⑴ 廉價航空公司的經營之道
低成本航空公司的報道屢見關於，亞洲航空擴張布局中國航空網路、歐洲低成本航空2009年周轉量創新高等新聞引發了業內對低成本航空公司的再度關注，探討中國是否應該大力發展低成本航空公司的討論又日漸升溫。作為中國第一家以低成本航空模式運營的春秋航空可謂在夾縫中生存，在2008年全球金融危機的大背景下，民航運輸業儼然是受影響最大的行業，全球知名大型航空公司紛紛走上了聯合重組、破產保護、裁員等自保之路，中國民航也不例外，特別是實力相對薄弱的民營航空遇到了空前困局，東星航空的破產、鷹聯航空的易主、東北航空的窘境等等事實都讓我們感受到民營航空運營的舉步維艱。它們的機隊規模小、運營資本少、航線時刻差等原因使其比三大國有航空公司的日子要難過得多，更不能比的是三大航還有國資委的注資來為它們雪中送炭。民營航空是在中國經濟體制環境下的弱者，沒有民航航空這只「鯰魚」攪動的中國航空市場，最終只能重蹈改革開放前國家超級承運人的覆轍，那時廣大消費者將不得不用高價去購買低水平的航空服務。
「低成本航空過日子也不容易」，下面讓我們以春秋航空公司為例，讓大家深入了解一下中國低成本航空公司的經營之道。
春秋航空有限公司由上海春秋國際旅行社有限公司和上海春秋包機旅行社有限公司在2005年5月29日共同出資組建，注冊資金是人民幣8千萬元，其基地設在在上海虹橋機場。截至2010年3月6日，春秋航空公司共有15架空客320客機投入運營，預計2013年2月還將到達2架。春秋航空公司成立時的目標就定位於打造中國成功的本土化低成本航空公司，讓普通消費者能享受到安全、低價的航空服務，其1元票的營銷策略旨在向公眾釋放「低價」概念，向消費者明晰其推廣廉價航空機票的形象。誠然，任何一個公司的終極目標都是盈利，給消費者提供廉價機票的前提是運用科學管理，在保障正常安全運營的條件下盡量降低運營成本，並通過壓低單座公里利潤率提高座位利用率來獲得盈利空間。春秋航空公司的運營模式遵循著如下3個特點：
1、低成本航空運營模式的理論支持與實踐借鑒
春秋航空是以「安全、低價、便捷、優質」為目標的低成本航空公司。其理論支持為美國哈佛大學的波特教授曾提出企業三大經營戰略：成本領先戰略、差異戰略、縫隙戰略。與大型國有航空不同，春秋航空公司另闢蹊徑，在理論上探索並選擇了國有航空公司不曾涉足的低成本模式。縱觀全球，在美洲、歐洲、亞洲的許多國家都建立了低成本航空公司，如：美國的西南航空（Southwest Airline）、英國的瑞安航空（Ryan Air）、馬來西亞的亞航（AirAsia）都是低成本航空成功運營的典範。
美國西南航空公司為低成本航空公司運營模式的締造者，也是全球規模最大、運營最成功的客運航空公司之一。該公司籌備於1967年，1971年實現首航，美西南擁有美國國內航線25%左右的市場份額，在500公里以下的航線上，更是占據了65%左右的份額。中短程航線、低票價、高密度班次、點對點是其主要運作方式，美西南同時成為美國唯一五次獲得名為「Triple Crown」（包括航空飛行安全飛機正點率旅客投訴三項服務內容評價）的航空公司。
2、低成本航空盈利的保證：「雙高」和「雙低」
「雙高」即保持85%以上的高客座率和11、12小時高飛機日利用率。低成本航空公司因為實施低價營銷策略指使飛機每小時的收入低於普通航空公司，為了彌補缺口需依靠提升飛機日利用率。在春秋航空公司運營的前3個月，執行436個航班，輸送旅客74552個次，平均客座率95%，超過運行前制定的85%。而當時國有航空公司的平均客座率一般在65%。在保證安全的基礎上，將飛機的日飛行小時保持在11至12小時，而傳統航空公司的日飛行小時只有9小時左右。
「雙低」即低銷售費用、低管理費用。春秋航空公司大幅度優化營銷體系，發揮春秋國旅國內32家子公司，境外7家分社，近3000家網路代理的銷售體系的優勢，同時大力發展網上直銷等航空業務模式。其自身銷售系統銷售70%，另外30%通過英特網電子機票和call center呼叫中心銷售。這點與世界上的低成本航空公司相同，都基於自有網路銷售模式。春秋航空老總王正華曾經說過 「老大哥公司在這一塊的成本，差不多佔總成本的8%～10%，而春秋差不多隻佔1.5%，每年節省1億元左右的開支。」
為了降低管理費用，春秋航空一直都在培養擁有核心技術開發力量的IT技術團隊，為春秋集團包括春秋國旅、春秋航空公司開發自身的網路系統，節省了龐大的系統采購費用。IT技術團隊為春秋航空開發了離港系統、自主值機系統、電子客票系統、FOC（運行控制系統）、MS、資產管理系統等運營及管理系統。這樣使得春秋航空的銷售、運營、保障各環節不用進入中航信，為春秋航空每年節省1億元人民幣。傳統航空公司的人機比例在100：1以上，如原中國東方航空公司的人機比甚至是163：1。春秋航空公司整合管理資源，提高生產率，把人機比控制在90：1，減少40%的人員費用，把管理成本控制在2%左右，傳統航空公司的管理費用平均占總成本的4%左右。
3、低成本航空的成本控制：「雙單」和「雙控」
「雙單」即單一機型、單級艙位。春秋航空公司只使用空客320單一機型，有利於減少航材備件、降低維修成本、人員培訓特別是飛行員的培訓費用，以及有利於空乘人員對設備的熟悉。機艙布局也只有單一的經濟艙，沒有公務艙和頭等艙，共180個經濟艙位。在同等座距中有利於增加飛機座位數量，旅客隨身攜帶行李由普遍的20KG減為15KG，將行李減下的重量讓位於客運，在保證安全飛行的前提下增加旅客人數，增加單機運力。
「兩控」即控制可控製成本、控制日常經營管理費用。春秋航空廣泛使用自助值機櫃台，，旅客在網上購好電子機票後，到機場自行將個人身份證號碼和訂票號碼輸入電腦，然後自行選擇座位號，憑著列印出的登機牌。使用自助值機櫃台是不用付費給機場服務費的，而普通值機櫃台是要付費的。一台自助值機櫃台價格為10多萬元，其成本支出要比人工值機低很多，此舉又可節省了值機人員和普通值機櫃台的費用，降低服務成本。春秋航空沒有自己的航材庫，與新加坡航空簽訂合同，如果需要航材，直接從新加坡航空駐上海的航材庫購買，這樣節省了航材儲備的費用並有利於現金流的運轉。
綜上所述，我們了解了中國低成本航空公司是如何竭力壓低成本的，並在能保證自身正常運營和有利可圖的條件下向廣大消費者提供廉價機票，以此增加消費者福利。我們不能指望航空公司是慈善家，通過廉價機票做善事，如果我們要想今後還能購買到低成本航空公司提供的廉價機票，那我們必須明白一定要讓它們在激烈的航空競爭中存活下來這種願望才可能實現，也只有這樣做才可以確保我們消費者福利的長期最大化。誠然，筆者並不是在為低成本航空的過錯推託什麼，它們在事件的處理上缺乏公共關系管理技巧，更應加大宣傳力度讓消費者明確他們在購買廉價機票的同時讓渡出來的要求行程高可靠性的權利。筆者認為：在2013年民營航空紛紛陷入困境的情況下，中國民航運輸市場需要低成本航空這條「鯰魚」，沒有它參與的航空市場只能走向更為壟斷的局面，壟斷市場的最終受害者永遠是消費者本身。懇請大家給中國低成本航空公司多一些諒解，給它們時間以及合理建議促使它們變得更好，為社會發展做出應有貢獻。
⑵ 西南航空公司的戰略性人力資源管理體系的核心構成要素有哪些
摘要 第一，採取以價值觀和態度為基礎的人員招募、甄選策略。
⑶ 西南航空公司的企業文化是什麼
不知道你說的是中國的西南航空公司還是美國的西南航空公司？
中國的西南航空公司已經和中國國際航空公司合並了。
美國西南航空(Southwest Airlines)是一家總部設在得克薩斯州達拉斯的航空公司。一般稱為美國西南航空公司，以避免混淆。
他的企業文化是西南航空公司是以低成本戰略贏得了在美國航空業日漸衰退的大環境下的大勝利。可以說，西南航空公司為自己鎖定的戰略明智地躲避了與美國各大航空公司的正面交鋒，而另闢蹊徑去佔領別人不屑去爭取但是卻是潛力巨大的低價市場。西南航空採用明確的市場定位，即公司只開設短途的點對點的航線。時間短，班次密集。這樣高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行與美國各大城市的上班族。
⑷ 西南航空公司的戰略和人力資源戰略之間是如何匹配的
摘要 您好，西南航空之所以能在固定成本極高的行業中成功地實施不平凡的低成本競爭策略，在激烈的市場競爭中始終保持領先的競爭地位，並能有今日卓越的業績表現，除了它具有健全的規章制度和高效的管理團隊外，在很大程度上得益於公司組織文化建設所帶來的員工凝聚力和親和力，並通過營造出可以激發每位員工潛能的工作環境，進而達到公司的經營目標。因此，西南航空與眾不同的是傳遞在組織系統中的價值觀、人文和團隊精神，而西南航空的創始人克利赫其精力充沛、身體力行、善於激勵、性格詼諧、思維敏捷的個性給西南航空打上了這位創始人的深刻烙印。而且其人力資源與企業文化戰略和西南航空的戰略保持著高度的一致，並對其贏利模式起著重要的支持作用。
⑸ 西南航空的低成本戰略的風險有哪些
1、技術的迅速變化可能會使過去用於擴大市場規模的投資和多年積累的經驗化為烏有。
2、競爭對手在差異化戰略方面的出色表現，會削弱本企業低成本形成的競爭優勢。
3、由於企業將注意力放在成本上，從而無暇顧及市場需求的變化。當這種變化到來時，可能會導致大量產品積壓，給企業帶來災難性後果。
⑹ 第五版管理會計學的課後案例題答案
1．企業的戰略應如何確定？其選擇是否應成為企業管理決策的基點？
答：（1）企業戰略的確定要分析企業內部環境，但更應重視外部環境和資源的研究，尤其是競爭對手相關情況的研究，重點分析本企業、顧客和競爭對手所形成的「戰略三角」，同時考慮本企業所處的生命周期，形成企業獨特的、競爭對手無法模仿的核心競爭力。1968年，克萊爾和同伴在美國得克薩斯州成立西南航空公司，他們僅有56萬美元，經營達拉斯、休斯敦和聖安東尼奧的短程航運業務。要在美國強手如林、競爭殘酷的航空界生存和發展，難比登天。況且，西南航空公司剛剛進入市場，不僅缺乏既定的銷售渠道，利潤和現金流入均較低，而且現金需求量大且不穩定，市場份額較低，財務環境生疏，財務風險較高，資金籌集困難。西南航空公司在分析企業內部環境和本企業所處的生命周期後，採取了低成本戰略。
（2）企業的戰略應成為企業管理決策的基點。企業管理決策應根據企業戰略進行，凡有利於企業戰略實施的就採納；不利於企業戰略實施的就否決。2．在本例中，戰略與戰術是如何協調的？不同戰略下戰術安排是否具有相同的特點？
答：（1）在本例中，西南航空通過控制實現戰略和戰術的協調，保證計劃得以順利實行。不同的戰略具有不同的特點，必須針對戰略的具體特點，選擇控制對象，制定控制標准，選擇適宜的衡量方式。西南航空實施低成本戰略，控制也是以成本為對象實施的。西南航空的戰略是事業層戰略。西南航空面對強大的競爭對手，通過認真分析競爭對手，確定了低成本戰略———通過加強內部成本控制，保持成本在行業領先的戰略。戰略的實施就是以成本控制為關鍵點展開的。因此，西南航空在戰術上選擇標准機型，降低燃料成本；降低航班輪轉時間，增加航班次數，增加營業額，相對降低成本；縮短航程，減少服務項目，降低人力成本；激勵員工，增加勞動熱情，相對減少人力成本。總之，戰略是站在全球高度，從戰略角度尋求企業整體競爭優勢，致力於「知彼」，而戰術則注重企業內部管理，致力於「知己」；一個是戰略，一個是戰術，兩者相輔相成，缺一不可，共同服務於企業管理，進一步促進西南航空的成功。
（2）不同戰略下戰術安排具有不同的特點。例如，新興企業與成長期企業的財務戰略不同，導致戰術不同。新興企業財務戰略定位為求得企業生存，新興企業應採取穩健型財務戰略。因此，在資金籌集上，由於新興企業經營不穩定，且財務制度不健全，使其不得不較多地使用權益資本，依靠投資者的追加投入、新投資者加入，或企業利潤留存等方式增加可供使用的資金；新興企業也可以合理使用風險資本，通過改變企業的產品或服務方向，選擇有利的盈利方式吸引風險投資者投資，合理使用風險資本；或者通過投資於政策支持的行業或區域，爭取使用政策性資金滿足發展初期較大的資金需求。這一時期籌資戰略的決策依據是資金的可獲得性。成長企業規模的快速擴張要求其採用擴張型財務戰略，以企業資產規模的迅速擴張為目的，一方面留存大量利潤，另一方面積極利用外部資金，滿足企業急速擴張的需要。因此，在資金籌集上，這一時期籌資戰略的決策依據主要是資金成本的高低。成長企業財務制度和內部控制制度日漸健全，自有資本不斷擴充，盈利能力不斷提高，企業負債能力相應提高，成長企業應更多地使用負債資金，獲得財務杠桿效應；還可以適當使用可轉換公司債券等混合權益證券，加大財務靈活性、擴大資金籌集渠道。另外，由於企業規模不斷擴大，企業信用度提高，
成長企業還可以充分利用商業信用，通過賒購等方式籌集資金，緩解資金壓力，擴大資金來源。
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