① 如何編制財務預算分析報告
預算要簡明清晰:總體來說包括標題、稱謂、正文、簽署四個部分。首先先對上年財務指標做簡要說明，然後就下年預算進行預測規劃，有這么幾個部分：
（1）收入預算；（所有的現金收入，包括銀行利息收入）（2）支出預算：包括進貨成本，管理費用，銷售費用，財務費用，投資支出（包含固定資產投入，在建工程支出，股票債券投資）。至於規范預算管理，你先根據你企業要實現的既定目標，比如說實現多少利潤，或者完成多少收入，對各個環節進行目標管理，採取一系列的措施進行項目跟蹤，及時反饋，作到合理有效的控制！！
② 如何進行財務分析
財務分析是以會計核算和報表資料及其他相關資料為依據，採用一系列專門的分版析技權術和方法，對企業等經濟組織過去和現在有關籌資活動、投資活動、經營活動、分配活動的盈利能力、營運能力、償債能力和增長能力狀況等進行分析與評價的經濟管理活動。
財務分析需要包括以下幾個內容：
1、資金運作分析：根據公司業務戰略與財務制度，預測並監督公司現金流和各項資金使用情況，為公司的資金運作、調度與統籌提供信息與決策支持；
2、財務政策分析：根據各種財務報表，分析並預測公司的財務收益和風險，為公司的業務發展、財務管理政策制度的建立及調整提供建議；
3、經營管理分析：參與銷售、生產的財務預測、預算執行分析、業績分析，並提出專業的分析建議，為業務決策提供專業的財務支持；
4、投融資管理分析：參與投資和融資項目的財務測算、成本分析、敏感性分析等活動，配合上級制定投資和融資方案，防範風險，並實現公司利益的最大化；
5、財務分析報告：根據財務管理政策與業務發展需求，撰寫財務分析報告、投資財務調研報告、可行性研究報告等，為公司財務決策提供分析支持。
③ 做財務的:怎樣做財務計劃及預算、
進行預算和准確的財務預測。能否設定銷售量、開支和利潤等財務目標能真正衡量你是否具有商業才能。
預算的目的是對企業活動的預期財務結果進行形象描述，編制財務預算時應謹記以下幾點：
應該包括12到24個月的企業運營情況。
可以用紙質報表，用鉛筆填寫。
Excel之類的軟體能加快數據更新速度。
企業運營之前就應該有完整的預算。
每個月都要回顧、修改和更新未來12個月的預算計劃。
基本的企業預算有四組重要數據：預期的銷量和收入，相應的開支，根據以上兩組數據得出的收益或損失，以及一定時期內總的損益額度。
最重要的數據就是預算的首行，即當月的預計銷量。只有全面分析營銷和銷售活動才能得出這組數據，因此准確估計這組數據是衡量你的商業才能的主要標准。別忘了應該包括預計的最高值、中間值和最低值。
銷量和收入的預計需要基於以往的經驗、市場分析和調研。但是，需要注意的是，即使銷量達到了預計的最低值，企業仍然可能盈利。
預算還應包括生產、運送產品或服務等所有運營成本，其中包括：
產品或服務的成本。
銷售和營銷費用。
企業管理和運營費用。
所有固定、不固定和半固定的企業運營費用。
最終數據應該包括取得預期銷售收入所需的全部開支。
預算的下一部分是當月總的收益或損失。有時候企業可能處於虧損狀態；新公司剛起步時，前幾個月通常是虧損的。總的銷售和盈利趨勢非常重要。
最後，預算應該反映幾個月內企業總的收益或損失。各月的損益額相加就得到了總數，然後根據這些數據看什麼時候開始盈虧持平，什麼時候開始盈利。損失總額說明公司盈利前需要多少前期投資。預算準確的話，應該能反映出公司的潛力。
預算中的每組重要數據每月都要核查，將實際結果同預期結果進行比對。仔細研究每月的各組數據能完善公司該方面的表現。
企業家編制企業預算時雖然投入了時間，但是卻節省了大量的時間和金錢，也避免了數年的心血付諸東流。
④ 如何進行成本數據分析呢大體包括哪些步驟和方法
成本分析的步驟：
1、明確目的：要進行成本分析，首先要明確分析目的。 概括來說，成本分析的目的有三個：
（1）、降低成本，找到成本降低點。
（2）、為業績評價提供依據。企業的成本實施預算、銷售費用預算達成率等都屬於業績評價。
（3）、為決策提供信息支持。其包括為公司產品的定價和選擇提供分析信息等。
2、確定對象：確定對象指對對象為材料成本、員工成本、銷售費用、管理費用還是財務費用等進行分析。
一般來說，分析的原則有兩個：一是全面分析，二是重點分析，也即專項分析。通常在實務過程中，建議做重點分析，如要控制差旅費就做差旅費的專項分析。
另外，需注意的是，在分析過程中，最忌諱出現什麼都想分析但都分析不到位的情況。因此，一個階段的重點分析對象不可太多，時間精力有限，要用有限的時間去做最有價值的事情。
3、數據的收集與匯總：分析對象確定後，企業就要圍繞對象收集數據，如果數據不全就會導致分析結果失去價值，因此數據的收集和匯總非常關鍵。
成本分析方法：
1、比較分析法
：成本的比較分析法可細分為兩種，即同比分析和環比分析。
何時用同比，何時用環比，這是在分析過程中需要思考的問題。
2、比率分析法 ：
比率分析法是指將不同項目放在一起進行比較所構成的一種比值。比如，將銷售費用與銷售收入比較得出銷售費用率，將管理費用除以銷售收入得出銷售管理費用率，這都是比率。
3、因素分析法：
因素分析法是分析過程中應用最多的一種方法。
在企業的成本分析中，影響利潤的因素有四個：銷量、價格、成本、費用。因此，企業在運用因素分析法時，首先要找出最敏感的因素。
4、差異分析法
5、本量利分析法：本量利分析是指在成本習性分析的基礎上，運用數學模型和圖式，對成本、利潤、業務量與單價等因素之間的依存關系進行具體的分析，研究其變動的規律性，以便為企業進行經營決策和目標控制提供有效信息的一種方法。
⑤ 怎樣做成本分析
一、具體方法：
1）比較法
比較法，又稱「指標對比分析法」，就是通過技術經濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產生差異的原因，進而挖掘內部潛力的方法。這種方法，具有通俗易懂、簡單易行、便於掌握的特點，因而得到了廣泛的應用，但在應用時必須注意各技術經濟指標的可比性。比較法的應用，通常有下列形式：
·將實際指標與目標指標對比。以此檢查目標完成情況，分析影響目標完成的積極因素和消極因素，以便及時採取措施，保證成本目標的實現。在進行實際指標與目標指標對比時，還應注意目標本身有無問題。如果目標本身出現問題，則應調整目標，重新正確評價實際工作的成績。
·本期實際指標與上期實際指標對比。通過這種對比，可以看出各項技術經濟指標的變動情況，反映施工管理水平的提高程度。
·與本行業平均水平、先進水平對比。通過這種對比，可以反映本項目的技術管理和經濟管理與行業的平均水平和先進水平的差距，進而採取措施趕超先進水平。
2）因素分析法
因素分析法又稱連環置換法。這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度。在進行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發生了變化，而其他因素則不變，然後逐個替換，分別比較其計算結果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。因素分析法的計算步驟如下：
·確定分析對象，並計算出實際數與目標數的差異；
·確定該指標是由哪幾個因素組成的，並按其相互關系進行排序；
·以目標數為基礎，將各因素的目標數相乘，作為分析替代的基數；
·將各個因素的實際數按照上面的排列順序進行替換計算，並將替換後的實際數保留下來；
·將每次替換計算所得的結果，與前一次的計算結果相比較，兩者的差異即為該因素對成本的影響程度；
·各個因素的影響程度之和，應與分析對象的總差異相等。
3）差額計演算法
差額計演算法是因素分析法的一種簡化形式，它利用各個因素的目標值與實際值的差額來計算其對成本的影響程度。
4）比率法
比率法是指用兩個以上的指標的比例進行分析的方法。它的基本特點是：先把對比分析的數值變成相對數，再觀察其相互之間的關系
二、施工成本分析的概念：
施工成本分析是在成本形成過程中，對施工項目成本進行的對比評價和總結工作。施工成本分析是在成本形成過程中，對施工項目成本進行的對比評價和總結工作。 施工成本分析貫穿於施工成本管理的全過程，其是在成本的形成過程中，主要利用施工項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本、預算成本以及類似的施工項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術經濟指標對成本的影響。
⑥ 實際中會計如何進行成本預算呢通俗點
呵呵~~預算編制確實是令很多財務人員頭痛的一件事，希望對你有幫助
集團企業預算編制和考核
集團公司由於總部各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關系，如資金上繳下撥、投資集權與分權、消費基金的控制與放開等，這些財務關系如果處理不好，集團公司會出現兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，該多用的錢沒多用，不該花的錢沒少花，資金使用效益低；二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本和費用，虛盈實虧，由一個子公司或控股公司的巨額債務，把整個集團公司拖垮的案例屢見不鮮。如何做好集團公司財務控制、風險控制，是集團公司財務管理的難題。實踐證明，抓好預算控制與考核是一個行之有效的方法。
一、如何做好預算編制
1.預算編制的原則
集團公司為合理配置本企業財務資源，在編制預算前，首先由集團財務部門根據公司的中長期發展規劃和戰略發展要求，明確各單位的發展方向，制訂預算編制原則。預算編制原則一般包括：
（1） 確定成本費用控制重點。針對公司以往成本費用控制的薄弱環節，提出預算年度的控制要求。比如，對管理費用可以要求在上一個預算年度的基礎上下降5%，而對下降空間較大的企業可以提出更高的要求；
（2） 確定投資方向。符合集團公司戰略發展方向的產業和核心企業，在基建投資、固定資產零星購置、融資規模上都應給予支持，也允許個別企業的管理費用在上年度基礎上有所突破，但前提是營業收入要比上年度有大幅度增長；凡不符合集團公司重點發展的產業或行業，原則上不追加投資，其投資安排以當年的折舊來源為限，維持簡單再生產，資金以上繳為主；
（3） 保證預算的嚴肅性。要求各單位的正職對預算的嚴肅性負責，確保預算編制在「資料收集——審查匯總——調整抵消——結果確認」全過程中做到「全面、准確、有序、合理、合規」；
（4） 盈利企業要增利、虧損企業要減虧、費用單位要節約。
2. 預算編制項目
預算編制的項目主要包括：成本費用預算、收入預算、資產負債預算、職能部門費用預算、財務指標預算、資本預算、現金流量預算。
（1） 成本費用預算，包括營業成本預算、製造費用預算、經營銷售費用預算、財務費用預算、管理費用預算、維修費用預算、職能部門費用預算。
（2） 收入預算，包括主營業務收入預算，其它業務收入預算，營業外收入預算，投資收入預算，其它投資收入、投資處理盈利和虧損預算。
（3） 資產負債預算，包括對外投資預算，無形資產和遞延資產購建預算，固定資產增減分類預算，固定資產零星購置、固定資產報廢預算，基本建設預算，往來款項預算，借款和債券預算。
（4） 職能部門費用預算，一般由各職能部門根據各自在預算年度應完成的任務來確定費用基數，負責本部門費用預算編制和上報。財務部門以上年實際數為基礎，綜合預算年度的任務量再進行調整。
（5） 財務指標預算。財務指標有簡單的，如凈利潤、管理費用等，這些指標從會計報表中直接可以得到，它提供的實際上還是會計信息；而有些指標是復合的，如投資資本回報率(ROIC)、資本金回報率(ROC)、自由現金流(FCF)、息稅前營業利潤(EBIT)、有息負債率(DR)等，這些指標不能直接從會計報表中獲取，需要經過幾個財務指標的對比計算才能得出，它體現出的是財務信息。把這類指標也列入預算，能考核和分析企業的投資回報情況、企業能支配的現金流量情況、經營利潤完成情況、負債情況等，它比單純的報表數字更有比較和考核意義，可以較為全面地了解和掌握企業的財務狀況和獲利能力。
另外還有資本預算，現金流量預算等。
預算是全員、全過程預算。要做到凡涉及到資金活動的地方都要有預算，使預算無死角、無遺漏。
3.預算編制
預算文件經集團總部主要部門反復討論修改後，以紙制文件形式向下屬和控股公司下達，為便於部門匯總，由財務部門統一製作預算表格、軟盤，統一下發。為防止各公司在理解上產生歧義，財務部門要專門召開一次預算布置會議，要求下屬公司、控股公司及各職能部門預算編制人員參加，由財務部門的預算主管對預算原則和要求逐條講解。
4.預算調整
預算文件一般在每年的10月下達，編制基礎是當年的1-9月的實際完成情況，後三個月採用預測數。預算編制單位在規定的時間內上報預算後，可能有一部分企業預算編制不符合總部要求，有的是技術上的，但更多的是費用控制、收入、利潤等指標達不到總部要求，這就需要各歸口主管花費大量的精力，分析各單位的預算和會計報表，必要時還要到單位核對有關的數字，了解情況，力爭使預算接近實際。
5.下達目標責任書
各單位和部門的預算經過多次修改達到總部要求後，由其簽章確認，總部下達預算批准意見。批準的預算要以一種明了的方式固定下來，這就是目標責任書(由總部財務部門統一製作)。目標責任書中一般包括業務量、營業收入、營業利潤、凈利潤、管理費用、資產優化、財務管理等指標，對應收賬款和存貨較多的公司，應增加周轉次數等指標。
二、如何做好考核
為了檢查預算的執行情況和執行結果，必須把預算的考核結果與各單位的工資、獎金掛鉤，與經理的任免、升降、獎懲掛鉤。考核一般一年兩次。半年度考核一般以報表考核為主，發現沒有按時間進度完成計劃任務的單位要做重點分析，必要時要到公司調研，確屬由於政策變化或非人為控制的因素導致公司不能按進度完成任務的，要調整計劃。年終考核一般規模大、時間長，總部領導層要十分重視。一般應分以下幾個步驟進行：
1.成立考核機構
由審計、財務、人事(工資)、企業管理等部門聯合組成考核組，審計部門作為牽頭人。由於審計部門不參與預算編制，比較超脫，由其牽頭考核，比較客觀公正，也可發現預算中的不足，便於改進。三個部門的考核分工為：審計部門考核財務指標完成情況，財務部門考核財務基礎管理工作，亦可以解釋個別指標調整原因，人事(工資)部門考核工資和獎金等消費性基金支出情況，企業管理部門考核企業基礎管理情況，如業務量指標等。
2.下發考核通知
考核機構成立後，以集團公司的名義，下發考核通知。通知中包括各家單位的具體考核時間、考核要求、需提供的資料及考核人員的分工。
3.現場考核重點
考核人員對照目標責任書，逐項檢查，重點放在：(1)資產質量檢查，如對超過一年未收回的經營性債權，按其金額全額扣除考核利潤，確認無效益的投資全額扣除利潤，超過半年的存貨(房地產公司除外)全額扣除利潤；(2)費用支出檢查。檢查交際費、差旅費、通訊費等經常性費用是否超支；(3)消費性基金檢查。檢查工資、獎金、福利等消費性支出是否在控制范圍內。
4.分析考核
在上述檢查考核中，有以下情況的可以分析考核：(1)因執行總部政策而使被考核單位減少收入的或增加支出的；(2)總部政策發生變化，與預算口徑不可比的；(3)國家或政府政策發生重大變化，導致相關公司減少收入或增加支出的；(4)市場發生重大變化非經營單位可以控制的，如上游產品的材料價格上漲，導致中下游產品成本上升、利潤下降，且超過了預算預測范圍的；(5)發生人力不可抗拒因素，如洪水、地震導致企業停產、半停產等。被考核單位發生上述情況，在經營過程中，需及時書面報告，得到有關部門確認，在考核時，要提供充分依據，經考核人員確認後，可以增加考核分值。現場考核結束後，考核結果由各單位簽章確認
⑦ 成本核算，財務預算，操作方法
1、公司製造中心的成本核算
按照財務部製造費用明細賬，根據各車間管理部門歸集的製造費用明細月底進行結轉，分別進入生產成本和輔助生產成本。借方：生產成本—
輔助生產成本—
貸方：製造費用—
2、月初的製造費用財務預算，應根據公司年度財務預算和各車間上月底上報的各自的部門預算，結合下月的生產情況進行分析、匯總編制月初的財務預算。
⑧ 如何檢查財務預算的准確性，分析差異的原因及改進策略
財務預算是一系列專門反映企業未來一定期限內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容，將各項預算和實際發生相比對，查找源頭，根據業務發生性質，查找出原因
拓展資料：
財務預算是集中反映未來一定期間 (預算年度) 現金收支、經營成果和財務狀況的預算。企業經營預算的重要組成部分。財務預算的內容一般包括「現金預算」、「預計損益表」和「預計資金平衡表 (預計資產負債表)」。其中，現金預算反映企業在預算期內，由於生產經營和投資活動所引起的現金收入，現金支出和現金餘缺情況，預計損益表反映企業在預算期內的經營業績，即銷售收入、變動成本、固定成本和稅後凈收益等構成情況; 預計資金平衡表反映企業在預算期末的財務狀況，即資金來源和資金佔用以及它們各自的構成情況。
隨著經濟的不斷發展，企業之間的競爭日趨激烈，實施預算管理，嚴控成本費用是提高企業競爭力的有效途徑。而及時、准確、完整地反饋預算執行情況，則是做好成本費用控制、加強全面預算工作的前提。一、財務預算反饋工作的重要性財務預算主要以現金預算、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。財務預算執行情況反饋工作應包括:統計匯總成本費用支出情況;對實際執行情況與預算目標之間所存在的差異及原因進行分析、科學合理預測下步開展工作需要的支出情況、以數據、文字的形式詳細反映，形成有效的分析報告;及時將報告予以反饋。依據反饋信息，企業管理層可以及時掌握企業預算的運行情況、存在問題及環節，並藉以查明產生問題的原因;可以對預算執行結果進行評判並兌現績效考核的獎懲，而且為下一輪預算管理確定預算目標提供重要依據。總而言之，及時、准確的反饋預算信息，是做好預算考評的基礎，也是做好預算調控的基礎。二、預算執行信息反饋過程中存在的問題目前各企業單位為加強經費控制，實施了全面預算管理。按照年度計劃分解成本目標，按季度對預算執行進行匯總、分析和反饋。
⑨ 如何做財務預算
公司財務預算是公司管理的核心環節，通常說一個好的財務預算就是公司完成財務指標的一半，但財務預算的制定是一個非常專業的事情，本文列出一些基本方法供參考
一些企業從下而上去做預算,老闆讓各個部門的經理和員工自己定明年的計劃。這樣做的思路是：如果員工自己把下一年的任務算出來，這個目標應該是可以實現的。老闆就不必自己拍腦袋了。有的企業是從上而下做預算,老闆根據自己對市場和客戶的了解，更多的是根據自己的主觀願望提出很高的目標，要員工做的事情不是討論這個目標是否能做到，而是如何做到這個目標。通常員工雖然不認可老闆定的目標，但出於對老闆的敬畏，即使自己做不到也被動接受這個目標。
這兩種做法共同的結果是讓企業失去應有的增長機會。
第一種做法的問題是顯而易見的。通常員工和部門經理們的思路是從過去看未來，而不考慮未來和過去應該有本質的不同。他們的邏輯通常是：我今年有100個客戶，明年再增加20個客戶，減去明年要丟失的10個客戶，我的10%的增長就確定了。他們很少考慮更多但是更根本的變數和條件，例如新產品出來會怎麼樣?人手增加30%會怎麼樣?改變銷售模式會怎麼樣?產品提價會怎麼樣?增加銷售渠道會怎麼樣?增加辦事處會怎麼樣?把客戶重新分類會怎麼樣?用其他方式增長，通常不在他們的經驗范圍內。
但根據過去的做法計算未來得出的肯定是保守而錯誤的目標。真正的未來在於改變過去的做法。我面試時要回答的那個「零基準預算」的問題，要解決的就是這個問題。零基準意味著做預算的時候不是把過去的數字簡單地映射到未來，而是推倒過去的一切，從零開始問自己，如果有這樣或那樣的條件(產品、人力、模式等)，我們可以達到什麼樣的目標?
第二種做法的問題不是顯而易見的。很多老闆的邏輯是：我知道要求100%的增長是不現實的，但如果我要求100%，最後實現了50%，也比由員工提出的20%要好得多。但事實是這樣的，老闆不但得不到自己想要的50%的增長，反而連本來可以達到的20%也得不到。我在很多客戶身上連續很多年都發現這樣的事實。
這樣做的老闆都忽略了預算過程最重要的一環，就是讓參與預算的每個人都相信預算和了解預算背後的邏輯。老闆拍腦袋做出的預算大家不認可，也就沒有人會認真地去執行。所謂的目標就不是目標，而是一個笑話。通常連老闆也不相信這樣的目標，他不會按照這個目標配置相應的資源，例如增加人手或其他投入。而沒有投入，預算目標是根本無法完成的。
好的預算要求企業完成從上到下以及從下到上幾個輪回。在輪回的背後，是對於公司未來認真的討論。不僅老闆的意見重要，員工的看法也一樣重要。在這個討論甚至是爭論的過程中，老闆主觀的想法被修正，同時員工局限也被老闆的超前思路打破，最終的結果是一個可行的預算，同時也是最大程度被所有人接受的預算。既可行，又被大家認可，這樣的目標才有可能實現。
幾乎和孫子齊名的兵法大師吳子說：「勝兵先勝而後求戰」。預算的過程其實就是勝而後戰的過程。管理就是勝而後戰。