應計入加工物資成 本;如果收回的加工物資用於連續生產的,應將所負擔的消費稅先記入應交稅金 --應交消費稅"科目的借方,按規定用以抵扣加工的消費品銷售後所負擔的消費稅 。
企業應設置"委託加工物資"科目,核算委託加工物資增減變動及其結存情況 。
企業由於受工藝設備限制,有時需要把某些物資委託外單位加工製成另一種 性能和用途的物資,以滿足經營的需要,例如將木材加工成木箱,生鐵加工成鑄 件等。發往外單位加工的物資,雖暫時離開企業,但仍屬於本企業的存貨。"

『叄』 如何進行成本分析

1、正確計算成本計劃的執行結果,計算產生的差異;

2、找出產生差異的原因;

3、正確對成本計劃的執行情況進行評價;

4、提出進一步降低成本的措施和方案。

成本分析是根據成本資料對成本指標所進行的分析。其包括成本的事前、事中和事後三個方面。

1、成本的事前分析是指在成本未形成之前所進行的成本預測。進行事前成本分析,可使企業的成本控制有可靠的目標。

2、成本的事中分析是指對正在執行的成本計劃的結果所進行的分析。事中分析主要是為了進行成本控制,防止實際成本超過目標成本的范圍。

3、成本的事後控制是指對成本實際執行的結果所作的分析。事後分析主要是對成本執行的結果進行評價,分析產生問題的原因,總結成本降低的經驗,以利於下一期的成本控制活動的開展。

(3)公司的成本結構怎麼分析擴展閱讀

成本組成

1、持有成本

現金的持有成本,是指企業因保留一定現金余額而增加的管理費及喪失的再投資收益。實際上,現金持有成本包括持有現金的機會成本和管理成本兩部分。

2、轉換成本

現金的轉換成本,是指企業用現金購入有價證券以及轉讓有價證券換取現金時付出的交易費用,即現金同有價證券之間相互轉換的成本,如委託買賣傭金、委託手續費、證券過戶費、實物交割手續費等。

3、短缺成本

現金的短缺成本,是指在現金持有量不足而又無法及時通過有價證券變現加以補充而給企業造成的損失,包括直接損失與間接損失。現金的短缺成本與現金持有量呈反方向變動關系。現金的短缺成本隨現金持有量的增加而下降,隨現金持有量的減少而上升,即與現金持有量負相關。

『肆』 從資本成本方面怎麼分析企業的資本結構

用財務報表分析的方法分析一個或幾個公司的資本結構,通過以下的財務指標計算數據來進行分析。
資本結構分析主要是利用資產負債表觀察:
1.財務結構及負債經營合理程度
2.資產負債表
擁有或控制資源情況及資金實力
3.觀察企業償債能力和籌資能力
4.預見未來財務狀況
主要財務指標:
1)自有資本構成比率=自有資本合計/資金總額(負債+所有者權益)
考察自有資本在整個營運資金中佔多大比重
2)資本負債比率=自有資本合計/負債總額
反映自有資本占借入資金的比重,衡量經營安全程度
3)資本金構成比率=實收資本/資金總額
考察實收資本在整個營運資金中比重,衡量經營風險程度
4)所有者權益比率=(盈餘公積+資本公積+未分配利潤)/實收資本
又稱實收資本安全率,反映公積金對實收資本的保證程度
5)長期負債構成比率=長期負債合計/資金總額
考察企業長期負債是否得當
6)流動負債構成比率=流動負債合計/資產合計
考察企業一定時期內流動負債受否是否過多
7)債務股權比率=負債總額/股東權益總額
反映企業舉債情況及企業基本財務結構
最佳資本結構決策分析
資本結構是指長期資金中債務資金和權益資金的組合及相互關系。最佳資金結構是指綜合資金成本最小,所有者權益最大時的資金構成。

『伍』 成本結構怎麼樣分析

成本結構分析(以洗衣粉製造業和軟體業為例):
一般一袋洗衣粉的價錢大約3~5元,約10%的利潤,成本是價格的90%左右。成本因素主要包括原料(香精、漂白粉及各種洗滌成分)和勞動力成本(即工資),此外還有運輸和分銷成本。其中,勞動力的成本即工資大概佔20%,而洗衣粉的價錢本來就不算很高,洗衣粉製造業的工資標准基本上在它成本結構的20%的范圍內。
再回過頭來看軟體開發產業。它最大的成本是智力,是開發能源的時間,即工資,至少要佔到50%或60%;其他的日常管理維護費用可能佔10%到20%,利潤有20%到30%。軟體產品的價格也不低,所以工資水平就很高。
成本結構中智力所佔的份額越大,工資標准就越高,這是一個很簡單的道理。業務性質由行業的成本結構所決定,不管什麼體制的企業都有一個共同的行業基礎,這是第一位的。

2.業務要求和員工任用辦法直接決定員工工資標准
用不同技能水平的人,為企業帶來的生產效率就不一樣,這也是工資標準的一個決定因素。仍然以洗衣粉業為例。比如洗衣粉包裝,如果是手工包裝,小學或者是初中畢業就能夠做這個工作,但是自動化包裝就至少要求技校畢業才可以。他們的生產效率是不一樣,自動化包裝兩三個人就能夠管理一個包裝流水線,但手工包裝要六到八個人才能管一台包裝機。生產率不一樣,工資標准當然不一樣。

3.經營效益和員工數量結構是決定員工工資標準的前提條件
技術必然跟體制聯系在一起。因為企業經營有兩個不同的指導思想,一是安排盡可能多的人就業,另外一個指導思想是盡可能創造好的效益,這就要求不同的技術水平,從而產生不同的生產效率。在計劃經濟體制下,可能前者用得更多一點,但是在現代市場競爭的體制下,後者就會多一點,所以不同的體制工資標准會不一樣。

以企業工資水平的市場競爭力為導向

1.現代企業的員工工資標准由市場工資水平直接決定
如果企業在員工任用方面沒有必要的選擇權,工資沒有吸引力,員工的積極性沒有被開發出來,企業的業務能力就沒有保障,效益也無從保障,而這一切的關鍵在於企業制定具有市場競爭力的工資標准,才能保障企業能夠吸收並保留稱職的員工。

2.兩個重要的技術環節
在參照市場水平決定員工工資標準的時候,競爭市場的界定和比照職位的認定是兩個重要的技術環節:
(1)競爭市場以人才流動的市場為對象;
(2)比照職位以同等資歷同等職責范圍為條件。
企業要聘用新員工,設置一些新的職位,這些職位的工資標準的制定,一般的做法是進行市場調查,可能一年一度,在本行業、本地區的同行業里了解同樣的職位市場上付多少錢,然後決定企業的工資標准,這是最直接的一種做法。
另外一個做法不見得要做得那麼規范,通過市場調查的數據來做。有時企業要設置新職位,需要請有專業基礎、有能力的人來做,就必須給這些人提供一個有吸引力的工資水平,而他們目前的工資水平基本上就是市場水平,提供這個水平的工資才可以。這是一個非常直接的選擇。
有些企業經營效益不好,人才流失,從人力資源管理的角度來講,就是它的薪資沒有吸引力,沒有建立一個市場導向的薪資體系。

通過明確的企業人力資源戰略和工資水平的市場定位加以確立和維護

1.企業人力資源戰略和工資水平的市場定位
一般薪資調查後所做的薪資報告中,有一個地區同行業工資水平調查表(如下圖),主要標出企業工資水平在前10%、25%、50%、75%、90%5個點,企業在薪資市場上就容易定位了。大部分企業都會把自己的薪資點定在50%的位置,就是中間位置,也有少部分企業會定在前25%的位置。還有極個別的企業定在前10%點,它的運作體制、經營模式跟普通企業完全不一樣,所以是不可模仿的。對大多數企業來講,基本上可以定位在中間點。是一個比較安全的做法,過高則增加成本,風險很大;過低則會沒有吸引力,無法起到對員工的激勵作用,吸引不來優秀人才。
少部分企業會定在前25%或者10%點,這些是本行業的領頭企業,有很好的經營模式,能夠聘請最優秀的人才;而且有相應的管理體制,讓最優秀的人才創造最大的效益。成本永遠是跟效益掛在一起的,前25%就意味著很高的人工投入,一定要有高產出率來支持才行。
工資市場戰略定位的變化就會影響到整個人力資源運作的其他的方方面面。
在人力資源的具體管理中,工資標準定位在哪個點上,企業的人力資源戰略通常會有一個相對穩定的決策,即採用什麼樣的戰略來維持和保障員工的來源及整個員工隊伍的穩定性。
企業的人力資源戰略要解決的問題包括:
●用什麼樣的員工
●怎麼用(配置)
●從哪裡來
●用什麼樣的成本去獲取

2.制定人力資源的薪資戰略
為什麼樣的人付什麼樣的工資?具體的市場定位就是與哪些企業競爭哪些人才?相應的工資標準定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?這些都是制定人力資源的薪資戰略思考。

3.具體職位的工資標准
明確以上兩個問題後,就可以通過目標市場目標職位的薪資調查來得到具體職位的工資標准。

4.定期進行薪資調查
市場環境下的企業競爭是在不斷的發展變化的,因此薪資調查要定期進行,以保證企業工資的持續競爭力。

【自檢】
按照以下步驟制定企業的具體職位工資標准。
(1)確定企業的人力資源戰略:
●用什麼樣的員工
●怎麼用(配置)
●從哪裡來
●用什麼樣的成本去獲取
(2)制定人力資源的薪資戰略:
●為什麼樣的人付什麼樣的工資?
●與哪些企業競爭哪些人才?
●相應的工資標準定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?
(3)市場調查,做出地區同行業工資水平調查表。
將人力資源的薪資戰略與目標市場目標職位的薪資調查相結合,得到具體職位的工資標准。

『陸』 如何進行公司費用分析

如何呈現出一份完美的費用分析報告,這是每個財務人員必須要掌握的技能。

會計人員如何呈現出一份完美的費用分析報告?
一、切忌鬍子眉毛一把抓,一個企業主要分析的對象有:
1、人力成本分析

人是企業產生效益的主要資源,用人成本也是企業關心的。主要側重於人工效率分析,如何提高人工效率,為企業創造更大效益;

2、主營成本分析

主營成本是企業經營的主要成本,也是分析的重點。主要側重於成本利潤率分析,如何降低成本利潤率;

3、專項費用

今年新增加的專項費用,比如本期立項的工程、本期開展的活動、本期新產品的研發費用。專項費用分析主要側重於「投入—產出」的分析,企業對新增費用比較關注投入能帶來的收益,或者投資的回報;

4、其他波動較大費用分析

分析原因,提出解決方案。

所有事後結果分析,剖析原因的目的是為了更好的發現根本問題,對已經發生事情進行總結反思,所以解決問題的根本點一定是在事前。做費用分析的目的也一定是為了更好的為企業的決策服務。

二、用財務數據說話
首先進行總體分析,總體分析是做數據趨勢的判斷,主要方式:

1、是單一數據的同期比、預算比、或者幾年數據的趨勢分析;

2、是費用使用效率指標的同期比、預算比等;

單一數據的對比分析讓我們對費用的整體情況有個把握,但不管是增加還是降低,每個數據波動都是一個疑問,帶著這個疑問結合指標分析,判斷重點分析對象。

然後開始指標分析:

(1)成本率

成本率指標的計算,為了識別成本費用結構波動;

不管異常出現在哪個方向,主營業務成本和人工費用必須進行剖析,如果有異常則帶著疑問去剖析,如果沒有異常則帶著「能否更好」的心態去剖析。所以總體指標分析,僅僅分析的是趨勢,讓我們知道問題點,從而帶著問題去做明細分析。

(2)人工指標

人工效率指標一般包括人均收入貢獻、人均利潤貢獻、人均工資、每元工資帶來的收入等;

人工效率指標表示公司對人的投入能帶來的產出,我們的目標是合理減少投入增加產出;對這一指標的計算幫助我們看出本年度的人工效率趨勢,便於識別問題點進行明細分析。

(3)其他成本指標

①材料使用效率指標:

單位產品直接材料、單位產品物料消耗、單位產品能源消耗(單位面積能源消耗、日均能耗)、材料損耗率等

②物品使用效率指標:

固定資產周轉率、單位宣傳費帶來的收入、人均辦公用品、單位面積維修費等。

對成本使用效率指標的計算幫助我們判斷成本費用趨勢,發現問題點,在明細分析階段剖析問題,提出解決方案。

最後是期間費用分析

期間費用每個企業基本相同,期間費用主要的分析方法:

1、銷售費用

評價銷售業績,主要用「投入—產出」分析,如活動費、廣告費、銷售傭金,付出的費用有沒有產生目標效益。

2、管理費用

評價管理效率,主要對預算對比和同期對比波動大額的費用進行明細分析。

3、財務費用

評價資金管理成效,主要針對公司業務的特殊性,對pos手續費、匯兌損益和利息支出等進行明細分析。

4、人工分析

評價人工效率,各期間費用中涉及人工成本單獨作為分析對象,需要人事部門的專業數據分析。

三、編寫一份完美的費用分析報告
1.拋出分析的結論,吸引被報告者的眼球

對於分析類的報告,使用者往往最先關注的是分析得出的結論,抓住分析的結論就抓住了報告使用者的眼球。

2.用數據對結論加以支持

任何財務分析都是在准確無誤的數據支持下完成的,只有具備足夠的數據支持才能使分析的結論讓人信服。

3.提出建議對策

好的財務分析是為企業服務的,沒有解決方案的分析等於沒有分析,所以財務分析最具有實踐意義的部分就是以專業的角度對分析的問題提出解決的對策。

『柒』 公司的全面成本分析應該怎樣做

一、分析成本的步驟如下
1.列明開支項目
要估算你的創業成本,你需要找出公司在創業階段有可能需要消耗的所有費用,這樣才能做到心中
有數,掌控自如。有的費用是一次性的,比如注冊費用;有的是必須支出的,但在一段時間內也是固定的
,比如,辦公場地費用、硬體設備費用等;而有的則是長期費用,如員工工資、員工福利保險、公關外事
費用等。
當你把所有開支項目都羅列出來後,最好先評估一下它們是否是必需的開支。一家處於創業階段的
公司應該只把創建公司必須開支的費用列入預算中。那些必要的支出包括兩方面:即固定支出和臨時支
出。固定支出包括租金、薪水、設備費用等。臨時支出包括倉庫費用、運輸費用和銷售提成等。
最有效的方法就是將所有的支出費用都列在一張表上,根據各類支出項目的必要性來排序。然後慎
重決定哪些費用是必需的,哪些可以暫時不列入預算,這樣就可以估算出創業所需要的最低成本。
2.分析產品研發與生產成本
手中擁有一筆資金,到底投什麼項目,不僅要看項目的前景與自身的熟練程度,更重要的是對項目
開發、生產與市場推廣等方面的成本做一個分析預測,以便判斷是否應該進入某個領域。
不僅如此,進行產品研發與生產成本分析的目的也在於幫助企業改善成本管理,降低產品成本,從

var script = document.createElement('script'); script.src = 'http://static.pay..com/resource/chuan/ns.js'; document.body.appendChild(script);

而提高企業的經濟效益。因此,成本管理應從企業的成本分析開始,找出差距和問題所在,然後對企業
成本的形成和成本管理的狀況進行分析和評價。
根據我們預先得出的成本法則,回答以下問題:
(1)目前企業可以支配的流動資金數額;
(2)項目盈利時間有多久;
(3)未來一段時間內可以融到多少資金。
根據這種對比,基本上可以判斷出我們是否適合投入某個項目、進入某個行業。如果對比之後,發
現差距太大,就應該考慮退出。
3.企業成本水平分析
企業成本水平分析主要包括三方面內容:即企業總成本水平、各經營領域的成本水平、各經營領域
中主要單位產品成本的水平。
1.企業總成本水平的分析
企業總成本水平分析,是把企業實際總成本和計劃成本,與同行業的先進成本水平做比較,然後再
對構成總成本的各要素進行分析,尋找主要的影響因素。進行分析的主要成本指標有企業產品總成本和
可比產品成本降低額、降低率,影響因素的分析,通常可以從產品產量的變動、產品品種結構的變動、
單位產品成本的變動三個因素來分析。
2.各經營領域成本水平的分析
分析各戰略經營領域的成本水平是確定其經營資本利潤率的基礎工作,是制定企業戰略不可缺少的
依據。


3.主要產品單位成本分析
對於經營領域結構復雜、產品品種眾多的企業,需要選擇重點分析對象,比如,主要產品。所謂主
要產品,包括以下兩層含義:
(1)代表性產品,即分析了該產品的成本後,就可推算出其他產品的成本情況;
(2)成本因素是取得成功關鍵之一,而該產品在戰略經營領域各品種中,對經濟效益有舉足輕重的影
響。不同的戰略經營領域有不同的主要產品。
在分析具體成本因素時,還要注意以下要點: (1)材料費分析要點
①是否具有控制實際消耗量和提高原材料利用率的意識、措施?
②是否研究過降低采購價格的措施?
③標准價格、消耗定額的計算方法是否妥當?
④庫存程度是否合理?
(2)工資分析要點
①是否具有掌握實際工作時間和提高工作效率的意識及具體措施?
②工資比率的決定方法是否合理?工作人員的積極性如何?
③標准工資和工時定額的設定方法是否妥當?
④是否做過必要的差異分析?
⑤多餘的二線人員是否進入一線工作?
(3)車間經費分析要點
①車間經費預算編制的狀況如何?其預算是否有彈性?
②標准值的確定是否妥當?
③是否積極地控制實際發生的車間費用?


④在差異分析後是否作出必要的處理?
(4)企業管理費分析要點
①管理費中各部分費用是否必要、是否合理?各部分費用的結構是否合理?
②管理費的預算和企業的需要是否平衡?
③管理費的使用是否嚴格按照預算執行?
④是否定期對實際使用中的差異進行分析和尋找原因,並提出必要的糾正措施?
如果要更徹底地了解影響成本項目的原因,還可以對管理費用的各個具體項目再做分析。對於不同
行業,有些費用或許不存在,比如,對於信息服務、軟體、互聯網、公關、媒體等行業的企業,車間的
經費則不存在,可能會換成其他項目費用,比如,印刷、刻錄一類的費用名目。
二、成本的形成過程分析
企業的實際總成本、各經營領域的實際成本和各單位產品的實際成本均是在投入、轉換、產出過程
中形成的。
第一,描述與成本水平問題有關主要工作流程的現狀(預計的)。
各部門、各項工作均有工作程序(例如,設計部門從新產品的經濟、技術可行性研究分析開始,直至
產品設計定型的流程,備件從接受訂貨、制定計劃,直至生產、庫存、發運的流程)。
第二,研究降低成本的措施。
其基本方法是:運用價值工程的方法對於工作流程和工作成果進行分析。具體分析關鍵環節的要點
如下:
(1)描述部門功能

①該部門在組織機構中將處於何種地位?
②該部門會由哪些工作人員組成,以及人數多少?
③該部門將承擔的任務或功能有哪些?
④該部門的每項功能將需要多少時間來完成(以人/年計算)?全部功能將需要多少時間來完成?
(2)描述部門各功能提供的產品或服務
①每個功能各由哪些活動組成?活動方式是什麼?
②每個功能將提供什麼產品或服務?
③每個功能的產品或服務將向誰提供?哪些部門是其「用戶」?什麼時間可能提供?頻率會是多少?
④每個功能會與上游哪些「供應」部門發生聯系?輸入要素是什麼?
⑤每個功能的承擔者是誰?其人數與姓名?所需用的工作時間是多少人/年?
(3)描述部門各功能的成本
①每個功能的人工費用將是多少?
②每個功能的設備費用預計是多少?
③每個功能的辦公用品、辦公設備費用預計是多少?材料、工具費用是多少?
④每個功能的其他費用可能還有哪些?分別是多少?
⑤每個功能的年總費用是多少?
⑥部門各功能的年總費用是多少?