化工設計過程中如何降低成本

A. 化工企業如何降低采購成本

化工企業屬於典型的流程製造行業，采購業務即包含傳統生產企業的采購業務，又有自身的管理特點，對於其采購業務可以分為以下幾種類型：
1） 項目建設的采購
加強從項目預算到項目建設過程的管理，避免預算與決算差額過大。
2） 大型設備的采購
大型設備主要是指專用設備等固定資產的采購。
此類采購一般單位價值高、設備定製、采購周期長等特點，對於此類設備的采購管控主要應加強對采購合同的執行進行動態監控，按合同的執行階段進行驗收，特別要加強對預付款、按除階段付款及質保金的管理。
3） 備品、備件的采購
備品、備件主要是為保障設備的正常運行，所提供的備用品。
對於此類物料的采購應加強對計劃的用料提報到領料出庫進行管理，提高計劃的准確性及嚴肅性，從而減少庫存佔用。
4） 主、輔材料的采購
此類物料占企業總采購成本的比重大，單位成本相對較高，並且最終結算價格一般以質檢後的結果決定，要加強質檢與采購企業的結合，從而整體上保證質量及采購成本的降低。
5） 低值易耗類采購
此類物料單位價值比較低，並且為企業固定耗用的物料，建議企業設備安全庫存量，以此作為采購計劃的源頭。

B. 如何有效在設計階段控製成本

規劃設計環節的成本控制是實現「事前控制」的關鍵，在該環節進行成本控制可以最大限度的減少事後變動帶來的成本增加，具有「一錘定音」的地位和作用。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只佔建安成本的1.5%-3%，但對工程造價的影響可達75%以上，所以該環節控制要點和控制內容相當復雜。基本原則是：周密規劃設計，科學研究討論，嚴格預算審批。
合理科學的設計，可降低工程造價10%左右。但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經濟，任意提高安全系數或設計標准，而對經濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。設計階段對項目投資的影響是極其重要，特別是擴初設計階段對項目經濟的影響達70%—95%，實際上，當擴初設計批復之後,存在的技術問題、費用問題都很難解決，因此必須重視擴初設計，以避免「先天不足」。以下經驗可供借鑒：
一、推行設計招標，擇優選擇設計單位
積極推行建築方案與經濟方案相結合的設計招標方法，盡量將工程主體及配套的總體規劃、建築設計、景觀設計等放在一起進行招標，採用多家競投，組織有關專家綜合評比定標，這樣既可優選出高水平、善溝通的設計單位，又可促進設計單位在項目整體的空間布局、建築造型、使用功能和景觀環境設計上開拓創新，在降低工程造價上下功夫。
在招標過程中，對設計單位的選擇最好是選擇適合自己項目定位的設計單位及主案設計師。設計院的選擇原則是最優性價比，專業負責人的選擇原則是能力、敬業、團隊意識和成本意識。
二、開展限額設計，有效控製造價
由於當前設計單位普遍經濟觀念和市場觀念淡薄，「重技術、輕經濟」， 設計節點把握度差，常導致趕工期、輕質量、各專業圖紙矛盾多、細部設計缺失等問題出現。加上設計費的取費標准一般按建築面積或投資額計算，不利於設計單位加強成本控制意識，浪費較大。
因此，甲方必須在設計任務書或投資估算上規定設計限額（造價、主材消耗指標，如每平米鋼筋、混凝土用量等），並和設計費掛鉤，同時盡可能實行設計監理制度，建立獎懲考核激勵機制，加強設計階段的成本控制。克服那種只顧畫圖、不顧算帳的傾向，變「畫了算」為「算了畫」。並利用同類建築工程的技術指標和同地區其他樓盤的經驗數據，進行科學分析、比較，優化設計，降低工程造價。
設計限額要求設計人員應熟悉建築工程預算定額及費用定額，熟悉建築材料預算價格，然後按項目投資估算控制初步設計及概算，再用初步設計概算控制施工圖設計及概算。因此，設計公司的各專業技術人員在保證功能及技術指標的前提下，必須制定雙贏策略，合理分解和使用成本限額，融施工圖設計和施工圖預算為一體，把技術和經濟有機結合起來。設計標准一定要與項目的市場定位相適應,不要一味追求高、新、美，不要多餘的功能和多餘的承重力，積極推行合理成本、利潤下的設計價值前期控制。
同時，房地產開發企業的工程造價和成本管理人員應與設計部門積極配合，及時提供可靠的工程基礎資料。比如甲方收集和分析開發項目所在區域的各項控制要素，如區域周邊的市政狀況、市場和產品的定位要求、主力客戶群和戶型配比等。並對項目的定位、產品的購買人群、對規劃設計中的布局及建築風格以及對各種套型的大小及套型比例等要求要明確。
在設計限額下，可以採取一些成本策略：比如在初步設計階段，在滿足規范的要求下，減少非可售部分面積等。施工圖設計階段，通過設計優化，降低部分對產品品質影響不大的材料檔次，如砂加氣砌塊、陽台玻璃欄板、外牆塗料及面磚、空調裝飾板等，但對客戶投訴和關注點較多的電梯、進戶門、外牆門窗、可視對講等，應在保證質量的前提下控制價格，當然要與產品定位和對業主的銷售合同承諾相符合。
三、採用合同措施控製造價
通過合同的約束性來控製成本是一個可行性較高的手段。在設計合同的簽訂中，首先要明確設計單位提供甲方認可的設計進度及付款計劃（付款與設計的進度、質量等掛鉤），並明確延期的賠償責任，甲方按合同對設計的質量與進度進行跟蹤。
同時在簽訂設計合同時，針對目前多數設計單位經濟觀念淡薄，設計變更隨心所欲的現象，應在設計合同經濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度限制條款（如設計變更費超出施工合同價的某一比例（如5%）時，則扣罰一定比例的設計費）。同時在合同中明確要求設計單位提供設計概算及電子版設計圖紙。
為控制設計起點的建安造價，甲方在項目成本估算的基礎上要求設計單位控制好單方造價的上線，避免到全部設計成果完成時才發現與目標成本控制要求相差甚遠的情況發生
四、成本跟蹤審核評估——全員全程成本管理
目前業內的房地產公司在設計階段的成本控制只有成本部門參與，多數沒有達到預期的效果，而且浪費了大量的精力，影響工作效率。成本控制應該是一項全員參與的工作，比如工程、設計、成本、營銷等管理部門要充分協調溝通，制定詳細的設計要求和設計任務書，並對設計單位的設計方案和施工圖、工程項目的結構形式〔明確結構工程師職責〕、裝修標准、材料設備選型、設計的合理性和安全性等進行全面的評估和審核。
五、成本控制的要點
在成本控制中要避免兩種現象：一是不計成本地追求設計效果；二是成本不合理導致品質喪失。以下建議可供參考：
1、通過招標和方案競賽，縮短設計周期和優化設計方案，加強對設計公司的管理與協調；合同管理；項目技術、經濟和政策攻關；做好與設計人員特別是設計項目負責人的溝通；落實獎懲措施；開展設計公司間的交流與競爭。
2、按照批準的設計任務書及投資估算來控制初步設計。
3、通過合同對勘察設計單位明確規定責任。
4、加強設計標准和標准設計的制訂及合理應用，建立管理程序與制度：完善甲方設計標准；堅持設計全過程優化；建立專家會議評審制度；內部各階段圖紙審核制度化。
5、正確理解「設計階段的成本控制」。這里主要談談對設計變更的有效控制，應注意以下經常性發生的成本突破：如地下室磚外牆改為鋼筋砼牆、基礎土方、主體結構設計變更、外立面裝飾提高設計標准、基礎底板增加防水層、地下室砼增加膨脹劑、外牆增厚防水砂漿、增加防水卷材、組院增加圍牆、鐵門欄桿等；以及建設後期為提升項目品質增加的項目導致成本增加，如公共樓梯、電梯間的精裝修、樓體增加木製作構架、景觀增加軟、硬景標准等等。
6、明確結構設計成本控制的管理要點。結構設計成本控制的要點包括：輸入方式、 設計周期的合理取值、設計費的合理取值、設計合同中設計院應承擔的風險、限額設計合同的內容和應用、地產商必須提前向設計院輸入的技術原則及內容、地產公司必須控制的要點等。
7、明確結構設計成本控制的技術關鍵點。明確技術關鍵點主要是處理好質量與成本的關系，比如明確剪力牆布置、數量、長度取值以及厚度取值；異形柱結構中應注意的事項；對勘察報告取值及建議的關注點；各種鋼筋材料對成本影響的對比分析等。
8、設計管理是成本控制的關鍵著力點。前期完整的規劃設計成為成本估算及投資決策的依據，如地形的處理、產品的分布、交通的規劃、流線的設計、停車的考慮、地庫的規模、豎向的設置、景觀的處理、資源的利用等。成本及市場的互動加上多方案比較形成完善的項目SWOT分析，如土地價值分析、管理界面分析、開放空間分析、競爭樓盤分析、主要成本分析、財務分析等。
9、制定策劃、設計、工程、銷售的基準周期。成本管理根據項目的特性、定位制定設計成本目標，並分解列出分項工程清單。建設工程一般有總圖及室外工程、商業及社區配套工程、市政配套工程如變配電、建築主體、地下車庫及人防工程、景觀及綠化工程、會所或售樓處、室內裝飾及樣板房等，注意不要漏項，有些大盤還有市政工程、教育設施。

C. 降低成本的措施有哪些

一、培訓和提高員工的生產和管理技能，增產的同時減少不良品和報廢。

二、裁減臃員，一人可多職。

三、管控采購成本，加強采購監督。

四、物料消耗也要審計和控制。

五、做好安全工作，防火、防盜、防潮、防變質、防損毀。

這幾點是很基本的，一般的管理者都能想到，當然還有很多其它的方面。

(3)化工設計過程中如何降低成本擴展閱讀：

並且隨著商品經濟的不斷發展，成本概念的內涵和外延都處於不斷地變化發展之中。它有以下幾方面的含義：

1.成本屬於商品經濟的價值范疇。即成本是構成商品價值的重要組成部分，是商品生產中生產要素耗費的貨幣表現；

2.成本具有補償的性質。它是為了保證企業再生產而應從銷售收入中得到補償的價值；

3.成本本質上是一種價值犧牲。它作為實現一定的目的而付出資源的價值犧牲,可以是多種資源的價值犧牲，也可以是某些方面的資源價值犧牲；甚至從更廣的含義看，成本是為達到一種目的而放棄另一種目的所犧牲的經濟價值，在經營決策中所用的機會成本就有這種含義。

成本控制

1 目標不同成本控制以完成預定成本限額為目標，而降低成本以成本最小化為目標 項目不同成本控制僅限於有成本限額的項目，而降低成本不受這種限制，涉及企業的全部活動

2 過程不同成本控制是在執行決策過程中努力實現成本限額，而降低成本應包括正確選擇經營方案，涉及制定決策的過程，包括成本預測和決策分析

3 含義不同成本控制是指降低成本支出的絕對額，又稱為絕對成本控制;降低成本還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，又稱為相對成本控制

成本是商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源，其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。 並且隨著商品經濟的不斷發展，成本概念的內涵和外延都處於不斷地變化發展之中。

費用和成本是兩個獨立的概念，但兩者又有一定的關系。

兩者的聯系在於，成本是按一定對象歸集的費用，是對象化了的費用。也就是說，生產成本是針對於一定的成本計算對象(如某產品、某類產品、某批產品、某生產步驟等)對當期發生的費用進行歸集而形成的，期末當期已銷產品的成本結轉計入當期的費用中。

兩者的區別是，費用是資產的耗費，它是針對一定的期間而言的，而與生產哪一種產品無關；成本與一定種類和數量的產品或商品相聯系，而不論發生在哪一個會計期間。

D. 如何優化設計方案合理降低成本的針對性保證措施

如何優化設計方案合理降低成本的針對性保證措施成本優化節約管理
1、制訂成本標准。成本標準是成本控制的准繩，成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法，大致有三種：
（1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。
（2）預演算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。
（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。
在採用上述方法確定成本控制標准時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。
2、監督成本的形成。這就是根據控制標准，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以，成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。
成本日常控制的主要方面有：
（1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監督期量標準的執行。車間材料費的日常控制，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，並會同有關部門和人員提出改進措施。
（2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外，生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。
（3）間接費用的日常控制。車間經費、企業管理費的項目很多，發生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如採用費用開支手冊、企業內費用券（又叫本票、企業內流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督，並提出改進意見。

E. 如何有效的在設計階段控製成本

1. 推行設計招標，擇優選擇設計單位
積極推行建築方案與經濟方案相結合的設計招標方法，盡量將工程主體及配套的總體規劃、建築設計、景觀設計等放在一起進行招標，採用多家競投，組織有關專家綜合評比定標，這樣既可優選出高水平、善溝通的設計單位，又可促進設計單位在項目整體的空間布局、建築造型、使用功能和景觀環境設計上開拓創新，在降低工程造價上下功夫。其中甲方選擇適合自己項目定位的設計單位十分重要，在設計單位的選擇上，最好採用招標的形式，要選擇甲方項目適合的主案設計師，設計費用要合理，宜從了解的設計單位中進行選擇。在設計合同的簽訂中要做到：設計單位要提供甲方認可的設計進度及付款計劃，並明確延期的賠償責任。付款與設計的進度、質量等掛鉤，同時設計人員要與政府審批部門相關人員有充分的溝通。在設計過程中，甲方要經常與設計人員、設計文件審批的政府相關人員進行充分的有效技術交流，避免由於對審批部門意見的不了解而使設計返工。按合同對設計的質量與進度進行跟蹤。甲方確立或依據當地規劃主管部門批準的規劃設計要點和設計任務書，需要收集和分析開發項目所在區域的各項控制要素，如區域周邊的市政狀況、市場和產品的定位要求、主力客戶群和戶型配比等。為控制設計起點的建安造價，甲方在項目成本估算的基礎上要求設計單位控制好單方造價的上線。避免到全部設計成果完成時才發現與目標成本控制要求相差甚遠的情況發生。甲方對項目的定位要清晰、產品的購買人群界定要清楚，對規劃設計中的布局及建築風格、對各種套型的大小及套型比例等要求要明確。設計周期要合理，要留有成果評審與討論修改的時間，避免因盲目趕進度而造成設計質量缺陷。設計標准一定要與項目的市場定位相適應,不要一味追求高、新、美，不要多餘的功能和多餘的承重力，積極推行合理成本、利潤下的設計價值前期控制。我們常說的「用最少的投資，爭取最大的效益」可以理解為以下方面： 1) 保持項目功能不變，降低項目投資； 2) 投資不變，提高項目功能； 3) 投資雖有所增加，但功能提高幅度更大；4) 降低一些次要功能，使成本大幅度降低； 5) 運用新科技、新材料、新技術，既提高功能，又降低項目投資。6)規劃設計和策劃定位的互動使項目的目標更加明確，包括： 對地塊自然條件和社會條件的分析判斷，對限制條件的認識和突破創新的評估，對區位市場和市場發展趨勢的分析判斷，對產品創新和規劃概念引領市場的評估。
2.開展限額設計，有效控製造價
由於當前設計單位普遍經濟觀念和市場觀念淡薄，「重技術、輕經濟」， 設計節點把握度差，趕工期、輕質量、各專業圖紙矛盾多、細部設計缺失。加上設計費的取費標准一般按建築面積或投資額計算，不利於設計單位加強成本控制意識，設計保守不合理，浪費較大。甲方必須在設計任務書或投資估算上規定造價的限額，並和設計費掛鉤。對設計單位進行經濟賞（節約）罰（超支）制約。盡可能實行設計監理制度，加強設計階段的成本控制。盡量避免後期設計變更帶來的成本增加。依據開發經驗和投資估算的要求，必須有效地確定設計限額（造價、主材消耗指標，如每平米鋼筋、混凝土用量等），並建立獎懲考核激勵機制。對哪個專業或哪一段突破了造價指標，必須分析原因，用設計修改的辦法加以解決。克服那種只顧畫圖、不顧算帳的傾向，變「畫了算」為「算了畫」。並利用同類建築工程的技術指標和同地區其他樓盤的經驗數據，進行科學分析、比較，優化設計，降低工程造價。
積極推行限額設計，健全設計經濟責任制。設計人員應熟悉掌握建築工程預算定額及費用定額，熟悉建築材料預算價格，然後按項目投資估算控制初步設計及概算，再用初步設計概算控制施工圖設計及概算。因此，設計公司的各專業技術人員在保證功能及技術指標的前提下，必須制定雙贏策略，合理分解和使用成本限額，融施工圖設計和施工圖預算為一體，把技術和經濟有機結合起來。嚴格控制設計變更，以保證投資限額不輕易突破。房地產開發企業的工程造價和成本管理人員應與設計部門積極配合，及時提供可靠的工程基礎資料。克服當前普遍存在著設計不精、深度不夠的情況，由於設計頻繁變更，給工程造價控制帶來一定的難度，產生了增加工程造價的不確定因素，需要加強與設計院之間的溝通交流，同時在簽定設計合同時，針對圖紙能否達到我們招標及施工圖紙的深度，通過對實施過程中設計變更多少，以及造成成本增減的大小，在合同中增加相應的處罰與獎勵條款，明確要求設計單位提供設計概算及電子版設計圖紙。
3.採用合同措施，有效控製造價
針對目前多數設計單位經濟觀念淡薄，設計變更隨心所欲的現象，應在設計合同經濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度限制條款，如設計變更費超出施工合同價的某一比例（如5%）時，則扣罰一定比例的設計費（設計質保金）。採取一定的約束力是對設計規范、設計標准、工程量與概預算指標等各方面控制的一種舉措。初步設計階段，在滿足規范的要求下，減少非可售部分面積，減少去化較慢的部分面積，如集中地庫等。施工圖設計階段，通過設計優化，降低部分對產品品質影響不大的材料檔次，如砂加氣砌塊、陽台玻璃欄板、外牆塗料及面磚、空調裝飾板等，但對客戶投訴和關注點較多的電梯、進戶門、外牆門窗、可視對講等，應在保證質量的前提下控制價格，當然要與產品定位和對業主的銷售合同承諾相符合。
4.成本跟蹤審核評估—全員全程
設計階段的成本控制不單單是成本部門的工作，一定是多部門溝通協調的成果。目前業內的房地產公司該階段的成本控制多數沒有達到預期的效果，大部分房地產公司的成本部門解決的只是及格問題，而且浪費了大量的精力，影響工作效率。如果管理的及格問題沒有解決，成本控制將是空談。哪個部門重要，哪個專業重要？不能有短板，才能解決總體提高的問題。地產公司內部專門的工程、設計、成本、營銷等管理部門，在提高全員成本意識方面，應加強部門間密切協作，應制定詳細的設計要求和達到標準的設計任務書，並對設計單位的設計方案和施工圖進行多輪次內、外部審核；對工程項目的結構形式〔明確結構工程師職責〕、裝修標准、材料設備選型、設計的合理性和安全性等進行全面的評估和審核。如按「窗地比」推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積等。避免兩種現象：一是不計成本地追求設計效果，二是成本不合理導致品質喪失。

F. 煤化工方面怎樣節約成本

這個問題有點大了，不過我從生產運行的角度來講，我認為：一是安全運行，這是節約成本的前提。二是經濟運行，保證各項運行指標經濟合理，這是節約成本的保障。三是合理的物流經濟，這是節約成本的有效措施。

G. 化工行業如何控製成本

一、建立完善成本控制系統

由於成本控制對象不同，其控制可區分為產品成本控制、作業成本控制、責任成本控制、質量成本控制、資本成本控制、環境成本控制等。建立和完善成本控制體系，首先要依據不同行業、不同管理要求，不同的生產組織體系，確定成本控制對象。然後按照成本控制對象，建立和完善相應的成本控制體系。

在產品製造業，一般將產品成本、作業成本、責任成本、質量成本等作為主要的控制對象，並按照不同的控制對象建立成本控制體系和子系統，從而保證成本控制系統實行多元化的管理目標。

在商品流通企業，一般將商品成本作為控制對象，並建立商品采購進價、采購運輸成本、商品持有成本、商品銷售費用、信息處理成本等控制子系統等。商品流通企業也需要從全面落實成本控制目標和責任，並利用現代計算機信息管理系統，實施有效的即時控制。

在服務行業，一般將服務成本作為控制對象，並建立提高服務質量和降低服務成本的管理機制。服務成本控制系統，一方面要有效地避免損失浪費發生;另一方面也要避免以降低服務質量為前提的減少服務成本。

二、推行質量成本控制

質量成本是為了保證必要的產品質量、服務質量而發生的成本費用。通常包括：

(1)內部損失成本。是指因生產出不合質量標準的產品，所發生的成本費用，以及這部分產品在出廠前所發生的修理、再加工、再檢驗等費用;無法利用而被廢棄的棄置費用、失敗原因調查費用等。

(2)外部損失成本。是指將有缺陷產品轉移給顧客後而發生的費用。如對不合格產品的維修、回收、交換費用、補償不合格品給顧客帶來損害的費用，處理損害賠償相關人員的費用等。

(3)外部質量保證成本。是指為顧客提供特殊的和附加的質量保證措施程序和數據所發生的費用。質量成本還包括預防成本和鑒定成本等。

質量控制理念不是單純地降低成本和片面地追求企業暫時的利益，而是以企業長遠發展和市場競爭的視角，將成本控制與保證必要的產品質量聯系起來，保證企業的市場競爭優勢。

三、實行定額成本管理

定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額(材料消耗定額、勞動定額、定員、費用定額等)控製成本不上的各項消耗，達到降低成本的目的。

實施成本定額控制可以和職責、考核、獎懲結合起來，從而使成本管理真正落實到全體員工和產品形成的全過程中。與此相配套的還有「配套發料制」。它是裝配式企業在產品投產前，按產品投產批量及其消耗定額，由倉庫全部配齊後一次全部發給生產單位。如生產過程中發生丟失、損壞等情況，需要另寫申請單，報有關部門批准後處理。這樣可有效控制浪費和丟失。

四、強化成本預算約束

企業在實行全面預算管理過程中，成本預算是根據銷售預算、生產預算及利潤目標經綜合平衡後而形成的。為了使預算編制的先進合理，確保預算完成，需要建立各項成本費用的預算標准，並落實到相關部門及責任者。同時還能夠根據市場環境和企業內部變化適時作出修訂。為了適應市場環境的變化，應當盡可能建立彈性成本預算，並對費用預算實施定期的零基預算調整，確保成本預算發揮應有的作用。

五、實行全員和全過程的成本控制

企業在全員管理的活動中，需要按照員工的崗位責任和職責，設計出相應的成本目標。在實施全員成本控制過程中，首先要劃分成本控制實體，應根據企業生產工藝的特點和職能部門、各類人員的職權范圍，將企業內部劃分為若干不同層次的責任實體，形成一個縱橫相交的控制體系。

在落實控制責任時，首先根據費用的性質及責任實體職責。將成本費用劃分為可控費用和不可控費用。可控與不可控是相對而言。從這一責任實體看某項費用是不可控的;而對另一責任實體而言就可能是可控的。就某一企業來看，其內部的各項費用都應該是可控的。就某一個責任實體而言，負責控制的成本費用，只能是自身發生的可控費用，否則他難以負責控制。

H. 化工廠公用工程、生產原料、生產過程中有哪些浪費,哪些是可以避免的,採取什麼

轉載以下資料供參考
工廠中的七大浪費
第一種：等待的浪費
主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等。
第二種：搬運的浪費
主要因素表現為：車間布置採用批量生產，依工作站為區別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產），無流線生產的觀念。
第三種：不良品的浪費
主要因素表現為：工序生產無標准確認或有標准確認未對照標准作業，管理不嚴密、鬆懈所導致。
第四種：動作的浪費
主要因素表現為：生產場地不規劃，生產模式設計不周全，生產動作不規范統一。
第五種：加工的浪費
主要因素表現為：製造過程中作業加工程序動作不優化，可省略、替代、重組或合並的未及時檢查。
第六種：庫存的浪費
主要因素表現為：管理者為了自身的工作方便或本區域生產量化控制一次性批量下單生產，而不結合主生產計劃需求流線生產所導致局部大批量庫存。
庫存的損害表現有：
（1）：產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
（2）：使先進先出的作業困難。
（3）：損失利息及管理費用。
（4）：物品的價值會減低，變成呆滯品。
（5）：佔用廠房空間，造成多餘的工場、倉庫建設投資的浪費。
（6）：沒有管理的緊張感，阻礙改進。
（7）：設備能力及人員需求的誤判。
第七種：製造過多（早）的浪費
主要因素表現為：管理者認為製造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失和平衡車間生產力。
製造過多（早）的損害表現有：
（1）：提早用掉費用（材料費、人工費），不能創造利潤。
（2）：把「等待的浪費」隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。
（3）：自然而然地積壓在製品，其結果不但會使製程的時間變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。
（4）：產生搬運，堆積的浪費，使得先進先出的作業產生困難。
七大浪費的改善對策
結合大連三洋製冷推行精益生產方式的實際情況，重點論述生產現場的七種浪費和如何有效消除。
對策一
七種浪費之一：等待的浪費
等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。以製造部性能試驗課等待電控盤為例，由於電控盤不能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而當電控盤入廠後，又需要搶進度，可能會出現加班、質量問題等。另有一種就是 「監視機器」的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監視。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為「閑視」的浪費。例如在產品檢測過程中，調試人員和氦檢人員站在產品旁邊等待，這種情況是否還有？
除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎？當製造部在生產新產品發生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？
對策二
七種浪費之二：搬運的浪費
大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費並沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。
2002年，生產管理部和製造部每月均對總生產工時進行分析，發現在實際作業時間減少的同時，總工時卻在增加，經仔細分析後發現，是兩個工廠間的運輸工時居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工時佔大多數。怎麼樣克服？日本三洋大型課為減少搬運，把四個車間合並成兩個，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產線旁進行加工，從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調整生產布局，盡量減少搬運的距離。大家可以考慮一下本公司的生產布局應該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運？
對策三七種浪費之三：不良品的浪費
產品製造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產方式，能及早發掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。這一條比較好 理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存 在類似的浪費情況？
精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消 除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行「零返修率」，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產後道工序，追求零廢品率，這是和我們公司「3C現場質量管理法」基本相同的，今後我們應該繼續發揚「3C」，並合理地壓縮「3C」中「三確認」的時間，進一步完善 「3C」。（註明：3C現場質量管理法榮獲2001年度遼寧省管理創新新成果一等獎）。
對策四
七種浪費之四：動作的浪費
要達到同樣作業的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種「動作研究」，但實施起來比較復雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？
對策五七種浪費之五：加工的浪費
在製造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合並的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，又有不少的浪費等著你去改善。
在參觀日本三洋家用空調機生產線時，日方課長把我們領到熱交換器的組裝線旁，給我們講述了如何通過重組和合並來消除浪費的事例：
原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱後，用手推車運送到漲管設備旁，然後由另一個員工操作設備漲管，最後再由第三名員工把漲完管後的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁，可減少一名運輸工人，今後還准備把漲管設備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合並，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進的地方在我們公司內有多少？是熟視無睹？是不願意去改進？還是心有餘力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內先進行改進，然後再加以推廣？
對策六
七種浪費之六：庫存的浪費
精益生產方式認為：「庫存是萬惡之源」。這是豐田對浪費的見解與傳統見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業很大利益的原動力。
精益生產方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產方式為什麼將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：
1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。
2、使先進先出的作業困難。
當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發生。
3、損失利息及管理費用。
當庫存增加時，用於生產經營活動的資金會大量沉澱在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發現存在問題的嚴重性，進而正視它，並努力解決。
4、物品的價值會減低，變成呆滯品。
當庫存增加時，庫存量會大於使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。本公司在國產化和C型機向G型機轉換過程中，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。此外由於放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，到2003年六折也許元就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，2001年是以什麼價格購入，而2002年的價格是多少，就會明白了。
5、佔用廠房空間，造成多餘的工場、倉庫建設投資的浪費。
當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。2002年，由於鋼材等的增多，我們二工廠北側又新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。
另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞於上述的有形損失，精益生產方式認為庫存會隱藏問題點，而「問題」在精益生產方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發現解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列後果：
沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利後果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策。由於有了充足的庫存，出現問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，於是乎本部門的工作成績就出來了。
6、設備能力及人員需求的誤判：由於庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由於有較多的庫存，供應部門需要增加人員，製造一線需要更多的人員來生產產品用於補充庫存，需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。
到底為什麼要有庫存量，最大的理由是「怕出問題」——出現故障怎麼辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？於是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發現問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。無怪乎精益生產方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果2002年已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（註：零庫存的「零」並非指數學意義上的「完全沒有」的意思，而是指把庫存 「盡量減到最少的必要程度」。）
對策七
七種浪費之七：製造過多（早）的浪費
上面提到庫存是萬惡之源，而製造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費。
精益生產方式所強調的是「適時生產」，也就是在必要的時候，做出必要的數量的必要的東西。此外都屬於浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。假設客戶只要100個，而每個1元，如果生產了150個，這售價卻不會是150元，因為多餘的50個並沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了是浪費。
而製造過早同樣也是浪費，但為什麼有很多工廠會一而在地過多與過早製造呢？最大的原因在於他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。
認為製造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是從銷售而來，而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能，製造過多與過早而銷售量並沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？
因此，精益生產方式強調，絕不允許製造過多（早），因為：1、它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，並不能得到什麼好處。
2、它也會把「等待的浪費」隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。
3、它會自然而然地積壓在製品，其結果不但會使生產周期變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。
4、它也會產生搬運、堆積的浪費，並使得先進先出的作業產生困難。一些製造部的老員工也許還會記得95和96年間在製造部各課間發生的自製件放置場所的事情吧：
因為生產能力的增長大於銷售能力的增長，沒有控制住產量，各工序都在「努力」生產，現場中堆滿了自製零部件，各課間為放置場所爭執不休，最後需要部門協調才解決，「零庫存」的生產管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此後的工作中雖然有較大的改進，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。除在製品外，產成品製造過多顯得更為可怕，98年初成品庫存超過百台的場景彷彿就在眼前：
綠色通道上已開始擺上了產品；產品的轉序幾乎變得不可能，一台產品要從總裝移動到氦檢，至少要先後吊裝三台產品來騰出空地；產品間的距離一個人側身也進不去，吊裝時多次發生產品相撞事故。要求尋找一個能存放大型機產品倉庫的呼聲日益高漲。造成這種可怕狀況的原因是什麼？營銷部門發貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內的主要機型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發貨。
營銷部門和生產製造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認不準，不是按照實際交貨期生產，而是按合同交貨期生產，為補充庫存而生產。
生產製造部門為提高效率和設備利用率而成批投入和生產。
這種情況目在2003年初雖然基本上得到扭轉，但是每月仍有一些按交貨期完成的產品入庫後較長時間不發貨，造成浪費。因此，應要求各事務所對交貨期的確認工作真正重視起來，應該在合同交貨期前一個月把信息及時准確地反饋回來，避免在進入上下筒組裝後才通知的情況發生，則可預防大部分的過多成品製造。

I. 如何有效在設計階段控製成本

規劃設計環節的成本控制是實現「事前控制」的關鍵，在該環節進行成本控制可以最大限度的減少事後變動帶來的成本增加，具有「一錘定音」的地位和作用。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只佔建安成本的1.5%-3%，但對工程造價的影響可達75%以上，所以該環節控制要點和控制內容相當復雜。基本原則是：周密規劃設計，科學研究討論，嚴格預算審批。
合理科學的設計，可降低工程造價10%左右。但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經濟，任意提高安全系數或設計標准，而對經濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。設計階段對項目投資的影響是極其重要，特別是擴初設計階段對項目經濟的影響達70%—95%，實際上，當擴初設計批復之後,存在的技術問題、費用問題都很難解決，因此必須重視擴初設計，以避免「先天不足」。以下經驗可供借鑒：
一、推行設計招標，擇優選擇設計單位
積極推行建築方案與經濟方案相結合的設計招標方法，盡量將工程主體及配套的總體規劃、建築設計、景觀設計等放在一起進行招標，採用多家競投，組織有關專家綜合評比定標，這樣既可優選出高水平、善溝通的設計單位，又可促進設計單位在項目整體的空間布局、建築造型、使用功能和景觀環境設計上開拓創新，在降低工程造價上下功夫。
在招標過程中，對設計單位的選擇最好是選擇適合自己項目定位的設計單位及主案設計師。設計院的選擇原則是最優性價比，專業負責人的選擇原則是能力、敬業、團隊意識和成本意識。
二、開展限額設計，有效控製造價
由於當前設計單位普遍經濟觀念和市場觀念淡薄，「重技術、輕經濟」， 設計節點把握度差，常導致趕工期、輕質量、各專業圖紙矛盾多、細部設計缺失等問題出現。加上設計費的取費標准一般按建築面積或投資額計算，不利於設計單位加強成本控制意識，浪費較大。
因此，甲方必須在設計任務書或投資估算上規定設計限額（造價、主材消耗指標，如每平米鋼筋、混凝土用量等），並和設計費掛鉤，同時盡可能實行設計監理制度，建立獎懲考核激勵機制，加強設計階段的成本控制。克服那種只顧畫圖、不顧算帳的傾向，變「畫了算」為「算了畫」。並利用同類建築工程的技術指標和同地區其他樓盤的經驗數據，進行科學分析、比較，優化設計，降低工程造價。
設計限額要求設計人員應熟悉建築工程預算定額及費用定額，熟悉建築材料預算價格，然後按項目投資估算控制初步設計及概算，再用初步設計概算控制施工圖設計及概算。因此，設計公司的各專業技術人員在保證功能及技術指標的前提下，必須制定雙贏策略，合理分解和使用成本限額，融施工圖設計和施工圖預算為一體，把技術和經濟有機結合起來。設計標准一定要與項目的市場定位相適應,不要一味追求高、新、美，不要多餘的功能和多餘的承重力，積極推行合理成本、利潤下的設計價值前期控制。
同時，房地產開發企業的工程造價和成本管理人員應與設計部門積極配合，及時提供可靠的工程基礎資料。比如甲方收集和分析開發項目所在區域的各項控制要素，如區域周邊的市政狀況、市場和產品的定位要求、主力客戶群和戶型配比等。並對項目的定位、產品的購買人群、對規劃設計中的布局及建築風格以及對各種套型的大小及套型比例等要求要明確。
在設計限額下，可以採取一些成本策略：比如在初步設計階段，在滿足規范的要求下，減少非可售部分面積等。施工圖設計階段，通過設計優化，降低部分對產品品質影響不大的材料檔次，如砂加氣砌塊、陽台玻璃欄板、外牆塗料及面磚、空調裝飾板等，但對客戶投訴和關注點較多的電梯、進戶門、外牆門窗、可視對講等，應在保證質量的前提下控制價格，當然要與產品定位和對業主的銷售合同承諾相符合。
三、採用合同措施控製造價
通過合同的約束性來控製成本是一個可行性較高的手段。在設計合同的簽訂中，首先要明確設計單位提供甲方認可的設計進度及付款計劃（付款與設計的進度、質量等掛鉤），並明確延期的賠償責任，甲方按合同對設計的質量與進度進行跟蹤。
同時在簽訂設計合同時，針對目前多數設計單位經濟觀念淡薄，設計變更隨心所欲的現象，應在設計合同經濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度限制條款（如設計變更費超出施工合同價的某一比例（如5%）時，則扣罰一定比例的設計費）。同時在合同中明確要求設計單位提供設計概算及電子版設計圖紙。
為控制設計起點的建安造價，甲方在項目成本估算的基礎上要求設計單位控制好單方造價的上線，避免到全部設計成果完成時才發現與目標成本控制要求相差甚遠的情況發生
四、成本跟蹤審核評估——全員全程成本管理
目前業內的房地產公司在設計階段的成本控制只有成本部門參與，多數沒有達到預期的效果，而且浪費了大量的精力，影響工作效率。成本控制應該是一項全員參與的工作，比如工程、設計、成本、營銷等管理部門要充分協調溝通，制定詳細的設計要求和設計任務書，並對設計單位的設計方案和施工圖、工程項目的結構形式〔明確結構工程師職責〕、裝修標准、材料設備選型、設計的合理性和安全性等進行全面的評估和審核。
五、成本控制的要點
在成本控制中要避免兩種現象：一是不計成本地追求設計效果；二是成本不合理導致品質喪失。以下建議可供參考：
1、通過招標和方案競賽，縮短設計周期和優化設計方案，加強對設計公司的管理與協調；合同管理；項目技術、經濟和政策攻關；做好與設計人員特別是設計項目負責人的溝通；落實獎懲措施；開展設計公司間的交流與競爭。
2、按照批準的設計任務書及投資估算來控制初步設計。
3、通過合同對勘察設計單位明確規定責任。
4、加強設計標准和標准設計的制訂及合理應用，建立管理程序與制度：完善甲方設計標准；堅持設計全過程優化；建立專家會議評審制度；內部各階段圖紙審核制度化。
5、正確理解「設計階段的成本控制」。這里主要談談對設計變更的有效控制，應注意以下經常性發生的成本突破：如地下室磚外牆改為鋼筋砼牆、基礎土方、主體結構設計變更、外立面裝飾提高設計標准、基礎底板增加防水層、地下室砼增加膨脹劑、外牆增厚防水砂漿、增加防水卷材、組院增加圍牆、鐵門欄桿等；以及建設後期為提升項目品質增加的項目導致成本增加，如公共樓梯、電梯間的精裝修、樓體增加木製作構架、景觀增加軟、硬景標准等等。
6、明確結構設計成本控制的管理要點。結構設計成本控制的要點包括：輸入方式、 設計周期的合理取值、設計費的合理取值、設計合同中設計院應承擔的風險、限額設計合同的內容和應用、地產商必須提前向設計院輸入的技術原則及內容、地產公司必須控制的要點等。
7、明確結構設計成本控制的技術關鍵點。明確技術關鍵點主要是處理好質量與成本的關系，比如明確剪力牆布置、數量、長度取值以及厚度取值；異形柱結構中應注意的事項；對勘察報告取值及建議的關注點；各種鋼筋材料對成本影響的對比分析等。
8、設計管理是成本控制的關鍵著力點。前期完整的規劃設計成為成本估算及投資決策的依據，如地形的處理、產品的分布、交通的規劃、流線的設計、停車的考慮、地庫的規模、豎向的設置、景觀的處理、資源的利用等。成本及市場的互動加上多方案比較形成完善的項目SWOT分析，如土地價值分析、管理界面分析、開放空間分析、競爭樓盤分析、主要成本分析、財務分析等。
9、制定策劃、設計、工程、銷售的基準周期。成本管理根據項目的特性、定位制定設計成本目標，並分解列出分項工程清單。建設工程一般有總圖及室外工程、商業及社區配套工程、市政配套工程如變配電、建築主體、地下車庫及人防工程、景觀及綠化工程、會所或售樓處、室內裝飾及樣板房等，注意不要漏項，有些大盤還有市政工程、教育設施。

J. 求：化工企業如何降低生產成本及成功案例

當然可以降低成本啊.
比如對於溫度和反應時間要求嚴格的反應,如果工人對反應溫度和時間不嚴格按照規定來執行,那麼加料之後可能反應轉換率達不到要求,甚至可能發生生產事故或者最終導致危險.例如beta-萘酚的合成過程中,如果控溫不嚴格,很容易導致副產物的大量生成. 而硝化過程中,如果溫度沒有控制好,就可能引發爆炸.
其他的方法最主要的就是開發新的工藝.還有廢物利用.
比如苯磺酸的合成現在的工藝和以前的大不相同,反應轉換率也大大提高.現在精餾操作採用了填料塔以後比傳統的板式塔生產成本大大降低.利用熱泵原理,能把大量的塔頂廢熱運用到塔底加熱,節省了大量的能源消耗.

成功的案例很多.你可以上網找一下填料塔的改造實例.