A. 企業怎樣才能加強成本管理呢
「利潤率提高的秘訣在於成本控制，從研發、設計到生產銷售這一系列的過程都做了嚴格控制，在保證優質產品的同時，把產品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。」 那麼，企業要做到科學的控製成本，首先就是要正確地認識「成本」的意義，進而才能有效地做到控製成本。 一、成本控制通俗的講就是「把錢花得恰到好處 」 麥肯錫曾這樣評價中國企業：「成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒」。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。 傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什麼過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量並確保產品質量。 單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，並不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。 二、成本控制需要建立科學機制 要做到合理控製成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業是如何建立成本控制體系的： 第一步：戰略目標指導成本控制目標 方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。 1.企業項目分析 各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務後，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產生的收益進行估算。 2.進行行業價值鏈分析 行業價值鏈：是企業存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的連接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。 3.競爭對手的價值鏈分析 競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。 第二步：成本控制四步執行法 1.減少目標不明確的項目和任務
在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。 2.明確各部門的成本任務 實行「全員成本管理」的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。 3.成本核算，精細化管理 沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總後發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控製成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。 4.成本管理的「提前」和「延伸」 「提前」就是加大技術投資，控制采購成本；「延伸」就是將上下游整合起來。當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。
B. 如何進行成本管理
作好成本管理要從成本分析作起，成本分析需要運用經驗，產品知識和綜合判斷能力對實際或是預期的成本包括原物料成本；人工成本；加工費；管理成本等加以估計。成本按其不同產生和存在形式可分成固定成本；可變成本；半變動成本；直接成本；間接成本和總成本。
成本分析基本原理
無論是采購成本還是生產成本，成本是企業永久的話題也是最敏感的話題。要研究成本問題，首先要搞清楚成本的感念和理論范圍。從采購專業出發，這里我們要討論的是總成本（Total Cost）感念。
什麼是總成本？
在采購專業領域中，總成本是指采購成本；運送成本；以及間接因操作程序，檢驗，質量保證，設備維護，重復勞動，後續作業和其它相關工序所造成的成本的總和。總成本是一個相對復雜的系統，但它是成本分析，采購決策，供應商策略等都是至關重要的。
成本管理與成本分析
成本管理的關鍵是成本分析。成本分析是對每一個成本單元（如：材料、工時、行政開支、管理開支和利潤）加以分析並相加，得出最終價格的過程。成本的關鍵組成部分：
1.直接的材料成本：用經濟可行的辦法能算出的，所有包含在最終產品中或能追溯到最終產品上的原材料成本。對汽車廠來說鋼板就是直接原材料。直接原材料不包括膠水、釘子等項目，因為在這極小部分上一個一個花時間計算成本時不合算的，它們應該被計入間接材料（副料）成本中去。
2.直接勞動力成本：用經濟可行的辦法能追溯到最終產品上的所有勞動力成本。如機器的操作員、組裝人員。對需要大量高技術勞動力的產業來說，比如信息業或IT業，直接勞動力成本會占很高的比例。要記住如果采購項目包括高技術勞力的時候，一定要有針對性地進行分析，不能直接將其它案例中的數據直接拿來運用。另外，要避免用本地的工資水準來衡量異地供應方的直接勞力成本，在信息不足的情況下往往會犯這種錯誤。
3.間接生產成本（也叫生產管理費用）：除了上述成本以外，所有和生產過程有關的成本。它又包括:
·可變管理費用，如水電、供應和勞力等。間接勞力是可變還是固定成本要取決於公司的性質。
·固定管理費用，如租金、保險、財產稅、折舊和工商管理費等。
·其它費用，如廣告、科研和銷售費用。降低采購成本的方法
成本降低可從許多方面來實施，但是，在進行成本降低的同時必須要了解，成本降低的主要目的是在於找出並減少不必要的成本部分，並且在不影響產品質量的前提下，將成本做最有效的分配利用。任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。
C. 常用的企業成本管理方法有哪些
1、增強成本觀念，貫徹全員成本管理：企業的一切成本管理活動應以成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限於產品質量的本身，應從管理的高度去挖掘降低成本和獲取效益的潛力。
2、加強成本控管與成本核算兩個基礎工作：一是加強成本管控的基礎工作，二是要加強成本核算的基礎工作。
3、完善成本管理機構的經濟責任制：（1）建立科學、合理的成本信息管理系統。（2）完善成本管理的經濟責任制。一是制訂成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門、單位或個人，將市場利潤管理細化、落實到員工個人；三是實行獎懲兌現，落實成本管理與個人績效掛鉤機制。
4、採用現代科學的成本管理方法和手段：（1）採用現代的成本管理方法和計算機管理。改變傳統的成本管理那種被動地計劃、記賬、算賬。（2）做好成本控制和核算工作,事後要抓好成本的考核和分析工作。（3）抓好降低產品成本的重點工作，如對主要原材料、物資采購實行比價采購制度，以降低采購成本。（4）抓好生產過程中的質量控制，生產不合格的產品時最大的浪費。（5）提高資金運作水平。
5、加強戰略成本觀念：現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而提高成本效益。
6、進行工作流程的整合與改善：企業在分析自身的競爭優勢、確定企業的目標和任務後，應合理組織生產要素，撤銷與此不相關的環節，減少不必要的分工與無法增值的流程。
7、降低庫存與資源取得成本：盡最大管理技能實施符合企業自身的「精益生產」制度，強化企業產銷協調機能，提高企業價值鏈流速。
8、採取有效措施，確保成本信息的有效性：對所有這些成本內容都應運用嚴格、細致的科學手段進行管理。
D. 企業如何控製成本
1. 企業的行政工作大體分為政令控制與後勤保障兩大塊。，2. 後勤保障可細分為辦公用品與耗材；車輛；警衛；保潔；食堂；安全生1） 辦公用品與耗材：A. 行政工作首先需要與公司各部門負責人商量並確定「月耗」，也就是一個月根據部門人數和工作內容需領筆、列印紙、筆記本、活頁夾等數量。月耗經總經理審批後執行，統一采購統一發放。如有特殊情況需領用則記錄在「辦公耗材領用登記表」中，計入領用部門費用預算。B. 提倡節能降耗，比如要求列印紙雙面使用、更換筆芯等方法。各部門自帶列印紙復印並做好列印記錄。購買時應挑選價格適中且性價比優異的產品，不可一味貪圖便E. 與財務部合作清點公司辦公用品及生產設備，登記入賬。F. 對公司水電進行統計，每月對比並對異常情況進行排查分析。
A. 盡量派遣專職司機駕駛公司車輛，確保人員、車輛安全。B. 對車輛使用進行登記，包括使用人、往返時間、事由、公里數等。C. 對車輛定期保養與檢測A. 對進出人員車輛進行登記。B. 確保公司相關產品、資料不外流。C. 文件、包裹第一時間分發各部門。D. 日常檢查排除安全隱患。A. 制定各部門衛生責任區並排出值日表，落實責任到人。B. 出台衛生管理標准及檢查制度，定期檢查。C. 定期評選優秀及未達標部門並進行獎懲。D. 與未達標部門負責人商定改正期限並簽訂書面協議。E. 如公司有專職保潔人員需指定清潔區域及清潔標准，定期核心就是確保食品安全，至於如何滿足員工口味、及時確定就餐數量避免浪費等都是見仁見智的細A. 行政的核心工作之一就是確保人員安全工作生產，應定期檢查工作現場，排除安全隱患及違規操作項C. 組織防火演習，合理配置消防設備並定期檢查，培訓消防安全員。A. 監控設備配置、維護、保養，確保無死角。B. 環境噪音、排污等檢測，及時提出應對措施。以上這些簡略說明在資金及成本控制中，行政人員需要注意的控制點政令控制是行政部的核心工作。政令控制就是對公司各項政令的傳達、執行進行控制。
E. 生產企業如何進行成本的管理與控制
三、加強物資消耗管理製造 企業 生產活動每天都要消耗大量的材料，加強材料消耗管理
，控制材料消耗，是成本最直接、有效的管理途徑。
1、消耗定額管理是材料消耗管理最主要的管理 方法 。材料消耗定額是指針對一定條件所規定的生產單位產品或完成單位工作量合理消耗材料的標准數量。在制定消耗定額時要按材料的 自然 屬性，如鋼材、木材等進行分類，本著節約、實事求是、平均先進、綜合效果的原則，採取技術 計算 法和經驗統計法相結合的方法，對消耗量大、資金額高的材料制訂了消耗定額。先進合理的材料消耗定額是考慮到先進的生產技術、工藝和管理經驗等因素制訂的，因而它的執行不僅能降低材料消耗、提高材料利用率，而且能夠推動企業生產技術和管理水平的提高。
2、制訂了材料消耗定額，從制度上明確規定了消耗材料的數量標准，還要從以下幾個方面進行管理
，以保障其有效實施。(1)根據消耗定額和生產計劃計算材料需要量，及時組織材料供應，以保證生產並防止材料閑置積壓。(2)根據消耗定額編製成本計劃，並對各生產單位下達月、季、年材料成本指標，並嚴格進行控制。(3)材料發放按定額限額發料，如有特殊情況，須經領導批准。(4)材料的使用上嚴格按定額標准進行現場控制，基層管理人員要使材料消耗向規定標准靠近。(5)在定額管理工作中，群眾管理與專業管理密切結合，發揮每個人的積極性，推廣各種節約材料的先進經驗、處處精打細算。(6)建立、健全材料消耗定額管理的各項規章制度，定期對材料消耗定額的執行情況進行考核並根據定額完成情況進行獎懲兌現。(7)加強材料消耗的統計 分析 工作，各車間定期向材料供應部門報送《主要材料收、消、存統計報表》，材料管理人員要對材料消耗實際情況與定額進行對比分析，找出超、降原因。
3、積極推進材料回收復用。在某些生產中所消耗的材料並不構成產品實體，並且很多材料並不是在生產中一次消耗掉，因此還存在部分材料可以回收復用，這時如果企業材料消耗管理的好就可以做到多次重復利用。推進材料的回收復用主要是廣泛開展綜合利用、節約代用、回收復用、修舊利廢等工作。其中最主要的是回收復用和修舊利廢。為了加強回收復用與修舊利廢管理工作，企業應制定材料物資回收復用與修舊利廢管理的標准，規定哪些物資屬於回收復用和修舊利廢物資，要求建立、健全回收修舊網點，並設立專(兼)職人員負責回收和修舊工作，開展群眾性「收舊」活動，搞好經常性與集中性回收工作。
四、材料控制的輔助措施製造企業的材料內部控制是溶於整個企業之中的，因此材料控制不僅僅是采購、保管、生產部門的事情，而需要從企業的整體出發，建立起一套行之有效的監控制度，實現降耗增效。
1、建立 現代 企業的領導班子。企業經營者在很大程度上擁有了所在企業的人、財、物等企業資產的使用、處置及分配的權力，是企業資源所有者的代表，這些權力與企業的內部監督權明顯不在一個層次。由於利益的驅使，一些經營者往往會追求自身利益的最大化，導致一些經營者損害國家和企業利益的事情常有發生。許多企業的經營者往往集公司董事長、總經理於一身，既是董事會的決策者，又是經營班子的領導人，同時又控制了監事會，權力過於集中，使公司的董事會、監事會形同虛設，公司財務也只能起到報賬、記賬的「工具」作用。因此，必須按照現代企業制度的要求規范董事會的建設，董事會與經營班子分離，引進獨立董事制度，並建立健全好一套行之有效的企業內部監控制度。
2、加強員工的法制教育
。市場經濟是法制經濟，要加強對企業員工的法制 學習 教育，提高全員法制觀念。按照現代企業制度的要求，建立起企業領導人的約束機制，並防止企業內部監督流於形式，樹立員工的主人翁思想，使企業管理走向法制化，制度化的軌道。
3、加強內部人員考核制度的執行。要定期和不定期地對員工進行考核。定期考核是對目標控制是否達到預期的目標進行考核，比如通過內部控制制度使產品的廢品率得到控制。另外，對人員的考核不僅僅是進行工作任務量的考核，還包括采購物資質量，工作態度、責任心等，每月都必須對員工素質進行綜合評價。不定期考核是內部管理人員對詳細的內部控製程序或執行工作所用的方法隨時進行核查，並及時指出過程中存在的 問題 。
總之，隨著企業進入開放的經濟時代 ，新經濟、新業務、新的購銷方式的不斷出現，只有把內部監控寓於企業生產、建設的各環節，真正發揮好財會人員的監督作用，實現企業的 科學管理
，才能防微杜漸，確保實現企業的降耗增效之目的。
參考 文獻 ：
請採納。
F. 生產企業如何進行成本的管理與控制
生產企業成本管理控制，需要從成本定額、標准化工作建立，用制度來管控，並通過執行力實施到位。
成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
生產企業成本控制從幾下幾點進行：
一、定額制定
定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制製造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。
二、標准化工作
標准化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控製成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標准化工作極為重要。
第一，計量標准化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供准確數據。如果沒有統一計量標准，基礎數據不準確，那就無法獲取准確成本信息，更無從談控制。
第二，價格標准化。成本控制過程中要制定兩個標准價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行「商品」交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標准價格是成本控制運行的基本保證。
第三，質量標准化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標准，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。
第四，數據標准化。制定成本數據的採集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便於傳輸，實現信息共享；規范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現國家公文格式，統一表頭，形成統一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果准確無誤。
三、制度建設
在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找准位置，便於操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，導致制度形同虛設。
G. 如何加強企業成本管理
1、正確處理提高施工企業微觀效益與提高國家、社會宏觀效益的關系。
2、正確處理降低建築產品成本費用與提高建築產品質量的關系。
3、企業的管理者既要從當前企業的實際出發，又要高瞻遠矚，要有前瞻性戰略眼光，把二者有機地統一起來，既要降低企業當前建築產品的成本費用，提高施工企業經濟效益；
又不能單純追求損害施工企業長遠發展效益急功近利的短期行為，忽視施工企業長遠的成本費用，
4、堅持把控製成本費用與遵守國家法律、法規、制度統一起來。
(7)企業如何實施成本源流管理擴展閱讀
管理步驟
1、事先分析
預算編制。投資可行性分析。重大合同財務條款的評估。
2、事中分析
月度結帳後的成本分析報表。各種差異分析。
3、事後分析
年度成本分析報告。成本績效指標考核。
業成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為「不同戰略選擇下如何組織成本管理」。