Ⅰ 如何提高研發生產率降低成本和縮短開發周期
這是一個非常復雜的問題了，也是一個矛盾體的，要提高研發生產率，就要一方面提升研發團隊的能力和工作效率，另外一方面能夠快速將研發結果轉化為實際生產，這是兩個關聯體，降低成本就是緊緊抓住所有成本的支出，控制一切可以控制的成本點，縮短開發周期就又回到開始的節點了，這是研發團隊實力和效率的問題了
Ⅱ 如何提高研發生產率，降低成本和縮短開發周期
世界第一大汽車公司豐田汽車發明的提高法：精益生產
其實，就是我國政府提倡的人人動手；國家主人；積極工作；為國奉獻。的工作精神的原則。
但是，豐田公司，具體到每一個工位的生產提升，要求到每一位工人和每一位雇員要有為公司為自己隨時提升效率的責任心。
結果，最具體的要求，對每一個人的具體提薪；加職；獎金的及時獎勵的鼓勵，創造了世界第一的生產提升模式。逾兩個世紀而仍然是全球企業界的最高音的主旋律。
以提升生產效率，為主體的工作逐崗位精進工作提倡，也包括了：
降低成本的創意。
在研發領域：
對最高級知識分子和專家的尊崇的情深意長的同時高新和高額獎勵的匹配，為科學創造的研發的超前發展，提供了最美麗的故事。
RD
特別是在企業逐漸擁有了超級實力之後，RESEARCH DEVELOPMENT，被堂而皇之地，列入全球最著名商學院教科書，成為現代企業產品生產圈的第一環節的起始，逐漸成為全球所有正規發展的規范企業進步的必由之路，把研發合並入企業的超級研究院和研究機構，在第一線，具體站在生產第一線，完全不脫離實驗和實踐現場的做法，已經幾乎完全替代了舊式傳統的企業工作作風和習俗，最及時地支援和支持到生產的所有部門的隨時應運而生的進步需要。
現代化的企業的生產圈圖例里，：
RD; M-COM; SALES; CR
即：
RESEARCH DEVELOPMENT;
MARKETING COMMUNICATIONS;
SALES;
CUSTOMER SURVICE.
的生產圈圓周運行和運營圖例，成為幾乎所有規模企業仿效的生產流程表的一種。
Ⅲ 降低成本提高效率的方案是怎麼樣的
1、規模效益降成本
採取銷售規模和銷售利潤適度平衡的原則，對於部分銷售訂單達到合理的利潤時，即可接單生產，以保證規模產生效益的實現。
具體而言通過規模生產進行分攤產生的製造費用、人工和管理費用、銷售費用等，單位產品的成本下降將提升公司整體的核心競爭力和長遠利益，除此外也能提高采購降價的籌碼和質量的提升。
2、加強預算控制，逐步實施全面預算管理
實施預算管理的目的是使公司經營利潤目標可控，通過對成本、費用等因素的控制和檢討，可以達到經營目標進度的監管，而要實施全面預算管理，需要具有健全的管理基礎和績效考核手段
3、積極開展績效考核，提倡創新理念
鼓勵員工主動創新，包括技術創新、管理創新、制度創新、流程創新等，給予一定的獎金激勵，對研發人員進行年度科技創新獎，對生產員工提出的生產現場節支方法、改善意見，給予正面物質獎勵和精神獎勵；對於在公司長期服務的生產線員工，給予工齡工資，以提高生產線員工的穩定性。
注意事項
降低成本提高效率要注意保留生產員工熟練技工的穩定性，通過IE提供人、機、料的動作優化、生產合理布局，加強內部生產基層管理人員的管理技巧和素質、開展績效考核等方式切入勞動效率的提高。
當勞動效率提高後，達到一定程度，人員操作標准化，產能大幅提高、可以壓縮的空間減少後，需要進一步考慮組織效率的提升，即提高管理人員的專業水平和分權制度，通過「分權」的方式減少公司內部操作流程。
通過培訓和引進高素質人員提高專業水平，當專業水平與分權結合在一起，公司組織效率的提升將會出現一個跨越，部門協同力將會顯現，公司整體運作速度會出現加速的狀況；再之後就是對人的效率進行提升，包括以人為本、開展績效激勵、加強內部組織和諧等。
Ⅳ 如何縮短研發周期，降低產品成本
在市場需求不斷快速變化、技術迅速更新的趨勢之下，企業是否具備快速、高質量、低成本地推出產品，已成為決定企業成敗與否的關鍵。調查表明，在企業中，大約70%的研發項目超出了估算的時間進度，大型項目平均交付時間比原計劃超出20%-50%，研發項目開發費用90%以上都超出預算。通過該課程，將使研發項目管理人員通過項目管理，有效利用資源，縮短研發周期，用最少的實驗次數尋找最佳的產品設計方案/工藝技術條件，使企業更快更有效的實現產品開發，不斷降低研發成本和產品生命周期成本，讓企業在激勵的競爭中立於不敗之地。
Ⅳ 企業降低成本的有什麼方法
降低成本的方法有很多，僅例舉一下幾個步驟以供參考，望採納！
一、全流程
企業要對產品設計、工藝、采購、製造、銷售、使用的整個過程發生的成本進行控制，不僅對產品生產成本的發生過程進行控制，也要對生產前的設計、工藝和生產後的銷售、使用所發生的成本進行控制。
有效的成本控制，主要是要加強事前、事中和事後全過程的控制。
事前控制，要認真對可能出現的結果進行預測，然後同計劃要求進行比較，從而在必要時調整計劃和控制影響因素，以確保目標的實現。
事中控制，又稱執行控制，這是成本控制的基礎與核心工作。
最後是事後控制，又稱反饋控制，主要是分析執行情況，將其與控制標准相比，發現問題，分析原因，以及對未來可能產生的影響及時採取措施並實施，防止問題再度發生。
二、全員化
企業要樹立全員成本控制的理念，而不是僅靠管理者自己。
每一個企業員工都要增強成本意識，努力降低生產成本，這就是所謂全員參與成本控制。
企業要充分整合和利用內外資源，只有全員參與的成本控制，才能真正實現費用成本、時間成本和質量成本的有效控制。
因此，企業要積極構建全員成本管理模式，分解指標，明確責任，嚴格考核，牢固樹立起幹部員工「效益為先、降耗為本」的理念，確保企業效益最大化。
企業可從三個方面做出努力：
1、科學合理地進行成本指標分解。
根據各職能部門的實際條件與職能分工，將成本指標按年、季、月將費用進行分解，層層落實，實行歸口分級管理，明確責任，落實到人，做到從上到下，人人肩上有任務，個個頭上有指標，構成嚴密、細致的全員成本管理責任體系。
2、嚴肅月度成本計劃，超前控制。
創業企業要制定成本計劃，逐月公布下發，月底嚴格考核兌現，節獎超罰。月底對當月成本完成情況進行預測，分析成本費用超降原因，總結經驗，尋找差距，提出降低成本意見，上報企業決策層，作為成本改進決策參考。
3、堅持勤算賬、算細賬的工作方法，要求企業內部職能部門及所屬員工都要算成本賬，分析成本情況，明確投入與產出關系，進一步提高成本管理水平，堅決完成計劃任務下的成本指標。
三、標准化
成本管理要力求做到量化，能夠定量的要定量，不能定量的要定性，做到成本管理有標准可依。
標准成本是一種計劃成本，這是進行成本管控的標桿。
企業把成本標准化就是要管理者建立各種成本定額，如采購成本定額、生產工藝定額、勞動工資定額、銷售成本定額等。
定額成本是企業項目運營成本的現行定額，它反映了當期應達到的成本水平。
合理的成本定額是衡量企業成本節約或超支的尺度。
通過定額化管理，創業企業可避免費用開支的盲目和隨意，提高資金使用效率、運營和管理效益。當然，成本定額也是對成本責任考核的重要基礎和依據。
四、責任化
實行目標成本責任管理，要將指標層層分解，實行定額定量管理和限額消耗承包，從而形成人人身上有指標、個個肩上有擔子，真正落實到個人，並起到促進員工「天天精打細算，月月經營核算」的作用。
同時，還要根據員工的管理許可權和管理范圍，承擔相應的經濟責任。
這種經濟責任要與企業的費用、支出、利潤相關聯，更要與員工個人的經濟利益及其個人在企業的發展相關。
只有企業內部的每個員工都來努力完成自己的責任，避免不必要的損失與消耗的發生，企業才會具有低成本競爭力。
這就是企業的成本責任，只有成本責任清晰，才能發揮員工的積極性和主觀能動性，上下同心來共同降低成本。
Ⅵ 企業要怎麼樣可以降本增效
你好，可以按照以下方法來降本增效：
1、規模化
無論從采購，還是生產加工、庫房操作、配送運輸等環節，都可以追求規模化效應來達到降本增效的目的。
從成本層面來講，固定成本是恆定的，規模增大了，才會將固定成本均攤，從而降低整體的平均成本。
例如運輸成本，如果路線一樣，每一次配送都會產生一次出車費用，每次送半車和每次送滿車，平攤下來的成本是完全不一樣的，而這些成本都會體現到每一個商品的凈利潤中去，所以要盡可能的滿載才能降低整體的成本。
從效率層面來講，很多看似浪費時間的工作是必不可少的，所以要在這些浪費產生的時候盡可能創造更多價值。
例如在電商零售業，每一單中的SKU數量較少，庫房面積較大，假如按單揀貨，每單揀貨員都需要全庫房跑一次，效率很低，這就需要用到批撿，將一批訂單合並到一起，揀貨員只需要跑一次，效率成倍數增加。
2、自動化
在成本投入可控的前提下，通過自動化來減少人力投入，並提升效率。自動化的建設又可分為系統自動化和設備自動化，兩者都是用一次性投入來換取持續性的降本增效，並通過系統操作來降低差錯率。
比如，OMS中的訂單審核功能，以前客服對每一單都需要核實是否有客戶的備注信息，如果沒有則審核放行；如果有，則先按照客戶的備注需求進行訂單處理以後再審核，比如指定發貨時間、物流公司等。一旦遇到大促，系統效率極其慢，客服審核就成了訂單履約最大的瓶頸。
技術人員需要對訂單審核功能進行優化，所有訂單若有備注轉人工審核，無備注則系統自動審核。所以，系統自動化的威力是無窮的。
3、協同
供應鏈體系運轉的核心是協同，包括企業內部的協同和企業與外部上下游之間的協同。企業通過上下游協同和內部各部門間的協同，藉助系統實現信息共享，可以極大的降低溝通成本、信息處理成本，提升信息流、商流、物流和資金流的流轉效率。
例如SRM（供應商采購管理系統）模式下，針對詢價、競價、招標全流程各個環節的有效監控，滿足企業日常采購需要，規范日常采購流程，幫助企業擴大並優選供應商，讓供應商更多是價值競爭，讓最優供應商脫穎而出，在業務效率方面，人員操作效率提升，談判效率提升，最終實現整體作業效率的提升。
Ⅶ 企業如何節省運營成本
（1）強化成本意識。
企業應該強化成本意識，使人們從思想上真正認識到成本的作用及降低成本的意義。將減少損失浪費、控製成本當作自己應該做的事情。樹立正確的成本觀，即成本節約觀和成本效益觀。加強成本管理不是指單純的成本絕對額的減少，而是在盡可能節約開支，減少損失和浪費的同時，應盡可能地提高所得與所費的比率，即成本產出率。要更新傳統觀念，樹立現代成本管理意識。只有樹立現代成本管理觀念，才能使企業具有競爭力在市場競爭中立於不敗之地。
（2）更新運營成本的觀念提高資源配置。
一是更新成本觀念。企業成本管理應與企業的整體經濟效益直接聯系在一起，以一種新的認識觀，即成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從「投入」與「產出」的對比分析來看待「投入」（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益，除了在本企業加強成本管理外，還十分注重與產品相關的外部供應商等的協調配合，促進各有關方面參與企業的成本管理。
二是選擇適合的合作夥伴來提高資源配置效率。企業購買原材料、生產產品、出售產成品等，是一項系統工程，企業應把組成市場供貨鏈的所有生產商和中間商作為降低產品成本的有機整體。只有整個系統降低成本費用，最終向市場供應的產品價格才能降低，才能提高產品競爭力。
所以，企業降低產品成本和經營管理費用的關鍵途徑之一，是必須選擇適合的合作夥伴。在實際工作中，資源的取得需要支付一定的成本，但資源組合是不需支付成本的。企業應合理配置資源，建立最佳資源組合，利用無需支付成本的最佳資源組合，創造超額價值。資源組合形成的創造超額效益的能力，建立在個別資源和企業人員的勞動基礎之上，通過人的勞動對各項個別資源進行組合，從而形成新的生產能力。
（3）建立健全的成本控制制度。
一是建立企業成本管理監控中心。建立這個部門的主要目的就是實現成本管控和改良計劃。成本管理中心制定實施計劃和規范標准，並且把責任落實到各個部門，由成本控制中心集中管理。成本控制中心定期對每個部門成本控制情況進行總結，並與預期目標進行對比，找出落差點，分析原因，從而提出改良計劃。對於違反或者沒有嚴格執行成本控制計劃的部門或員工加以懲罰。通過這樣循環往復的分析、改進、落實、再分析的過程，達到不斷降低企業成本的目的。
二是實行生產成本分析的預算管理。財務部門應該建立周報分析報告制度，為強化公司管理提供有力的保障。通過成本分析，發現薄弱環節，揭露主要矛盾，提出降低成本的途徑和措施。通過財務分析，檢查和考核成本計劃的執行情況，肯定成績，獎懲兌現。在成本分析的基礎上，結合車間、班組成本核算，建立起有效的成本控制系統，使企業的全員目標管理不斷完善。
（4）擴大成本管理范圍。
擴大成本管理范圍的主要方法之一是注重價值鏈的開發與利用。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商開始，直至最終產品消費者的相關活動的整合，具體內容包括：
一是行業價值鏈分析，讓企業明確自身在整個行業價值鏈中的位置，分析利用上、下游價值鏈的可能性。
二是企業內部價值鏈分析，通過分析，設法消除不增值作業，改善增值作業。
三是競爭對手價值鏈分析，通過對競爭對手的價值鏈分析做到知已知彼，取人之長、補己之短。戰略成本管理要求將行業、企業及競爭對手價值鏈有機結合，從戰略高度上分析上、下游價值活動以降低成本。先找出基本的價值鏈，然後將其分解為單獨的價值作業，再比較單元價值鏈上的成本與效益，從而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關系。
總之，降低成本的途徑有許多，企業應根據自身特點，針對性的進行管理和控制。成本是企業的靈魂，是企業走向市場，求生存、爭發展的必由之路。降低成本有利於增加生產，增加利潤，還能使企業改善生產經營環境。因此，不管企業工作重點如何轉移，降低成本的工作都不能放鬆，必須強化企業成本意識，增強企業的競爭能力，提高經濟效益，採取各種有效措施降低產品成本，從而實現企業價值最大化。
Ⅷ 研發成本的四大措施
一般情況，根據大型跨國企業的基本經驗上看，在設計開發階段通常採取下述步驟對成本進行分析和控制：
1、價值工程分析。
價值工程分析的目的是分析是否有可以提高產品價值的替代方案。我們定義產品價值是產品的功能與成本的比值，也就是性能價格比。因此有兩種方法提高產品的價值：⑴維持產品的功能不變、降低成本；⑵維持產品成本不變、增加功能。價值工程的分析從總體上觀察成本的構成，包括原材料製造過程、勞動力類型、使用的裝備以及外購與自產零部件之間的平衡。價值工程按照兩種實現方式，來預先設定目標成本： ⑴通過確認改善的產品設計（即使是新產品也應通過不同的方式適應其功能要求），在不犧牲功能的前提下，削減產品部件和製造成本。通過關注產品的功能，設計人員會經常考慮其他產品執行同樣功能的零部件，提高零部件的標准化程度，這有助於提高產品質量，同時降低產品成本。 ⑵通過削減產品不必要的功能或復雜程度來降低成本。作為以盈利性為目標的企業，我們所期盼的往往是價格性能比最有競爭力，市場上最暢銷的產品。這就要求產品開發人員必須在目標成本的導向下，開發出價格性能比最優的產品而並非是叫好不叫座的產品。
2、 工程再造。
在產品設計之外，還有一個因素對於產品成本和質量有決定性作用，這就是工序設計。工程再造就是對已經設計完成或已經存在的加工過程進行再設計，從而直接消除無附加值的作業，同時提高裝配過程中有附加值作業的效率，降低製造成本。 對新產品來說，如果能在進入量產階段對該產品的初次設計進行重新審視，往往會發現，在初次設計過程中，存在一些比較昂貴的復雜部件以及獨特或者比較繁雜的生產過程，然而它們很少增加產品的績效和功能，可以被刪除或修改。 因此，重視產品及其替代功能的再設計，不但具有很大的空間，而且經常不會被顧客發現，如果設計成功，公司也不必進行重新定價或替代其他產品。
3、加強新產品開發成本分析，達到成本與性能的最佳結合點。
加強性能成本比的分析：性能成本比也就是目標性能跟目標成本之間的比值，通過該指標的分析可以看出，新開發出來的產品是否符合原先設定的目標成本、目標功能和目標性能等相關目標。假如實際的成本性能比高於目標的成本性能比，在設計成本與目標成本相一致的前提下，說明新產品設計的性能高於目標性能，但從另一方面來說我們還可以通過將新產品的性能調整到與目標性能相符來達到降低和削減成本的目的。 考慮擴展成本：在開發設計某項新品時，除了應該考慮材料成本外，還得更深遠的考慮到，該項材料的應用是否會導致其他方面的成本增加。譬如說，所用的材料是否易於采購、便於倉儲、裝配和裝運。事實上，研發（設計）人員在設計某項新產品時，如欠缺全面的考慮，往往不得不在整改過程中臨時增加某些物料或增加裝配難度來解決它所存在的某些缺陷。而這些臨時增加的物料不僅會增加材料成本，還會增加生產過程中的裝配復雜度，因而間接影響到批量生產的效率，而且這也容易造成相關材料、輔料等物耗的大幅上升等等，而這些沉沒的成本往往遠大於其表面的成本。
4、減少設計交付生產前需被修改的次數。
設計交付生產（正常量產）前需被修改的次數（甚至細微修改），這是核算一個新產品開發成本投入的一個指標。很多事實顯示，許多時候新產品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產品不能一次性達到設計要求，通常需要被重新設計並重新測試好幾次。假定一個公司估計每個設計錯誤的成本是1500元，如果在新產品開發設計到生產前，每個新產品平均需要被修改的次數為5次，每年引進開發15個新項目，則其錯誤成本為112500元。 由這個簡單的算術就可以看出，在交付正常量產的過程中，每一點錯誤（每一次修改）都勢必給公司帶來一定的損失（物料、人工、效率的浪費等等）。而為減少錯誤而重新設計產品的時間延誤將會使產品較晚打入市場，誤失良機而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發設計人員的開發設計，在不影響成本、性能的情況下，應盡量提高一次設計的成功率。
Ⅸ 仿製葯如何在研發階段控製成本
研發階段的成本控制
由於多方面原因，我們在生產、研發、售後等各個方面都還沒有很強有力的規范，沒有很嚴格的流程管理，特別是在成本控制上還是處於粗放型管理狀態。08年底，老總就要求由研發部推動，生產部共同參與，對產品的成本進行詳細的統計分析。09年初，在老總的組織下，銷售經理、生產經理和我一同對我們現有的產品成本進行分析。結果讓大家歡心且遺憾，歡心在於我們看到了巨大的成本削減空間(約占總生產成本10%)，如能按照初步計劃執行，能夠控制下來的成本相當於09年利潤指標的10%了;遺憾在於我們去年為什麼沒有投入精力去研究並推動成本控制?
現場分析發現，這些成本控制的任務大部分(81%)需要研發部來推動執行。研發部的同事們，鄭重的拜託各位，對成本控制要嚴格把關，對於我們的成本控制計劃要大力支持，我們的成本控制可能直接等於一個?00萬的單子所帶來的利潤。
生產部提供了幾十張的報表，為我們的成本分析提供了基本數據，整理這些數據非常辛苦，感謝生產部經理和各位同事。
這些數據的分析過程引發了我對2方面問題的思考。
1、為什麼有10%的成本降低空間?
2、在產品的整個生命周期中成本如何分布，成本可控因素如何分布?
3、各階段如何控製成本?特別是研發階段如何保證進度又合理控製成本?
問題一、我們的產品為什麼會有10%的成本降低空間?研發階段是不是履行到成本控制的義務了?
如上圖所示，我們將可控成本因素進行歸類，主要有：改進設計、更改設計方案、物料成本降低、改換部件。我們對A、B、C三個產品進行詳細至元件級別的統計，得出的結論很是接近。
1、 改進設計可產生接近50%的成本控制比例。這在我們結構設計和控制系統設計上體現很明顯。我和B產品的設計人員在周二對B產品的零件逐個分析，結論是可以通過修改設計將加工費降低到原來的80%。當然，這會產生很龐大的修改工作量。律工在周六提醒我，A產品的電源模塊可以重新設計，這使控制系統成本降為原來的82%。
2、 更換設計方案是從根本上顛覆原來的實現方案。比如原來的D產品製造成本是2000，現在推翻重來的生產成本是1000。
3、 我們很多部件是需要外購的，並且這些部件在整個產品中所佔的比重也很大，根據市場變化和產品更新，更換新的部件會大幅度降低成本。標配電腦就是一個非常顯著的例子，原來5000元的筆記本，現在3500元就可以買到。
4、 物料成本降低主要指元器件、加工材料等降價。
改進設計導致的成本降低最為可觀，並且這部分的成本相當大的比例是在第一版設計階段就可以控制的，比如將某一零件有特別復雜的加工面改為簡單加工面，可能直接降低50%的加工費。這部分需要在設計階段就嚴格把關。
更改設計方案是不得已情況下才執行的。要用新的方案需要把原來的方案推倒重來，導致工作量繁重是一方面，更重要的是新方案需要時間進行可靠性、穩定性、可行性的論證。所以，我們在設計階段對於方案的確定要慎之又慎。下面舉兩個例子：1、A部件。2、B控制器。
A部件原來的方案採用玻璃筒，並且對底座有眾多功能要求，比如調整水平、調整高度，兼容攝像機等，導致幾方面的問題：1、設計過於復雜，加工費昂貴，製造難度大。2、玻璃筒不方便運輸，發貨非常麻煩。
B控制器原來的方案有幾方面的缺陷：1、使用過多未驗證的功能模塊。2、整體功能定位過於強大，設計過程很難把握。3、和原有的資源不相兼容。這些原因最後直接導致第一版B控制器設計失敗.
一個項目的設計思路、原理圖、功能框圖確定下來後，產品的成敗基本就確定下來了，產品60%的成本就確定下來了。所以，不合理的規劃對產品開發絕對是災難性的後果。
外購件在我們產品中佔了很大的比重，約在70%-85%之間，這個數字不知道大家事先有沒有想到?統計之後我覺得驚訝。我們的產品在不斷的推陳出新，也在不斷的降價報價，同樣我們產品所配置的外購件也不斷的有新替代品出現。比如我們一直用3000元的感測器，但市面上有沒有1500元的同類產品出現?如果有，這個產品就下降了1500元的成本，我們在自己設計的機械部件、電控系統上摳的死去活來的也摳不下這么多的成本來。期望大家能做件事：每一個季度對自己所負責的產品進行外購件分析，確定有沒有新的、更好的、更具性價比的方案出現。
問題二、在產品的整個生命周期中，成本如何分布，可控成本因素如何分布?
我們可以將產品的生命周期分為幾個階段：產品設計開發階段、產品生產製造階段、產品銷售維護階段。
(1)、產品設計開發階段
由於我們從事行業的特點，我們設計產品的時候不像民用、消費產品，產品目標成本控制採用逆推法實現，先根據市場定位給出一個可以接受的目標成本，再對這個成本進行分解、設計方案。我們設計過程是與之相反的：1、產品定義，規劃我們這個產品的功能特色。2、制定方案，根據產品定義的功能制定實現方案。3、細化方案，進行具體的方案實現。4、統計物料成本、製造成本，編制生產文件。所以產品還沒有開發出來前，我們一般很難准確估計產品的成本，且同樣的功能要求，不同的設計師設計成本可能截然不同。
對於我們的產品類型，產品成本的85%在設計階段就已經確定。生產部門所產生的成本在於生產效率、生產流程、廠家選擇、供應商選擇、生產廢品率等環節。
在問題一(為什麼有10%的成本降低空間?)對可控成本的分析，我們可以發現除物料成本19%外，其他的81%都需要研發部來推動降低，這就反映一個問題，在產品生命周期越上游，成本決定意義越重大，成本控制越容易，功能和部件的變更越簡單。同理，在產品開發4個階段的越上游的工作流程對成本影響越嚴重。我們以C產品為例，通過數據來分析這個趨勢。
第一階段：產品定義。
下面摘錄一段C產品的產品定義，開發過程以產品定義為指導。據此定義產品必須具備PC系統、超聲等多種感測器感測器、尺寸大小等，這些部分要求直接決定了成本份額的60%。
(產品定義略)
第二階段：方案設計。
具體選用什麼型號的微型PC系統、採用什麼電池、採用什麼電源模塊、採用什麼無線鏈路(注意這里是決定採用什麼型號，至於"要不要用"的問題在產品定義階段已經定下來了)，不同的選擇會產生一定的差價。這個差價可能會導致25%的成本，比如採用400M主頻的普通PC104整系統是2500元，採用VIA的微型PC整系統就是3800，不過不是價格最低就是最好的選擇，需要對整體方案進行折中和性能匹配。
第三階段：執行設計。
電路板用什麼器件、機械零件怎麼設計等等可以導致15%的成本。比如不用貼片鉭電容，而用直插鋁電解，可以降低這塊電路板5%成本。
上述數據依據A、B、C產品成本報表分析得出。
(2)產品製造生產階段
由於我的產品批量都不大，量產後產品的製造成本和樣機的製造成本相差不大。
電路板的製造成本看起來好像量產後會有很大的降價空間，其實這是誤解。樣機生產攤入了製版的開工費等一次性成本，批量生產的時候不用計算這部分的費用。注塑零件在計算生產成本的時候同樣沒有攤入模具費用。這些一次性的支出不出現在產品成本報表上，是隱形的成本。
產品在生產製造階段成本降低主要來源於提高生產效率，縮短生產周期;提高成品率，降低報廢和維修成本。
物料成本降低也是產品成本降低的一個關鍵因素，但不是我們所能掌控的。
(3)、產品銷售維護階段
這部分的成本很大程度上取決與產品的定義和設計。好的設計銷售容易，可靠的設計服務成本低。
問題三、研發階段如何控製成本?
一切因素都是人的因素，我們先從"人"分析。
我們的有些研發人員是直接從學校畢業後就到公司，就開始從事產品的開發工作，並沒有接受過很正規嚴謹的產品研發培訓、成本控制培訓，我們可以預見接下去2-3年內我們也不會有這樣的培訓。故而，在成本控制上做的不夠好是有原因的，但各位研發人員警醒，不要把這個原因當借口。成本高居不下的產品不是好產品，相應的設計師也不能稱為一個優秀的設計師。
我們有些研發人員是從實驗室出來的，實驗室里有的是經費，隨便設計什麼東西用的都是MAXON電機，日本三洋的電機都不屑於用，至少也需要FAULHABER電機。設計東西基本不用考慮成本，因為都是做理論驗證樣機，功能可靠、快速實現是一切的重點。當然，從實驗室出來後這樣的習慣也帶到工作中來了。
我們有很重的研發壓力，比如現在的E產品就要求在3月底實現供貨，我們的研發人員認為：快速實現最重要，成本問題退其次。其實我們需要注意：成本控制和研發進度並不矛盾。研發階段的成本控制基本准則是：保證產品功能實現，性能可靠，盡量用最低的成本完成產品開發。不是讓我們去用無把握的部件、器件，這也是一種成本浪費，如第一版270控制器。
我們的研發人員有時可能會想：我們可以在完成功能之後再慢慢改，再慢慢摳成本，先給生產部第一版的，以應付第一批催命的交貨。其實這是一個美好但一直不曾實現的夢想。縱觀我們的開發過程，可以發現我們做完的第一版如果沒有功能缺陷、沒有致命BUG，我們不會去為控製成本而重新改版，重新更新物料清單。原因2點：1、每個研發人員身上都壓著幾個任務，這個產品開發完了之後，立刻有新的產品需要跟進，在新研發任務的壓力下，我們不可能花時間去改原來已經可以銷售，並且沒什麼問題的產品;2、重改一版代價太大。我們可以計算，假如把某一個電源模塊改掉，每台可以減低100元，但是改這個模塊需要什麼成本呢?1、重新畫板需要1周，2、制樣板需要500元，3、驗證新模塊的可靠性需要1周，這些都是成本，最後發現這樣改也不劃算啊。因此，這100元的成本根本就沒辦法去控制下來。產品一旦量產，我們很難去彌補產品設計中的缺陷、降低成本，因此，在設計階段的降低成本至關重要。
各位，請警醒，也是正式的規定：對於電路板，我們允許有最多2次的改版;對於機械設計，我們只允許局部修改，不允許改版。所以，控製成本請從第一版做起。
根據問題一、二的數據分析，我們對研發階段如何進行成本控制是不是心裡有譜了?我認為有幾個方面需要做好：
1、功能定義方面。
為了避免失敗，原理圖、產品定義需要讓高手多審核。比如律工最近在設計新一代控制器，畫完原理圖後找了研究室、其他事業部的高手做了審核，這種態度是嚴謹、優秀並且需要大家學習的。
我們對產品功能進行構想時，要發揮發散性思維，以求獲取最有價值的點子，謀求和其他產品不同的特色之處。但落實到產品定義和功能設計的時候就需要收斂思維、列出重點、清除冗餘功能。大而全的東西一般是不可靠、不好用、高成本的產品。比如第一版270控制器就沒有對設計構想有效的收攏、確定重點。
2、實際設計落實。
在實際設計過程需要多比較和調研，不能抓住一個可用的部件就確定這個，沒有對比的方案肯定不是好的方案。比如XXX設計B產品時，對於奶瓶大小的電解電容就有多次選型，需要對成本、性能參數進行折中。
平時積累高性價比的設計方案，在我們產品設計過程中任務緊、壓力大，沒有時間和精力去測試很多方案，比如SP3220和MAX3232，同樣的功能但價格有很大的差異，用那種呢?驗證工作需要在平時多積累。
對成本控制和開發進度、功能實現分情況區別對待。對於產品量很大的產品嚴格控製成本，1塊功能比較復雜的板子削減10元的成本是不困難的，1000套就是1萬元的純利潤了。相反，對於一些小批量、高附加值、定製型的產品盡量使用成熟模塊、外購件等搭建，自己開發會出現大量的時間成本投入，也會產生可靠性問題，導致後期維護成本居高不下，可能導致虧本。類似產品需著眼於功能實現，具體過程以快速、可靠為重。
在任何類型的產品設計中，能以軟體實現的不用硬體實現，除非兩者會導致懸殊的工作量。原因如下：1、在產品開發階段。硬體的改動所需付出的代價遠高於軟體的改動。2、在產品維護階段。硬體基本不能通過升級實現，軟體可以通過給用戶更新版本，彌補漏洞、增加功能。3、在產品生產階段。軟體在產品化後基本不產生什麼生產製造成本。
3、外購部件選擇。
外購件約佔70%-85%之間的產品成本，在研發階段需要對外購部件進行多方對比，選擇合適的型號。比如電台，同樣的性能價格差異可能達到60%。
定期對外購件進行市場行情考察，尋找更高性價比的替代方案。
4、積累重用模塊。
在USB-232相關模塊的使用上，大家是不是發現一個功能可靠、性價比高、資料完整的電路單元是多麼可貴，多麼有價值。在此表揚下律工，這部分是他的功勞。
我們需要構建基礎電路模塊、通用程序模塊、公共代碼庫。
軟體需要對常用通用功能模塊進行封裝，打包成便於調用和嵌入的庫、類、函數，對這類基礎公用代碼，軟體技術組長需要檢查和維護，解決存在的漏洞，並保證軟體開發文檔的完整、詳細。讓其他的軟體工程師能夠方便使用，降低軟體的開發成本，降低代碼的重復編寫。
硬體部分的可以重用的電路模塊需要整理出來，並做好積累。電子技術組長需要保證這些通用模塊的優化、可靠、高性價比。並做好文檔，說明本模塊的具體工作原理和開發說明。
開發過程齊全的開發文檔好像會增加工作量，實際上不是這樣。我們的產品是面向教育的，後期會有很多的培訓文檔、教程，這些文件的來源就是我們開發過程所積累的這些資料。這些資料在配套資源編寫、在對銷售部和技術支持部的培訓中將會用非常大的用處。
對於公司而言，我們產品需要有人接手和維護，技術文檔越多樣化越詳細，集成本工作的成本越低。