1. 除了KPI还有好用的考核工具，你知道几个
在考核当中还有积分排序法，绩效考核法，360度评估法，OKR，这些都是里面一些比较好用的考核工具。
2. 除了okrs还有什么绩效考核的工具
MBO目标管理法
我们先来看第一个目标管理工具——MBO，提出MBO管理法的人是美国着名的管理大师、现代管理学之父彼得-德鲁克。他提出一个非常好的概念，就是白领员工应该和劳务性员工区别对待，白领员工从事的是知识型、复杂型、创新型的岗位，你只需要告诉他们你要什么，他们就会给你什么。而劳务性员工呢，从事的都是简单的、重复性的工作，他和白领型员工的管理方法应该不一样，所以它提出MBO目标管理法，用目标来管理团队，这在上世纪50年代是一个了不起的管理概念，MBO目标管理法，也是现代目标管理科学的开创者，这个理念影响了未来几十年的绩效管理、绩效考核。但这个时候的目标管理法还是比较简单的。
KPI关键绩效指标
smart出现之后，KPI也是差不多时候出现的，所以在美国，考核的峰值就是80年代，大家统统都用KPI考核，那个时候非常好适应，重复性的工作是占主体的，然后被国内企业引用，但是用到现在，大家慢慢绝得不适应，因为现在的变化太快，越来越倾向于知识型、创新性的团队。
BSC平衡计分卡
90年代，又出现了一个新的工具——平衡计分卡，这也是一个战略管理工具，通过战略地图、记分卡和行动计划表的模式来进行目标的管理，但是这个工具有点难，推行困难，尤其是在设计公司的战略地图的时候，是有难度的，我们做一下简单了解即可。
OKR目标与关键结果法
最后就是我们接下来要学习的OKR工作法，它其实出现的时间比SMART还要早，是英特尔在做战略转型的时候设计出来的，英特尔的CEO格鲁夫也被成为OKR之父，但那个时候还不叫OKR，也并没有广泛使用，1999年谷歌引用OKR，并快速的发展起来，才逐渐被发现和认可。
这就是目标管理科学上，所有工具的一个沿革，我们所熟悉的KPI也是其中一种，它是工作中的关键绩效指标，目标量化式分解，来进行考核，它是应用的过程中，更是一个绩效考核工具，或者说是发奖金的工具。
从时间上来判断，大家可以这样理解，后面出现的工具是前面工具的迭代，这样大家比较容易理解，OKR，是之前所有工具的迭代，所有的优点全都包含进去了。所以OKR并不是凭空出现的，而是发展迭代而来的，就像saas软件一样。
所以，从时间维度来看的话，OKR可以说是在目标管理科学上，名副其实的最前言的管理方法。我们的企业在发展，市场环境在变化，那我们也要追求更高效的管理方式，这个时候，OKR自然而然成为最佳的选择。如果选择 OKR 管理可以看一下 Tita OKR软件
3. 有什么好的绩效考核软件推荐
绩效考核是人力资源管理中最为关键的一部门。但涉及到各个部门，需要各个部门的紧密配合完成。一是：绩效考核的目的要明确；二是：考核实施工作要分步骤进行；三是：考核指标或要素的选取和设计工作要根据实际需求；四是：关于涉及员工切身利益的工资改革要慎重；五是：绩效考核的配套组织体制要健全；六是：要树立正确的绩效考核思想。
我们公司用日事清做绩效考核管理就做的很好，HR通过看板按照项目、部门等发布相应的企业管理制度，做到各项制度管理条款清楚透明。而且HR通过日事清发布各种消息也非常方便，避免了很多重复性的工作，提高了数据的唯一性和准确性。建立在看板的工作会落实到人，这些工作任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，增强了各部门的沟通，上下级的沟通。
4. 员工绩效考核软件哪家好
主要还是要看做哪方面的考核了，是okr还是kpi，工具有挺多的，我们用的tita的绩效宝，可以对承诺型的okr考核也可以直接kpi，操作简单，使用的方式也比较灵活
5. 除了KPI还有8种好用的考核工具，你知道几个
1、考核工具之QCD。
Q即品质，C即成本，D即交期。品质可以分成两种，一种是产品品质，如产品良品率（或是合格率）、产品不良率、产品报废率、产品直走率，还有服务品质，服务满意度、服务抱怨次数、服务客诉等。成本是品质发生的结果，都可以相应制定各方面考核指标，这些是因品质产生的成本，还有物料损耗也会产生额外成本，物料多用、用错、使用不当都会增加成本支出。为客户提供产品服务，交期也是一项重要指标，交期好比与时间赛跑，谁用的时间越少，谁就优发获得商机或市场。
2、考核工具之PDCA循环。
PDCA循环又叫“质量环”，通常分成四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、调整（Action），分别是现状调查、原因分析、要因确认、制定对策、实施对策、效果检查、巩固措施、遗留问题。
8、考核工具之目标评估方法。
根据一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方式。具体来说有好多模块，比如，产量绩效，人工绩效，辅料耗用绩效。就是把抽象的东西，具体到一些考核指标里，用指标来指导生产，来约束行为，来进行优胜略汰。
6. 绩效考核的工具有哪些
企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。 那么绩效考核的工具都有哪些呢? 1、smart原则 s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; ——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; ——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察; ——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。 2、swot分析法： strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 3、pdca循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生3、5w2h法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、二八原则 巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明： 80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来自20%的朋友; 80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中; 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。 5、任务分解法“wbs” wbs：任务分解法(work breakdown structure) 如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动 wbs分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 wbs分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论 wbs分解的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表中国吃网温馨提示：版权所有，转载请注明出处
7. 常见绩效考核工具有哪些
推荐有谱eHR,他家人事管理软件综合了薪酬、绩效、招聘、评测、考勤等核心环节，而且支持绩效等级、考核分制、强制分布、指标库、加减分项、一票否决权、考核规则、考核周期、绩效活动类型，功能非常齐全，可以试用体验下看看。
8. 绩效考核系统哪家好
外管理制度都水土服像KPI绩效考核执行甚至用本土治管理何呢内平衡计KPI热情非高效却往往限主要原没真清楚KPI管理模式所要求具体管理条件理论前提理论假设前提立(假设前提指析观点立条件)设定前提思维严谨性种具体体现管理科本质精髓斯坦说:两位工修理旧烟囱烟囱爬候位干净另位却满脸煤灰请问间谁洗澡呢位答说:位满脸煤灰喽斯坦说:请注意干净工看见另位满脸煤灰觉烟囱爬脏;另位看干净我再问谁洗澡另位兴奋发现答案:噢我知道干净看另位脏觉自脏;脏看干净却觉自并脏啊所定位干净跑洗澡所似乎都同意答案见斯坦慢条斯理说:答案错两都旧烟囱爬能干净另脏呢前提确结肯定没意义离既定前提条件析所结论便毫意义甚至错误同假设前提同结论管理问题KPI使用前提广东佛山家陶瓷企业市场销售业绩连徘徊5000万元左右该企业典型家族式民营企业板三亲六戚遍布企业各管理要位企业浮于事计划赶变化事情非突各机构山林立企业内耗严重并且导致企业价值观非混乱事情板亲自问才效实现企业二飞跃板决企业实施变革经流程改善企业实施关键绩效指标--KPI考核希望借提高产经营绩效企业应用段间发现本降反升些层终恢复究其原企业运用KPI考核机械套用管理工具没能充认识使用假设前提比仅仅看重考核二字却员工考核标准内容没达致计划赶变化视经义自实施结尽意种现象企业引入先进管理工具或者屡见鲜才能实现管理工具同具体管理实践完美结合企业导入KPI需要注意哪些具体使用前提假设:企业存明确价值取向目标绩效考核体系根本发点实现组织目标显工具应用前提条件企业要明确价值取向目标少企业明确价值取向发展目标企业自身知道何何何谈绩效考核假设二:员工职责明确职责明确仅仅绩效考核前提企业管理基本要求既员工职责履行情况绩效考核主要依据显必须要求员工职责明确该企业显具备条件家陶瓷企业由于建材需求快速升温导致企业规模快速膨胀程企业没建立起套规范管理体系设岗、领导、越级指挥现象比比皆板董事兼总经理板娘管财务板娘妹妹管采购板娘妹夫管市场销售其亲戚于企业各角落板娘车间指挥工板亲自问营销领导仅干扰层领导权威建立更影响基层员工价值标准像企业能够实施绩效考核假设三:管理者存客观评价属工作绩效机既管理者绩效考核直接责任者显前提条件管理者存客观评价属工作绩效机说要敢于肩负起管理者基本职责前提条件能否具备于企业依打问号传统企息事宁管理者基本哲管理者解绩效考核结直接影响员工收入任免自自表现欠佳属给予错考核结表现色属考核结没脱颖于考核结审核或者审批走走场执行绩效考核能流于形式假设四:企业愿意支付定考核本管理需要本越精细管理需要支付越管理本绩效考核要想让绩效考核系统真发挥作用花钱花间经济角度说否值投入本进行管理于该项管理获效益高于所投入本绩效考核否值花力气推行企业管理者困惑于绩效考核投入付实实绩效考核所带效益未知数且何准确计量绩效考核所带效益难题企业实施KPI考核短期带荡甚至业绩滑企业应付本内外功企业已经用实践告诉我于期望持续发展企业讲实施绩效考核管理必要经济所企业应该绩效考核支付财务本企业管理者应该绩效考核支付间本假设五:企业现薪酬水平或者职业机于考核者说吸引力kpi绩效考核表 员工于绩效考核结表示关注主要原于期望自工作结能够薪酬或者职业发展报员工于绩效考核结都漠关难想象绩效考核系统发挥作用执行绩效考核些管理者总抱怨说绩效考核结难兑现通考核结要增加收入家皆欢喜收入降低肯定辞职辞职容易引进并容易所间绩效考核难免流于形式于企业绩效考核失效主要原于企业现薪酬水平或者职业机于考核者吸引力够所应该重新审视薪酬水平员工职业发展通道建设停留何改善绩效考核体系企业习种理论与首先要明白其前提特别要考虑同行业、企业同阶段、偏与文化、制经济政策、商业观念等面差异让KPI真发挥作用考察内外企业KPI实践实现绩效考核预期效使用行锚定评使用关键事件;每月进行考核每进行考核;由直接级进行考核却实行360度考核谓八仙海各显真效绩效考核体系都具备特征:特征:实现组织目标视绩效考核根本发点管理目手段绩效考核管理控制理论讲绩效考核仅项重要力资源管理职能保现组织目标效管理控制手段组织通绩效考核体系组织目标解体绩效目标同通绩效考核衡量组织现状并现状未目标进行比较寻找其差距基础调整优化企业资源(力资源其项资源)管理机制断缩差距实现组织目标所说实现组织目标才绩效考核真发点特征二:员工职责履行情况绩效考核主要依据绩效考核应该考核种非普遍说德、能、勤、绩品德能力每月或者每季度都发变化绩效考核体系能够准确衡量种变化答案显否定其实理解扩绩效考核外延德、能、勤、绩员工全面考核绩效考核绩效考核顾名思义要考核绩效说考核员工职责履行情况所设置考核指标要根据同职位合理设置说要员工职责履行情况作绩效考核主要依据特征三:管理者绩效考核直接责任者谁绩效考核应该负责呢都责任归咎于力资源管理部门其实绩效考核否认力资源部绩效考核工作组织部门力资源管理部门主要责任于建立套帮助管理者更评价属工作绩效考核管理体系所承担直接责任间接责任各级管理者才知道组织目标知道何组织目标合理解目标才能实现绩效考核根本目;各级管理者才能全面解属职责履行情况才能使考核结偏离客观事实所说组织各级管理者绩效考核直接责任者特征四:员工绩效通量化式进行考核现代企业管理精细化程度越越高于员工绩效仅仅否理想定性判断够要员工工作绩效进行定量描述同现代管理技术(例IT技术)熟定量衡量员工绩效提供理论支持技术手段组织实施绩效考核希望员工工作绩效进行量化绩效考核体系复杂度体现何量化评估员工工作绩效何准确识别员工实际工作绩效预定目标差距何准确衡量两员工间工作绩效所存差距力资源管理部门作绩效考核组织部门所负重要职责特征五:员工绩效考核结直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展决策绝部实施KPI企业都绩效考核结与员工薪酬等级职业发展机直接挂钩希望员工能够绩效考核足够重视同根据绩效考核结进行薪酬调整决策体现决策依据充性其实安排更积极意义:面绩效考核结与员工薪酬相挂钩让员工享企业经营效益或者企业经营效益担部经营风险;另面绩效考核结与员工职业发展结合起效实现员工发展企业发展机结合助于塑造员工企业同呼吸共命运企业文化总结幸福家庭相似幸家庭各各幸管理离特定性、历史文化传统、自禀赋、力资源素质、行业、企业家风格等种素前提条件由于些条件存使经验特别难于复制内通用、丰田热情非高效却往往限主要原没真清楚通用、丰田管理模式所要求具体管理条件丰田、通用模式理论前提理论假设前提立(假设前提指析观点立条件)设定前提思维严谨性种具体体现管理科本质精髓理论量案例归纳提炼理论抽象寻找案共性程案研究带理想化需要特别强调理论假设前提假设条件定现实条件完全符合候需要进行条件设定并据提新理论、观点、应该抱残守缺、刻舟求剑企业导入管理工具往往没深入思考些管理工具具体使用系统要求管理者厢情愿霸王硬弓限真理化放四海皆准真理没经深入思考结往往误入即使套用科管理工具引进先进思想往往事倍功半体现欠缺思维严谨与科态度企业习种理论与首先要明白理论立前提特别要考虑同行业间差异企业同阶段差异、偏与文化差异、员工熟度差异、基础管理差异、制经济政策、商业观念差异等习种严谨科面利于指导我经验升理论指导企业实践;另面促使我习思想深入解认识理论特定存条件做更效习
9. 绩效管理的工具有哪些
有的人喜欢说方法有的人又说是工具。我觉的是统一的。也就是说工具摆在那里，有的人拿着它喜欢这样子用，有的人喜欢那样子用。工具就是一个理论，方法就是如何去运用。绩效考核的工具有： 1、swot分析法： strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、pdca循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 3、5w2h法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart原则 s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的 意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
10. 绩效考核有哪些工具
第一类工具：KPI(关键业绩指标），KPI理论基础来源于二八原理，即一个公司价值创造过程中，每个部门或每个员工80%的成果，是由20%的关键行为完成的。抓住这20%，就抓住了主体。
第二类工具：OKR(关键目标+关键结果），理论来源是德鲁克的MBO，目标自下而上的提出，指标保证公开承诺，并提出目标的关键结果是什么，考核的结果不直接应用在员工薪酬方面。
第三类工具：360度评估反馈，理论来源英国陆军智囊团，在英特尔充分发展。由员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。
第四类工具：BSC平衡计分卡，由卡普兰和诺顿研究发明，后来发展衍生出战略地图。从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理工具。
第五类工具：KSF薪酬全绩效，理论基础是将KPI+OKR+BSC结合，组合了绩效和薪酬的方法，汲取了各个工具的优势。提取考核对象的核心价值点，设计3-6个关键指标，每个指标配置不同的权重和平衡点，当实际贡献成果超过平衡点，即获得奖励。