A. 如何控制企業成本及費用
控製成本的幾種方法！
生產過程中的成本控制，就是在產品的製造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標准嚴格加以監督，發現偏差就及時採取措施加以糾正，從而是生產過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標准規定的范圍之內。成本控制的基本工作程序如下：
1、制訂成本標准。成本標準是成本控制的准繩，成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法，大致有三種：
（1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。
（2）預演算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。
（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。
在採用上述方法確定成本控制標准時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。
2、監督成本的形成。這就是根據控制標准，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以，成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。
成本日常控制的主要方面有：
（1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監督期量標準的執行。車間材料費的日常控制，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，並會同有關部門和人員提出改進措施。
（2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外，生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。
（3）間接費用的日常控制。車間經費、企業管理費的項目很多，發生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如採用費用開支手冊、企業內費用券（又叫本票、企業內流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督，並提出改進意見。
上述各生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群眾基礎。
3、及時糾正偏差。針對成本差異發生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對於重大差異項目的糾正，一般採用下列程序：
（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。
（2）討論和決策。課題選定以後，應發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然後進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案。
（3）確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員。
（4）貫徹執行確定的方案。在執行過程中也要及時加以監督檢查。方案實現以後，還要檢查方案實現後的經濟效益，衡量是否達到了預期的目標。
B. 成本費用控制
成本費用控制是指企業在生產經營過程中，按照既定的成本費用目標，對構成成本費用的諸要素進行的規劃、限制和調節，及時糾正偏差，控製成本費用超支，把實際耗費控制在成本費用計劃范圍內。其控制的內容包括材料消耗成本控制、工資成本控制、費用成本控制。
C. 如何合理的控製成本
淺談如何控制房地產開發成本
邸國永
近年來，房地產業經營環境急劇變化，競爭日趨激烈。開發商單純依靠簡單的戰術措施已難以保證在激烈地競爭中維持長久的競爭力。經營戰略的重要性越來越被開發商所重視，成本管理的作用也隨之突出，在經營戰略中居於極其重要的核心地位。因為，在短期內，開發商所定位的產品價格受到市場的約束，市場需求也是企業發展的外在因素，開發商無法左右，如何有效地降低成本就成了獲取最大利潤的重要途徑。
一、投資決策階段
投資決策階段是項目開發中最為關鍵的階段，此階段所做的項目策劃書、投資估算是投資決策的重要依據，直接影響整個項目的成敗。在這一階段應著重從以下幾方面加強成本管理。
1.組織優秀的項目團隊
項目行性研究以及產品的開發策劃是一個系統性、專業性的工作。在投資決策階段，公司需要組織一個由集團公司和地產公司經驗豐富的專業技術人才組成的項目組，成本控制人員要參與投資決策階段的具體工作。項目組應由以下人員組成：建築師、造價工程師、營銷人員（或委託專業策劃公司）、工程技術人員、投資分析人員、經營管理人員（或項目經理）。
在投資決策階段，項目組應完成從市場調研、產品策劃、產品定位、風險分析到投資估算與分析的全過程工作。其中，成本控制人員主要對城市的市場狀況和經濟形勢、建築安裝工程造價狀況、政府費稅情況、貸款利率等做出充分的了解、分析和判斷。
2.進行詳細的成本分析
(1)土地開發成本
土地成本支出約占項目總支出的20-30％，因此對土地的確定應充分考慮開發風險和升值空間，其成本的確定應包含：
①土地出讓金
土地出讓金可參考政府近期出讓的類似地塊，並結合其位置及周邊狀況、建築容積率等進行修正估算。
②土地徵用費、城市配套費、拆遷安置補償費
土地徵用費、城市配套費均有具體規定。開發企業在與政府協商時應充分利用政策優勢，針對性地對項目所涉及的各項市政大配套進行實際調研，對管線的增容、道路的拓寬、公建的配套作充分估計。拆遷安置補償費一般採用貨幣補償,其費用可參照近期類似項目。
(2)前期工程費用估算
前期開發費一般占項目總支出的3％左右，但因各地實際收費差異也有很大差別。「三通一平「"和臨時設施費應根據實際估算，並結合實際狀況充分發揮臨時設施對項目建設的相對永久性，從而相對降低開發成本。
前期工程費用的其它費用較為繁多，規定費率與實際收費有差異，開發商應注意同相關部門協調。同時，隨著政府職能的轉變，許多規費由硬性指標轉變為市場調控，開發商應確保其既符合政府政策要求，又滿足項目開發利益。
(3)建築安裝工程造價成本
建築安裝工程造價一般占項目總支出的45-55％，因地域差異比例數也不盡相同。其成本分析應首先分析當前區域經濟形勢，掌握建築市場中施工企業總體狀況。調研近期類似項目造價指標，了解市場人工、材料變動情況，對影響造價的主要因素進行分析修正，合理科學地確定項目的建安成本指標。並對初步設計方案的開發成本進行分析優化，共同確定產品定位。
(4)社區管網、配套設施、小區智能化費
社區管網費用對於一些中檔樓盤社區一般為項目總支出的6％左右。在決策階段，成本控制的重點應是對市政大配套的一次網站的供應能力及區內網站的設置進行了解、分析，做好估算。
區內配套應堅持在不影響產品品質定位及差異化的前提下，盡量做到精簡配套，同時考慮配套項目的可經營管理性，為項目後期的物業經營運作打好基礎；配套也包括社區規劃配套，應考慮其適應性。
小區智能化的定位應堅持"寧精勿多、滿足基本所需"的原則，繁瑣的智能化系統的維護和運行費用將給物業經營管理增加難度，而且技術折舊非常快。
(5)園林環境工程費
園林環境一般為項目總支出的3-5％，其成本應同項目的定位相關聯，也與項目所處的地域環境有關。
(6)投資決策階段的費稅分析
管理費：根據城市地域特點一般確定為銷售收入2-3％。
銷售費用：一般確定在銷售收入的2-3％，銷售費用的控制應注意選擇好適當的廣告媒體，處理好售樓處、樣板房的設置方法及定位。
財務費用：投資決策階段應對財務費用做好充分估計，正確運用資本的杠桿，以最少的財務費用滿足項目資金鏈的連續性。資金的使用成本將對開發商最終利潤產生較大影響。
稅金：在決策階段，開發商應根據政府有關規定估算，並爭取獲得政府支持，減免部分稅費。在二線城市，稅費的減免對於異地開發商來說是至關重要的。
(7)不可預見費及風險分析
根據項目的復雜程度，不可預見費及風險一般為除去土地開發費用外的直接成本的3-5％。投資決策階段，項目組應做好項目的土地成本變化、建造成本變化、房屋售價變化、開發周期、容積率、貸款利率、政策變化等方面的風險分析，基本保證風險成本小於項目凈利潤的5-8％。
二、設計階段
設計階段的成本控制是工程造價控制的重要階段，其對工程造價的影響在75％以上。在此階段，成本控制人員通過恰當地與開發商的建築師、設計院的設計師密切配合，可取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：
1.根據項目定位確定合理的容積率
項目容積率的大小將直接關繫到項目的銷售收入和建造成本。盡可能確定一個基本控制區間，充分利用好土地資源，並結合項目地形特點建造環境景觀，提高土地利用率。
2.做好設計方案的評審，加強設計方案優化
成本控制人員應對設計方案的結構體系、基礎造型、平面布置進行成本分析，向建築師提出建議，使設計方案不斷優化。同時，對設計方案的計算過程進行評審，杜絕人為因素的保守擴大，尤其在設計系數的取值上。
3.實行限額施工圖設計，明確獎懲辦法
對設計單位施工圖限額設計指標有：
(1)每平方米鋼筋含量指標；
(2)每平方米砼含量指標；
(3)單位施工圖預算指標；
(4)設計變更費用限額指標。
4.加強設計質量檢查監督，減少設計變更費用
對設計單位的管理工作具有較強的專業性，如果開發商本身人力資源不足，可整合社會資源，增強事前控制的力度。與設計單位簽訂的合同，應明確規定因設計質量不足所造成變更的制約措施。給設計階段必要的時間，也是減少或杜絕"三邊工程"的必要條件。
三、招投標與合同洽商階段
項目招投標與合同的洽商確定是項目成本控制管理工作中的重要環節，很多相關法律文本均在此階段完成，許多隱患和難點也是在此階段留下的，這個階段的工作質量將直接影響項目運作期間的成本管理和結算工作。因此，成本管理人員在此階段，應根據項目總體進度計劃使工程招投標清晰、有條理，使工程合同符合項目要求。
1.做好招投標工作的幾個主要措施
根據項目整體施工計劃制訂詳盡的招投標計劃，通過市場調查分析，建立和完善區域性的施工單位、建築材料、政策法規等信息庫，為招投標儲備信息資源。制訂招標計劃的同時，應明確招標原則，界定承包方式、范圍、支付款辦法及甲供材料的范圍、方式、分包項目等主要合同洽商條款。
招標階段控製造價的主要方法有：
(1)單位工程方面：以採用總承包方式為主，部分項目分包。單位工程實行平方米造價包干或總價包干方式，對於有規模效益的分項工程，如門、窗、樓梯欄桿等採用分包，同樣實行單方造價包干。
(2)甲供材料方面：對於涉及工程品質的材料（如外牆漆、裝飾材料等），宜採用統一甲方供料，一些大宗主要機電設備也應甲方自行采購。在資金允許的條件下，因季節因素價格變動較大的某些材料（如水泥、鋼材等），也可充分發揮開發商的規模效益進行甲供。甲供材料價格也應通過競標定價，公司必須確保比承包商有價格優勢，避免損傷承包商的積極性。
(3)區內配套及園林景觀工程方面：宜採用清單報價形式招標，同時招標時應對主材的規格、品質予以明確。
(4)智能化工程方面：宜採用清單報價方式招標，合同價款應採用可調價款的方式。招標時應約定主要材料價格的調整幅度差值，結算時，超過此差值，其價格將進行調整（因為電子產品更新換代快，價格降幅大，智能化系統由施工到投入正常使用時間跨度大）。
(5)土石方工程方面：區內的土石方平衡工程也是成本控制的重點，在招標時宜選擇專業公司進行施工，專業公司之間可採用單方報價的競爭方式進行投標、競標。
招投標工作環節多，有力的監控將避免決策失誤、成本失控。一方面，加強對投標單位的資格審查。詳細審查其單位的信譽、經濟狀況、操作能力，避免"魚目混珠"擾亂投標環境，給招標帶來難度，甚至做出錯誤的判斷。另一方面，加強對標底的審核。標底的計算過程具有專業性、復雜性、人為因素較多的特點。企業應建立復核機制，避免標底偏差所產生的成本提高或投標單位盲目低價中標給工程管理及結算工作帶來困難。
2.合同管理體系中的成本控制
(1)合同的嚴密性
除正常應明確的合同條款外，還應對設計變更、現場簽證的計價方法、特殊工藝的計價方法、違約處理方法及可能遇到的風險處理方法等進行明確，以便避免結算時產生分歧和矛盾。
(2)合同的可操作性
合同的可操作性主要體現在發、承包方能夠實際執行。避免承包方為取得工程盲目承諾不可能實現的條款，從而影響工程進度以及項目的各項計劃的實施。
四、施工階段的成本控制
施工單位與開發商的管理理念及方法往往存在差異，要想建造出優質的樓盤，公司須在一些關鍵管理環節上建立嚴密而切實可行的管理措施，體現在成本管理上主要有以下三個方面應予以加強：
1.加強設計變更、現場簽證的監督和管理
施工階段的設計變更和現場簽證是不可避免的，但應處於一個嚴密的管理控制體系之中。設計變更及簽證管理控制體系應明確：操作流程、流程環節中的責任人、責任人的管理許可權、流程環節的確認時限、否決及責任追究制度等。同時，讓施工單位明晰該操作體系，以便於協作配合，提高工作效率，為結算打好基礎。
2.加強設備和材料的品質與價格管理
完善的設備、材料管理體系是打造精品工程的必要條件，通常操作方式有：
(1)自行采購
自行采購既能起到成本控製作用，又避免雙方結算時產生分歧。如大型機電設備（電梯、空調等）、外立面裝飾材料（外牆漆、飾面磚等）等一些對項目品質影響較直接，同時價格較高又易發揮規模采購優勢的材料要自行集中采購。園林景觀工程所用的部分材料，也可通過競標自行采購。
(2)總承包單位采購
開發商對一些建築常用的地材、通用材在限定品質、性能的前提下，可讓承包單位采購，這樣可發揮承包商比開發商更熟悉市場的優勢，從而調動其積極性。
(3)甲方限價承包單位采購
一些沒有一次性包死的工程，主要材料價格可通過發、承包方共同議定一個價格確認程序來確認價格，結算時按限定價格結算，限價時應明確價格時限及范圍。
上述材料采購的三種方式都應在樣板、樣品認證制度、進場驗收確認制度監控下才能投入使用。
3.加強資金計劃執行的監控
(1)資金計劃是建立在項目的各項合同已確定且總體施工進度計劃已確認合理的基礎上，這就要求成本控制人員與工程管理人員在前期相互協調，扎實地做好基礎工作。
(2)施工階段的工程款支付是以資金計劃為基礎的，它應同施工進度計劃相協調，在這樣一個總框架下監控項目，可使工程管理更加清晰。當月實際發生額的增減超過資金計劃一定比例時，成本控制人員和工程管理人員應及時分析、闡明原因，嚴重時，提出成本預警和工程進度預警。
(3)資金計劃與成本的動態控制相結合，可使公司更好的掌控項目的運行，使企業的銷售收入與工程支出處於良性循環。
五、結算階段的成本控制
結算工作的突出特點是："大量性、集中性、復雜性"。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立以下機制：
1.會議確認制
結算原則採用會議確認制。通過結算會議確定結算方法、人選、結算期限、除正常結算項目之外所發生的特殊問題以及合同沒有約定或雙方分歧較大的項目。
2.二次復核、審計制
建立切實可行的二次復核、審計機制，使結算工作處於受監控狀態。一方面，加強內部制約；另一方面，減少工作失誤。具體操作人員應聘請經驗豐富的造價人員也可委託中介機構。
3.獎懲制度
結算完畢後，對照成本目標進行分析、整理，並分別就設計單位的設計質量（含本企業設計管理部門）、監理單位的現場簽證（含本企業工程部）的管理情況，進行成本控制的程度分析，視具體情況給予獎罰。
總之，房地產開發的成本控制應貫穿於項目開發的全過程，其控制的重點在於前期的決策、設計階段的預控、招投標與合同洽商中的精確布控以及施工與結算階段的嚴控。尤其在二線城市開發項目的利潤還不是很高的情況下，更應以嚴謹務實的態度做好每一個環節，這樣才能使公司贏得最大的利潤。
D. 項目成本是由哪些費用構成的如何進行項目成本控制
（一）加強成本控制的市場觀念明確成本控制的范疇
1.轉變思想觀念，加強企業成本管理
企業成本管理要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容和著力點應該是成本發生的源流。成本發生源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點。成本發生的基礎條件是企業可資利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標准、勞動者的素質和技能、產品的技術標准、企業的組織結構、職能分工、管理制度，以及企業文化、外部協作關系等，這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件，改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉。成本的源流管理思想也就是成本避免的思想，它是成本管理的高級形式，其基本思想是立足於預防，即早期避免成本的發生。企業成本的發生與其技術復雜性有關，在成本實際發生之前，大部分成本便已被鎖定，一旦設計方案確定，很難再改變成本發生的數額。對於多數產品而言，65%的成本在設計階段已經確定了，20%的成本在產品生產過程中形成，另外15%的成本才是生產管理所能控制的。生產過程只是成本發生的結果，而不是成本發生的根源。企業的規模、生產布局、選用設備、生產工藝流程、技術方案，甚至企業的選址等技術問題才是成本發生的根源所在。因此，從戰略成本管理的角度而言，成本管理的重心應轉向企業設計和產品設計階段。
增強成本觀念，提高全員成本管理意識
在企業成本管理中，人起決定性的作用，對其加以重視，可更有效地降低成本、提高效益，對於改善企業成本管理工作具有積極的現實意義。要提高全員成本管理意識，首先，將成本控制意識作為企業文化的一部分，消除認為成本無法再降低的錯誤思想，對企業全體員工進行培訓教育，要求企業各級管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的，每個人都能夠對成本管理和控制有足夠的重視。其次，在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，積極運用心理學、社會學、社會心理學和組織行為學的研究成果，努力在職工行為規范中引入種內在約束與激勵機制。按照西方心理學家馬斯洛提出的人類基本需求的五個層次，引入內在約束與激勵機制，就是注重人的最高層次需求，即自我發展、自我實現的需求。這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。改變企業常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現自主管理，這既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
借鑒國內外經驗，選擇先進的成本管理方法
我國企業在長期實踐中積累了許多行之有效的成本會計經驗，產生了許多成本管理方法，如編製成本計劃階段的項目測演算法、成本指標歸口分級管理、班組經濟核算、邯鋼「模擬市場核算，實行成本否決」的目標成本管理以及濰坊亞星集團有限公司實行的「購銷比價管理」，把企業管理成本的重點從以內部生產為中心，延伸到對供、產、銷全過程的控制。對此，企業應結合自身的具體情況認真研究，有些方法可以直接引進，有些方法應加以改革和完善，有些方法只能在少數具備條件的企業採用，或局部吸收其方法。
採用各項措施，保證成本信息有效
現代科學技術的發展，為企業成本管理信息的處理提供了現代化的工具。電子計算機技術、現代通訊技術和數據處理技術的進一步發展，又推動著計算機信息處理系統的發展。將計算機技術應用於企業成本管理，可大大提高企業現代化管理的進程。LOTUS、EXCEL等電子表格軟體有強大的表格處理、資料庫管理與統計圖表處理功能，是辦公自動化的常用軟體。它們不用編程，靈活方便，使用成本低、效率高，利用這些軟體可以方便快捷地輔助管理人員對成本進行預測、決策，並可對控制過程實施監控分析，收到良好的效果。
任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展和環境的變化而不斷變化。所以，要以發展的觀念去研究成本管理方式，不斷創新成本管理方式，以適應形勢發展的需要。隨著電子計算機的廣泛應用和多媒體信息的共享，企業成本管理將在實踐中得到廣泛的應用，這無疑會給現代企業注入新的活力。
E. 如何有效的控製成本，在會計學里，費用的比率要要控制在多少才合理
首先，控製成本是一個大的概念，不能簡單理解成某一項的百分比。
其次，所謂有效控制，我個人的理解是，應該站在企業整個業務流程上去控製成本和費用，或者應該站在價值鏈的角度去控制。而不應該機械的認為在會計學里，單項成本或費用的比率是多少。
再次，隨著經濟環境的變化，以前所謂的經驗比率很可能誤導現在的實際情況。比如：以前國家對環保的重視不夠，很多企業對資源稅對環保的處罰認識不足。現在國家環保政策非常嚴厲，如果按以前的經驗去計提費用會給企業帶來巨大的風險。
最後，書本上的會計學是通用的規范，但行業會計需要很多的工作經驗和合理的個人判斷。只有不斷積累工作經驗，不斷學習新的政策和法規，才能更好更合理的去判斷一件事情。只有把基礎工作做扎實了，才能知道一個行業，一個企業成本和費用的控制點在哪裡。
僅供參考。
F. 成本控制包括對哪幾方面費用進行控制的最新相關信息
天津大學
全國排名20位的高校 國家承認學歷 網路教育 最快 2.5年畢業
高升專
計算機網路技術、機械製造與自動化、電氣自動化技術、工商企業管理
物流管理、財務管理、會計、旅遊管理、應用英語、法律事務、市場營銷、人力資源管理、房地產經營與估價、工程造價、建築工程技術 學費9600
專升本
計算機科學與技術、信息管理與信息系統、機械設計製造及其自動化、工商管理、財務管理、物流工程、土木工程、工程造價、法學、公共事業管理、人力資源管理、電氣工程及其自動化、金融學 學費12800
G. 企業如何進行成本控制管理
【牛津管理評論-訊】聽說去年最火的培訓課程就是成本管理，而且三天收費高達一萬多元，聽課學員一場多達幾百人，聽眾不是總裁，就是高管。湖北有一家今年倒閉的企業去年派出了三十多名高管參加了這位專家的培訓。他們總計支出培訓費和人工差旅費六十萬元。這位專家可真是成本管理高手，推廣人員也真算得上營銷高手。這樣高端的課程，居然從一家企業忽悠了三十多人參加，相信一定賺得盆滿缽滿了吧?不然，為什麼金融危機之後，專家就銷聲匿跡了呢? 把專家請到企業來講三天至多也不過五萬、八萬而已。用得著興師動眾、浩浩盪盪，傾巢出動嗎?三十多人從武漢分期分批遠赴上海聽課，聽課成本之外，來來往往五天時間，又要花費多少成本啊?哦，聽說他們是做航空運輸的，可能乘飛機不花錢吧!但無論如何，這個培訓主管的成本意識是太低能了點。無計劃培訓，不計培訓效果，一擲千金，這樣沒有成本概念和開支不加控制的企業不倒閉，那才叫奇跡! 無獨有偶，去年七月，我在一個晚宴上碰到一個知名民企的老闆，他也是聽過成本大師講座的人。他談起大師的講課仍然意猶未勁激動不已。當場許諾也給在座的總經理和人力資源總監安排去上海學習，我的朋友阻止了他。他剛從武漢那家公司過來，他專門找三十多名高管就學習收獲現場答問。結果大家除了幾個激動人心的故事記憶猶新以外，實在沒有學到一點可以在企業落地生根的技術和方法。據說武功的名稱倒是記住不少。 有趣的是，第二天，人力資源總監將他老闆聽課的大綱給了我。哎呀，乖乖，還天龍八部呢!葵花寶典」、「九陰真經」也赫然在目!仔細一讀，的確不同凡響，全世界的管理和方法名稱都在上面。三天時間煉就成本管理的絕世武功，手起刀落，砍掉成本，企業無本萬利，誰不想擁有?難怪聽課者趨之若鶩!金融危機就快來了，先知先覺者們提前做好了禦寒准備有絕世武功者，天寒地凍也凍不死。多麼蠱惑人心的課程!不知是畿語，還是巧合，下半年，經濟危機就席捲而來，不少企業真的砍掉了成本，他們不再有任何支出死掉的企業是勿需支出的。 我還是那句老話：管理從來沒有錦囊妙計!特別是企業成本管理更無捷徑可走，必須從一點一滴的小事做起。張國祥老師的成本控制觀如下： 一、 成本控制從年度計劃開始 我到任何一家企業都要了解一下成本控制即預算情況，得到的答復都是沒有預算。沒有預算的企業能控制好成本也只能是巧合。其實沒有預算的企業是不存在的，只不過是粗算，還是細算的區別而已。每個企業都要制訂全年計劃，全年計劃就是總預算。總預算準確與否關鍵就在各下屬單位和部門認真不認真。年度計劃的制訂路徑可能各不相同，但基本原則還是一樣的。那就是年度計劃既是企業戰略目標的分解，也是上年實際完成任務的提高，再加上對今年企業內外環境變化及其發展趨勢的預測綜合得出。 預算一定要全員參與，絕不能少數人憑空捏造、想當然得出。預算如果廣泛徵求了員工意見，形成年度計劃之後，又能分解到人頭，那樣執行起來就容易實現。「千斤重擔人人挑，人人身上有指標」，只有年初落實到人，年終才能落到實處。 成本控制從年初制訂計劃開始，既包括經營指標，也涵蓋費用開支預算，如培訓預算、招聘預算、接待預算等等。 二、 無計劃開支必須專項審批 不少企業制訂年度計劃只有幾條經營指標，高度濃縮，惜墨如金，不像講話稿洋洋灑灑、長篇大論。一到經營現實，各種請示報告紛至沓來：要錢、要錢，多數請示是要錢。企業錢多還好，做老總或老闆大筆一揮，給錢就行。遇到經濟危機、或者是資金短缺，那還不愁煞老闆?導致這種局面的根源還在老闆本人，為什麼不在年初就做好詳細預算呢? 原來，年度計劃只有經營指標，只有賺錢目標而沒有投入指標。企業管理最根本的目的就是投入最攜、回報最大化。沒有投入，企業怎麼運轉?沒有成本，那不人人可以當老闆?或者真的可以砍掉成本?天方夜譚!如果企業沒有在年初制訂各種費用預算，事到臨頭又必須開支時必須履行審批手續，不允許先斬後奏。其實就是補做一次預算。 三、 成本控制關乎企業戰略、關注細節 成本控制關乎企業戰略。有沒有這種認識是區分成本意識強弱的試金石。也是成本控制能否取得成效的關鍵。在企業管理中有許多本末倒置的現象，其中最突出的要數成本控制。我發現好多企業在報銷問題上控制嚴格，嚴格到了無以復加的地步!從來只有員工少報銷、沒有企業多付錢的情形出現。老闆暗自得意：我找了一個多麼好的管家!有人就因為報銷不公憤而辭職，三天後砍傷了財務總監的胳膊。可惜砍掉的不是成本，老闆還要為此支付高額的醫葯費和賠償費。 成本控制需要全員參與，參與時盯住細節、盯住瑣碎的小事。不浪費一張紙、不浪費一滴油，隨手關掉燈、電、水的開關，隨時提醒使用可以利用的舊物，隨時提出減少支出增加回報的建議……人人杜絕浪費，日積月累就是一筆可觀的收益。 成本控制要有戰略眼光，要永遠考慮回報最大化。投入增加一倍，回報增加雙倍甚至十倍百倍，哪一種投入更合算，懂得加減乘除的人都能判斷。在市場空間巨大的前提下，擴大規模無疑是最好的成本控制，規模越大成本越低。誰都知道規模采購是降低成本最有效的方法。做管理的人，永遠不要盯住員工花了多少錢，而是要盯住他賺了多少錢。通常情況下，投入與產出是成比例的。 四、 沒有時間控制，成本控制終將失敗。 同樣，無論我們的績效考核方法多麼先進，沒有時間成本的考核和控制，再多的投入都會付之東流。
H. 部門成本控制點在哪些方面，預算成本控制多少
按成本形成過程劃分1、產品投產前的控制2、製造過程中的控制3、流通過程中的控制按成本費用的構成劃分1、原材料成本控制2、工資費用控制3、製造費用控制4、企業管理費控制
I. 一個東西成本十元 成本控制在40%內 該定價多少
10÷40%=25
定價25元或以上
J. 關於成本控制的計算
計劃直接人工=20*500=10000
實際直接人工=22*480=10560
實際用量的影響=20*（480-500）=-400
實際價格的影響=(22-20)*480=960
總影響=10560-10000=960-400=560
計劃直接材料=85*1400=119000
實際直接材料=80*1420=113600
實際用量的影響=85*（1420-1400）=1700
實際價格的影響=（80-85）*1420=-7100
總影響=113600-119000=1700-7100=-5400
計劃管理費用=50*120=6000
實際管理費用=60*150=9000
實際用量的影響=50*（150-120）=1500
實際價格的影響=（60-50）*150=1500
總影響=9000-6000=1500+1500=3000
總體上，直接人工、管理費用超支了560元和3000元，直接材料出現節約5400元。其中，直接人工實際價格、直接材料實際用量、管理費用實際用量、管理費用實際價格的上升導致成本分別上升960元、1700元、1500元、1500元，需要對直接人工實際價格、直接材料實際用量、管理費用實際用量、管理費用實際價格進行控制從而控制總成本。